Podstawy zarzdzania projektem Wspczesne podejcie do zarzdzania wyrnia

Podstawy zarządzania projektem

Współczesne podejście do zarządzania wyróżnia dwa podstawowe typy pracy (działań) procesy projekty -stabilność -nastawienie na zmiany -rutynowość - zawiera elementy nowości i ryzyka -niewielki poziom ryzyka -kierownictwo sporadycznie steruje procesem - powtarzalność - aktywne zaangażowanie kierownictwa - unikatowość produktu projektu

Zarządzanie- definicja Zarządzanie jest swego rodzaju" wędrówką przez chaos", konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno- prawnych, środków materialnych i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. (otwarte pytania- czym zarządzamy, jaki jest cel działań) Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN

Proces zarządzania Nakłady z otoczenia (zasoby ludzkie, finansowe, fizyczne, informacyjne) Cele osiągnięte (sprawnie i skutecznie) Proces zarządzania (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie- pętla) Podstawy zarządzania organizacjami. Ricky W. Griffin, WN PWN, W-wa

Relacja między rutyną pracy a złożonością techniczną- • Rutyna pracy M. J. Hatch, Robotnicy przy taśmie montażowej rzemieślnicy technicy Inżynierowie projektanci, naukowcy artyści niska Złożoność technologii wysoka

Projekt to przedsięwzięcie o charakterze tymczasowym, z określonym początkiem i końcem. Projekty zakrojone na szeroką skalę mogą trwać wiele lat, lecz mimo to czas ich trwania jest ograniczony. Projekty kończą się, gdy przyjęte w nich cele zostały osiągnięte lub gdy okaże się, że nie da się ich osiągnąć w określonej perspektywie czasowej, przy założonych ograniczeniach czasu oraz/lub budżetu.

Przykładowo, wytwarzanie produktów jest procesem ciągłym (i dlatego nie może zostać uznane za projekt), podczas gdy, np. budowa fabryki ma określony początek oraz koniec (i dlatego jest projektem).

Przykładowe źródła finansowania projektu Środki własne Kredyt bankowy Akcjonariusze Fundacje Dotacje rządowe/ samorządowe Środki Unii Europejskiej (lub podobnych funduszy) • crowfunding • • •

Zasadnicze cechy projektu • • • zorientowany jest na jasno określony cel ma ograniczone ramy czasowe trwania ustalony jest zakres projektu w trakcie jego realizacji wykorzystywane są różne zasoby obejmuje wiele działań- interdyscyplinarny ma określony budżet wysoki poziom ryzyka wymaga pracy zespołowej jest wyodrębniony w strukturze organizacyjnej

Misja projektu w sposób zwięzły odpowiada na trzy ważne pytania: • Jaki jest cel projektu? • Dla kogo projekt jest realizowany? • W jaki sposób projekt zostanie zrealizowany?

cele projektu powinny spełniać kryteria SMART • • • Specyfic- dokładne, precyzyjne, konkretne, Measurable- takie, które dadzą się zmierzyć, Acceptable- akceptowalne Realistic- realistyczne Time bounded- takie, który są określone w czasie Encyklopedia Zarządzania

SMART • (akronim od ang. Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound, dosł. sprytny) – koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel.

S. M. A. R. T • Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji, sformułowany cel powinien być: • Skonkretyzowany (ang. Specific) – jego zrozumienie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację, • Mierzalny (ang. Measurable) – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną „sprawdzalność” jego realizacji, • Osiągalny (ang. Achievable) – cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji, • Realny (ang. Realistic) – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował, • Określony w czasie (ang. Time-bound) – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć. https: //pl. wikipedia. org/wiki/S. M. A. R. T. _(zarz%C 4%85 dzanie)

Analiza typu SWOT

Zarządzaj sobą ; )

Po przyjęciu wizji projektu. Diagnoza możliwości realizacji projektu poprzez analizę uwarunkowań i zasobów finanse Kultura Prawo (formalności) ludzie (otoczenie społeczne) polityka technologia czas wiedza

Zarządzanie projektem- definicje • Jest to proces, w ramach którego menadżer planuje zadania w obrębie projektu, steruje nimi, dysponuje zasobami udostępnionymi przez organizację dla realizacji przedsięwzięcia. Zarządzanie projektem, to umiejętne użycie dostępnych technik w celu osiągnięcia wymaganych rezultatów, zgodnie z ustalonym standardem w ramach budżetu i w określonym czasie (Burton, Michael 1999, s. 20) • Zarządzanie przedsięwzięciem (projektem) to planowanie, organizowanie, monitorowanie i raportowanie wszystkich aspektów przedsięwzięcia oraz motywowanie wszystkich uczestników do osiągania celów przedsięwzięcia (Polska Norma PN-ISO 1006)

System zarządzania projektem Szereg współzależnych i współdziałających podsystemów, do których zaliczają się kontrola, planowanie, informacja, metodologia, kultura, organizacja i zasoby ludzkie. Te podsystemy odgrywają istotną rolę w procesie zarządzania każdym projektem i każdy z nich może zdecydować o powodzeniu lub porażce projektu.

