Pojcie projektu znane jest od bardzo dawna Ju

Pojęcie projektu znane jest od bardzo dawna. Już w starożytności wielkie budowle wykonywane były na podstawie szczegółowych, jednorazowych planów technicznych i organizacyjnych, szczegółowo określających zadania oraz zasady kierowania pracą wykonawców. Złożoność przedsięwzięć i zwykle nowatorska koncepcja w pełni uzasadniały nadanie tym planom nazwy oddającej ich twórczy charakter. Bowiem projekt wywodzi się z łacińskiego słowa proiectus, oznaczającego wysunięcie ku przodowi, co interpretuje się jako zamiar, plan zamierzonej budowy[1]. [1] Matczewski Andrzej, Zarządzanie Projektami, w: Koźmiński K. Andrzej (red. nauk. ), Piotrowski Włodzimierz (red. nauk. ), Zarządzanie – Teoria i Praktyka, Wydanie V, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 455

n Działania projektu dzieli się na dwie podstawowe grupy[1]: n działania podstawowe – związane bezpośrednio z powstawaniem przedmiotu projektu, np. pisanie programu komputerowego, n działania kierownicze – obejmujące wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie personelu i kontrolowanie przebiegu projektu, np. spotkanie z zespołem piszącym oprogramowania w celu rozdzielenia zadań. [1] Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, Podstawy Controllingu Projektów, Centrum Badań nad Projektami s. c. , 2006, s. 17 [1] Łada Monika, Kozarkiewicz , Centrum Badań nad Projektami s. c. , 2006, s. 17

Mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane w ramach organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia[1]. Zwykle jest ono zainicjowane albo przez jakąś potrzebę organizacji albo na zlecenie klienta[2]. James P. Lewis definiuje projekt jako jednorazowe zadanie, które posiada określony termin rozpoczęcia i termin zakończenia, jasno określone cele, zakres działania i (z reguły) określony budżet [1] Pawlak Marek, Zarządzanie Projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 17 [2] Schwindt Christoph, Resource Allocation in Project Management , Springer, 2005, s. 1

n n Projekt jest przedsięwzięciem jednorazowym i w jego wyniku powstaje jedyny w swoim rodzaju produkt lub usługa. Niektóre czynności powtarzalne, jak na przykład budowa serii typowych domów może wydawać się procesem lub operacją o charakterze powtarzalnym. Jednak w rzeczywistości każda z nich jest odrębnym projektem, realizowanym na terenie o innej charakterystyce podłoża, z udziałem innych ekip budowlanych lub zespołów pracowników, przy różnych relacjach czasowych pomiędzy każdym z poszczególnych etapów wykonywanych prac. W definicji J. M. Jurana pojawia się słowo „problem”, co sugeruje istnienie rozbieżności pomiędzy obecnym i pożądanym stanem rzeczy, a także uznanie faktu, że likwidacja rozbieżności pociągnie za sobą konieczność pokonania przeszkód. Innymi słowy, celem projektu jest likwidacja wyżej wspomnianej rozbieżności.

Cechy projektu ZAKŁADA CEL ANGAŻUJE ZASOBY JEST UNIKALNY Źródło: opracowanie własne MA OGRANICZONY CZAS POWODUJE ZMIANY

Można wymienić szereg przykładowych przedsięwzięć, które pasują do definicji. Projektem będzie, więc: n stworzenie nowego wyrobu lub usługi, wprowadzenie zmiany w strukturze organizacyjnej, strukturze zatrudnienia lub stylu funkcjonowania organizacji, zaprojektowanie nowego środka transportu, opracowanie lub pozyskanie nowego lub udoskonalonego systemu informatycznego, budowa budynku lub obiektu przemysłowego, budowa instalacji wodno – kanalizacyjnych dla potrzeb lokalnej społeczności w kraju rozwijającym się, przeprowadzenie kampanii politycznej, n wdrożenie nowej procedury lub procesu w organizacji n n n