Kierownik projektu musi posiadać następujące umiejętności: • integrowania wiedzy z rożnych dyscyplin, • definiowania projektu i określenia jego zakresu, • • zaplanowania zadań i ustalenia harmonogramu czynności koniecznych do ich realizacji, • przewidywania, przydzielania i zarządzania środkami służącymi do realizacji zadań,

c. d. Kierownik projektu musi posiadać następujące umiejętności: • zarządzania czynnikami ryzyka zagrażającymi realizacji projektu, • przygotowywania budżetu i wykonywania kontroli finansowej, • ograniczania – wymykającego się spod kontroli – rozszerzania zakresu projektu przy zachowaniu elastyczności i możliwości przystosowania się do zmieniających się okoliczności, • • efektywnego komunikowania się z beneficjentami projektu, osobami lub instytucjami finansującymi projekt i członkami zespołu ds. realizacji projektu.

Jaka jest moja pozycja-możliwości realizacji projektu • Ustalenie podmiotów współpracujących w realizacji projektu • Sieciowa perspektywa zarządzania- współpraca, komunikacja, przepływ wiedzy i decyzji

Fazy projektu o charakterze ogólnym Faza Główne czynności Tworzenie koncepcji (tzw. faza idei – zwykle obejmuje okres przed oficjalnym uznaniem istnienia projektu) • określenie podstawowej idei projektu, • analiza sprzeczności interesów, problemów i możliwości, • przygotowanie koncepcji projektu, • określenie problemu, który należy rozwiązać lub możliwości, którą należy wykorzystać. Definiowanie projektu • opracowanie wstępnej struktury zarządzania projektem: wybór kierownika projektu oraz członków zespołu realizującego projekt, • ocena wykonalności koncepcji w formie projektu, • wstępne oszacowanie kosztów, • opracowanie wstępnego harmonogramu, • określenie parametrów jakości/wyników, • przygotowanie misji projektu oraz wstępnego opisu projektu w oparciu o kroki zaprezentowane powyżej.

Fazy projektu o charakterze ogólnym Faza Sporządzenie planu projektu Główne czynności • przygotowanie szczegółowego planu pracy poprzez określenie zadań i czynności koniecznych do realizacji projektu, • zatwierdzenie struktury zarządzania projektem, • podział obowiązków na zadania i czynności, które należy wykonać, • szczegółowe określenie parametrów czasowych, kosztowych i jakościowych oraz środków wymaganych do realizacji projektu, • określenie cech kontrolnych projektu, • określenie ograniczeń projektu, • sporządzenie dokumentacji oceny ryzyka oraz planu zarządzania.

Fazy projektu o charakterze ogólnym Faza Główne czynności Realizacja projektu • realizacja projektu zgodnie z założonym planem, • monitorowanie postępów w odniesieniu do planu, • wprowadzanie niezbędnych poprawek w celu „utrzymania” projektu w założonych ramach czasowych, budżetowych i jakościowych. Zakończenie projektu • oficjalne zakończenie projektu, • dokonanie oceny, sporządzenie raportu na temat czasu realizacji projektu, jego kosztów, jakości/wyników oraz wykorzystania środków, • ocena procesu zarządzania projektem, • ocena członków zespołu ds. realizacji projektu, rozwiązanie zespołu, • porównanie rzeczywistych wyników z założeniami planu projektu, • archiwizacja dokumentacji projektu.