PROJEKTY ZEWNĘTRZNE: projekty obiektów budowlanych różnego rodzaju (budynków mieszkalnych, budynków użyteczności publicznej, budowli przemysłowych, obiektów infrastruktury itp. ); projekty wytwarzania złożonych obiektów technicznych (statków, samolotów, dużych maszyn i urządzeń itp. ); n produkcja filmów; n przygotowanie i realizacja wielkich kampanii promocyjnych; n prowadzenie złożonych prac badawczych[1]; n organizowanie konferencji, szkoleń itp. ; n opracowywanie dużych projektów konsultingowych. n [1] Definicja projektu [online ], Presell Mocne Linki [dostęp 4 lutego 2008 r. ], dostępny w Internecie: [online], http: //andbass. com /t/definicja_projektu http: //andbass. com/t/

PROJEKTY WEWNĘTRZNE: n wewnętrzne projekty badawczo – rozwojowe, n wprowadzenie nowych produktów na rynek, n rozwój sieci dystrybucyjnej, n projektowanie oraz wdrażanie dużych systemów informatycznych, n przygotowanie i wdrażanie projektów restrukturyzacyjnych[1]. [1] Klasyfikacja projektów [online], Presell Mocne Linki [dostęp 8 lutego 2008 r. ], dostępny w Internecie: http: //andbass. com/n klasyfikacja__projektow. html

Rodzaje projektów Źródło: Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja Power. Point, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, s. 5

Okres realizacji projektu. Źródło: Opracowanie własne.

Zarządzanie projektami, tym razem jako dziedzina wiedzy człowieka, nie jest dziedziną nową, bo jej początki sięgają czasów II wojny światowej. (Speer Alfred)

Czym więc konkretnie jest zarządzanie projektami? Wyjaśniając to pojęcie mówimy o zdolnościach i umiejętnościach, które sprawiają, że przeprowadzenie projektu jest możliwe[1]. Zwięzła Międzynarodowa Encyklopedia Biznesu i Zarządzania grupuje owe umiejętności w sześć kategorii: planowanie, budżetowanie, sporządzanie harmonogramu, zaopatrywanie, monitorowanie, kontrolowanie[2]. [1] Gomes Rui, de Vilder Dirk, [1] Abrignani Bernard, Gomes Dirk, Zarządzanie Projektem: Pakiet Szkoleniowy Nr 3 , Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji, Warszawa 2000, s. 39 [2] Kloppenborg J. Timothy, Mantel J. Samuel Jr. , Project Management: The Concise International Encyclopedia of Business and Management , 2 nd Edition, Thompson Press, London 2001, s. 5438

Korzyści i trudności w procesie zarządzania projektami. KORZYŚCI o identyfikacja ram czasowych dla harmonogramu zadań; o mierzalność stopnia realizacji w stosunku do planów; o o TRUDNOŚCI złożoność projektów; specjalne wymagania klienta oraz zmiany zamierzeń; wczesna identyfikacja problemów, by możliwe było wprowadzenie niezbędnych korekt; polepszenie zdolności szacowania dla przyszłego planowania; o umiejętność poznawania, które cele nie mogą zostać osiągnięte lub są poza zasięgiem; o zwiększa szansę na sukces w przyszłych projektach i in. restrukturyzacja organizacyjna; ryzyko projektów; zmiany w technologii; przyszłościowe planowanie i oceny i in. Źródła: Kerzner Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling , 7 th Edition, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 23 Archibald D. Russell, Doskonalenie Project Management – artykuł z 17 Światowego Kongresu Project Management, Moskwa 2003, s. 1

Triada zarządzania projektami. Źródło: Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja Power. Point, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, s. 24

W procesie zarządzania projektem biorą zwykle udział interesariusze wewnętrzni (należący do organizacji) oraz zewnętrzni. Ilość uczestników oraz ich rola uzależnione są w dużym stopniu od charakteru konkretnego projektu. Jednak można wśród nich wyróżnić cztery podstawowe podmioty: n sponsor projektu – osoba lub podmiot finansujący przedsięwzięcie lub zlecający wykonanie projektu, w przypadku produktów – projektów jest to klient, n kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za prawidłową realizację projektu, n zespół projektowy – pracownicy bezpośrednio zaangażowani w wykonywanie projektu, n podwykonawcy – podmioty zewnętrzne (przedsiębiorstwa), którym zleca się wykonanie części działań składających się na projekt[1]. (LGOM) [1] Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, Podstawy Controllingu Projektów, Centrum Badań nad Projektami s. c. , 2006, s. 10 Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, , Centrum Badań nad Projektami s. c. , 2006, s. 10

n n n n W skutecznym zarządzaniu projektami pomocne mogą okazać się poniższe „złote zasady zarządzania projektami” wymienione przez Nitish Shah: wyznaczenie głównych celów; wyznaczenie celów podrzędnych; określenie zakresu projektu; opracowanie struktury zadań; wymyślenie organizacji i zakresu odpowiedzialności; identyfikacja ryzyka i działań; stworzenie systemu kontroli[1]. [1] Shah Nitish, The Golden Rules Of Project Management – prezentacja Power. Point, s. 4

n Kim Heldman porównuje cykl życia projektu do doświadczeń jakich doznają rodzice podczas dojrzewania swoich dzieci. Otóż na początku, po narodzinach, niemowlę wywołuje wielkie poruszenie gdziekolwiek się pojawi. Jednak początkowo niewiele o nim wiemy. Więc poznajemy je, oceniamy jego potrzeby. Z czasem dziecko dorasta i dojrzewa (i kosztuje przy tym mnóstwo pieniędzy), aż pewnego dnia „praca” rodziców dobiega końca. Projekty zaczynają się właśnie w ten sposób i mają podobny przebieg[1]. [1] Heldman Kim, Project Management Professional (PMP) Study Guide , SYBEX, San Francisco London 2002, s. 22

n Uogólniając, cykl życia projektu pozwala określić [1]: n n jaka techniczna praca musi zostać wykonana w każdej fazie; kiedy w poszczególnych fazach tworzyć źródła dostawcze, oraz jak je nadzorować, kontrolować i zatwierdzać; kto jest związany z każdą z faz; jak kontrolować i autoryzować każdą fazę. [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge , 3 rd Edition, Project Management Institute, Newtown Square 2004, s. 20

n Etapy, na które dzieli się projekty, są tak silnie powiązane z ich specyfiką, że trudno jest określić w tym zakresie jakieś ogólne reguły. Niezależnie jednak od tego bardzo znacznego, praktycznego zróżnicowania projektów, podejmowane są próby modelowego przedstawienia ich przebiegu [1]. Jeden z najbardziej powszechnych sposobów definiowania cyklu życia projektu wyróżnia cztery fazy realizacji projektu (diag. 4) [2]: [1] Łada Monika, Kozarkiewicz – Chlebowska Alina, Podstawy Controllingu Projektów, Centrum Badań nad Projektami s. c. , 2006, s. 18 [2] Davidson J. Frame, Zarządzanie Projektami w Organizacjach czyli jak sprostać wymaganiom klienta na czas, nie przekraczając budżetu, WIG-Press, Warszawa 2001, s. 7

1. Identyfikacja (wyobrażenie) projektu – pierwsza faza cyklu życia projektu. Wyznaczane zostają projekty, które powinny zostać podjęte. Analizuje się, czy projekty są warte przeprowadzenia, oraz czy będzie to opłacalne dla firmy. Bardzo istotne jest, by do pracy nad projektem zostały wykorzystane zasoby organizacji. Niektóre z czynności podejmowanych w fazie wyobrażenia projektu: n n n zostają zidentyfikowane potrzeby; właściwe odpowiedzi na potrzeby zostają określone i opisane; główne źródła dostawcze i grupy robocze zostają zidentyfikowane; zaczynają kształtować się zespoły; kwestie wykonalności i uzasadnienia projektu zostają zaadresowane [1]; [1] Heerkens R. Gary, Project Management, Mc. Graw – Hill, 2001, s. 12

2. Planowanie – druga faza, która stanowi zarazem podstawę cyklu życia projektu. Proces ten mówi każdej osobie zaangażowanej w przedsięwzięcie, dokąd należy zmierzać i jak tego dokonać. Dokumentacja stworzona podczas planowania jest wykorzystywana w pozostałych fazach projektu, we wspomaganiu jego czynności i monitorowaniu postępów. Głównym produktem tej fazy jest plan projektu. Niektóre z czynności podejmowanych w fazie wyobrażenia projektu: n n n wyznacza się źródła dostawcze; spisuje się i publikuje dyrektywy wykonawcze; ustala się budżet projektu; definiuje się zadania i sposoby oceny projektu; opisuje się specjalne umiejętności potrzebne do wykonania zadań projektowych [1]; Heldman Kim, Project Management Jump. Start, SYBEX, San Francisco London 2003, s. 21 [1]

3. Wdrożenie (realizacja, wykonanie) – trzecia faza cyklu życia projektu, podczas której plany zostają wcielone w życie. Zespoły projektowe zostają przydzielone do konkretnych zadań, zaś menedżerowie projektu dbają, by skupiały się one na ich realizacji. W trakcie tego etapu wykorzystywana jest większość surowców oraz budżetu. Głównym produktem tej fazy jest ukończony projekt. Niektóre z czynności podejmowanych w fazie wdrożenia projektu: n n n wcześniej wyznaczone zadania zostają realizowane; podjęte zostają czynności zarządcze do monitoringu i kontroli; zidentyfikowane zostają zmiany, rezultaty, efekty; projekt zaczyna być przygotowywany do zamknięcia [1]; [1] Westland Jason, Project Management Guidebook – darmowy ebook dostępny pod adresem internetowym: http: //www. method 123. com/affiliates/method 123 -ebook. pdf, s. 6

4. Zakończenie (i ocena) – ostatnia faza, która często jest jednak pomijana w cyklu życia projektu. Wydaje się, że w momencie gdy cel projektu zostaje osiągnięty zaś klient jest zadowolony, rozpoczyna się praca nad kolejnym projektem. Jednak zakończenie projektu jest ważnym procesem. n Niektóre z czynności podejmowanych w fazie wdrożenia projektu: n n uzyskanie akceptacji klienta; kompletowanie dokumentacji projektu; kompletowanie rozliczeń ostatecznych; ostateczny raport projektu [1] Wysocki K. Robert, Mc. Gary Rudd, Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme, 3 rd Edition, John Wiley & Sons, 2003, s. 45

Diagram 4. Podstawowe fazy cyklu życia projektu. Źródło: Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami , Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s. 9

Wykres 3. Cykl życia projektu a koszty i zatrudnienie. Źródło: opracowanie własne.

n n n n Przykładowo, informatycy częściej skłaniają się ku koncepcji wyróżniającej sześć etapów cyklu życia projektu [1]: rozpoznanie potrzeb; definicja wymagań; projektowanie systemu; wdrożenie; testowanie; obsługa. [1] Davidson J. Frame, Managing Projects in Organizations: How to Make the Best Use of Time, Techniques, and People, 3 rd Edition, Jossey-Bass, San Francisco 2003, s. 7

n n n n n Z kolei Albert Lester w Project Planning and Control odwołuje się do normy BS 6079, zgodnie z którą na cykl życia projektu składa się [1]: koncept – podstawowe idee, sytuacje biznesowe, wykaz wymagań, cel; wykonalność – testy, komercyjna i finansowa żywotność, studia techniczne, wycena kapitału itd. ; szacunek – aplikacje dla funduszy, określania ryzyka, opcji itd. ; autoryzacja – zgody, pozwolenia, warunki, strategia projektu; wdrożenie – realizacja pomysłu, zaopatrzenie, fabrykacja, instalacja, zlecanie, upoważnianie, zamawianie; finalizowanie – testy wykonalności, zdawanie produktu klientowi, ocena; operacja – dochód z danego okresu, produkcja, utrzymanie; zakończenie – zamknięcie, likwidacja, usunięcie. [1] Lester Albert, Project Planning and Control, 4 th Edition, Butterworth – Heinemann, 2004, s. 20

Tabela 4. Model cyklu życia projektu – charakterystyka. Źródło: Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja Power. Point, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, s. 32

Definiowanie projektu. n n n Wiele osób uważa definiowanie projektu za część procesu jego planowania – i mają rację. Jest to pierwszy krok, od którego wszystko się zaczyna [1]. Podstawą każdego projektu jest potrzeba. Projekt realizowany jest w celu jej zaspokojenia. Dobre rozpoznanie (zdefiniowanie) potrzeby gwarantuje, że projekt będzie skuteczny, czyli zaspokoi potrzebę. Dlatego warto poświęcić czas, aby ją właściwie zdefiniować. Wiele osób nie docenia tego etapu pracy, szybko określając jaki projekt zaspokoi potrzebę, i tym samym popełnia błąd już na wstępie. Konsekwencją takiego postępowania może być realizacja projektów, które nie rozwiązują żadnych problemów, planowanie wielkich i kosztownych przedsięwzięć, podczas gdy wystarczyłoby wprowadzić kilka drobnych zmian [2]. [1] Horine M. Gregory, Absolute Beginner's Guide to Project Management , Que, 2005, s. 61 [2] Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami , Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s. 13

Przerwany cykl życiowy projektu. Źródło: Mazur Stanisław (red. ), Zarządzanie Projektem – Poradnik dla Samorządów Terytorialnych , Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Akademii Ekonomicznej w Krakowie oraz Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Kraków 2004, s. 18

Wybór projektu może być uzależniony od różnych czynników. Może być, na przykład, wywołany przez zewnętrzny bodziec w postaci pytania ofertowego lub zaproszenia do przetargu. Właśnie w ten sposób potencjalni klienci zabiegają o oferty dotyczące realizacji projektów budowlanych lub zaoferowania określonej usługi. Z naszego punktu widzenia istotne jest to, czy odpowiedź na te zabiegi jest warta naszego czasu. Innym czynnikiem powodującym wybór danego projektu jest bodziec wewnętrzny, na przykład od kierownictwa lub zespołu zajmującego się redefinicją procesów zarządzania w firmie.

Proces definiowania potrzeby projektu składa się z trzech faz [1]: [1] Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami, Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s. 13 1. Narastanie potrzeby – potrzeby są wynikiem zmian, jakie zachodzą w naszym otoczeniu i w nas samych. Świat cały czas zmienia się, tworząc nowe potrzeby. Gdyby nic nie ulegało zmianie, nie pojawiałyby się nowe potrzeby i nie byłoby konieczności ich zaspokajania poprzez realizację coraz to bardziej złożonych projektów. Zmiany powodują, że np. dotychczasowa struktura organizacyjna urzędu przestaje być wystarczająca. Pojawiają się nowe zadania do wykonywania, a inne przekazywane są na wyższy szczebel. Zmieniają się także oczekiwania mieszkańców w zakresie poziomu obsługi. Narasta potrzeba.

2. Rozpoznanie potrzeby – zauważenie istnienia potrzeby wcale nie jest łatwe. Przyzwyczajamy się do działania w swoich dotychczasowych strukturach i w nawale pracy zupełnie zauważamy, że pojawiła się potrzeba reorganizacji. By temu zaradzić, specjaliści od zarządzania zalecają, by co jakiś czas świadomie poszukiwać potrzeb, tych, które już się pojawiły i tych, które mogą się pojawić w przyszłości, by odpowiednio wcześnie rozpocząć przygotowania do ich zaspokojenia

3. Zdefiniowanie potrzeby – istotą tego działania jest dogłębna analiza potrzeby i zrozumienie jej istoty. Według jednej z zalecanych metod należy wykonać pięć następujących kroków: n n n prosimy klienta o zdefiniowanie potrzeby; odpowiadamy na wszystkie pytania, które mogą pomóc w poznaniu istoty potrzeby; wykonujemy wszelkie niezbędne analizy i badania umożliwiające lepsze poznanie potrzeby; definiujemy potrzebę najlepiej, jak potrafimy; prosimy klienta o ocenę naszej definicji potrzeby (ewentualnie modyfikujemy) [1] Pietrzykowski Maciej, Project Management – wykład, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

n n n Należy pamiętać, że cel powinien być jasno określony, zrozumiały dla wszystkich i możliwy do zrealizowania. Dla lepszego zrozumienia istoty zagadnienia może posłużyć akronim SMART (ang. inteligentny, sprytny) określający główne cechy celu [1]: Specific (konkretny); Measurable (mierzalny); Attainable (osiągalny); Realistic (realistyczny); Time – limited (terminowy). [1] Lewis P. James, Fundamentals of Project Management , 3 rd Edition, AMACOM, New York 2006, s. 51

n n n n n Po określeniu potrzeby i wyznaczeniu celu można przystąpić do ostatecznego zdefiniowania projektu. Wybór konkretnego rozwiązania wymaga [1]: Zebrania danych o: otoczeniu projektu – instytucjonalnym, społecznym, politycznym i gospodarczym, technicznych możliwościach osiągnięcia celu, dostępnych środkach finansowych, zasobach materialnych i ludzkich, Stworzenia kilku wariantów rozwiązań najpierw w formie pomysłów, a następnie wybranych koncepcji; Zbadania wykonalności tych koncepcji oraz ich efektywności ze względu na postawiony cel; Analizy i dokonania wyboru konkretnego rozwiązania; Ponownego przeanalizowania wybranego rozwiązania by upewnić się czy jego wdrożenie doprowadzi do osiągnięcia postawionego celu. W przypadku projektów inwestycyjnych ta ostatnia analiza może być dokonywana już w oparciu o bardziej szczegółowe opracowania branżowe. [1] Szczęsny Piotr, Zarządzanie Projektami, Agencja Wydawniczo – Reklamowa MT, Warszawa 2003, s. 15

Inicjowanie projektu. n Inicjowanie zawsze stanowi zespół pierwszych czynności w procesie realizacji projektu. To podczas trwania tej fazy, koncepcja projektu zostaje zwykle sformalizowana. Wszystkie kwestie omówione w tej fazie, są później rozwijane w fazie planowania [1] Baca Claudia, Project Manager's Spotlight on Change Management, Harbor Light Press, San Francisco London 2005, s. 24

Inicjowanie projektu. Źródło: Verzuh Eric, The Fast Forward MBA in Project Management , 2 nd Edition, John Wiley & Sons, 2005, s. 22

Dojście do etapu inicjowania projektu. Źródło: Brandon Dan, Project Management for Modern Information Systems , IRM Press, 2005, s. 31

n n n Michał Trocki proponuje następujący przebieg etapu inicjowania projektu [1]: analiza potrzeb; formułowanie inicjatyw projektów; zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu; analiza i ocena inicjatyw projektów; przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie. [1] Trocki Michał, Podstawy Zarządzania Projektami – prezentacja Power. Point, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, s. 36

Przebieg etapu inicjowania projektu. Źródło: Schmidt Paweł, Zarządzanie Zakresem Projektu – materiały szkoleniowe, Project Management Consulting