Na zarządzanie projektami składa się sekwencja logicznie uporządkowanych i zaplanowanych procesów: • • • procesy inicjacji, procesy planowania, procesy realizacji, procesy monitoringu i kontroli, procesy zamknięcia projektu. P. C. Dinsmore, J. Cabanis-Brewin, The AMA handbook of project management, Amacom, Nowy Jork 2006, s. 27, za: W. Walczak http: //www. e-mentor. edu. pl/artykul/index/numer/33/id/709

Zadania • Zbuduj zespół, narysuj strukturę organizacyjną • Oszacuj pracochłonność i czas trwania zadań • Ustal kolejność zadań- przykład nie można rozpocząć budowy domu bez pozwolenia na budowę • Stwórz harmonogram, uwzględnij dostępność ludzi, podziel na etapy http: //octigo. pl/2010/11/planowanie-projektu-w-9 -prostych-krokach/

Planowanie • Definiowanie i strukturyzacja zadań (wyszczególnienie rodzajów) • Harmonogramowanie • Delegowanie zadań

Metody stosowane przy planowaniu • Diagram Gantta (Harmonogram Adamieckiego) – graf stosowany głównie w zarządzaniu projektami. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania, oraz rozplanowanie ich w czasie. https: //pl. wikipedia. org/wiki/Diagram_Gantta • Ścieżka krytyczna- ścieżka krytyczna jest trwającym najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów chronologicznie ułożonych zadań takich, że każde następne nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie skończy. https: //pl. wikipedia. org/wiki/%C 5%9 Acie%C 5%BCka_krytyczna#Przyk. C 5. 82 ad

Dobry projekt to: dobrze przemyślany projekt, zgodny ze zdefiniowanymi potrzebami, przygotowany i wdrażany we współpracy z partnerami, którego realizacja zapewnia osiągnięcie założonych celów/efektów i który jest wart całej ciężkiej pracy, którą w niego włożysz. . . Źródło: dr S. Bednarek

Typologia “złych” projektów (doświadczenia walijskie, ale już i polskie) - projekty “ulubione zwierzaczki”, “pieszczochy władzy” lub “nawiedzonych entuzjastów” (“pets”) - projekty proponowane przez niewielką liczbę osób, a nawet przez pojedyncze osoby – często wymagają znacznych funduszy a dostarczają nikłych rzeczywistych korzyści. - projekty “ja też” (“me too”) – my też chcemy mieć to co już mają sąsiedzi, inne miasta. . . - projekty “zróbmy coś” (“catch – up”) – projekty poprzez realizację których za wszelką cenę chcemy nadrobić zaległości i zmniejszyć tzw. lukę infrastrukturalną. . to nie są dobre motywacje wyboru projektów! Źródło: dr S. Bednarek

Czas projektu • Potrzeba, pomysł, wstępna projekcja • Sporządzanie dokumentacji projektowej (co? ), zgodnie z wymogami donatora (diagnoza, plan projektu, studium wykonalności, dokumentacja techniczna, ocena oddziaływania na środowisko, wskaźniki osiągnięcia celów projektu, ludzie) • Oczekiwanie na decyzję • Sporządzenie dokumentacji wykonawczej

Myślenie systemowe w zarządzaniu projektamipodsystemy Dynamiczne otoczenie: społeczne, rynek, technologie Podsystem metodyk ZP, Podsystem narzędzi informatycznych Podsystem organizacji projektu: Wsparcie kierownictwa, struktura organizacyjna Podsystem społeczny: przywództwo, kompetencje, kultura Podsystem celów , wymagań, potrzeb

Model organizacji w podejściu systemowym

Karta projektu- zawartość • nazwa projektu • powody powołania projektu • cele stawiane przed projektem – generalne (społeczne, środowiskowe, biznesowe) i operacyjne (główne produkty) • warunki, ograniczenia i założenia • główni członkowie struktury projektowej (sponsor, kierownik projektu, główny architekt itp. ) • odpowiedzialność i uprawnienia kierownika projektu (maksymalna liczebność zespołu projektowego, • maksymalny budżet, główne zasady dotyczące śledzenia / komunikowania statusu) • założenia dotyczące planu projektu (kiedy zostanie przedstawiony i co będzie zawierał)

Zintegrowane zarządzanie projektemdokumentacja wykonawcza projektu • dokument ten formalnie zatwierdza projekt • dostarcza informacji na temat wewnętrznych i zewnętrznych partnerów- ich zaangażowania w projekt, sposobów komunikowania się i przepływu informacji • dokumentuje wstępne wymagania, dla zaspokojenia oczekiwań zaangażowanych stron • Zawiera informacje dotyczące budżetu projektu (źródła finansowania) • Upoważnienia dla kierownika projektu (dotyczące dysponowania zasobami, monitorowania, egzekwowania ) • Zawiera informacje dotyczące harmonogramu, kamieni milowych i przeznaczenia środków finansowych projektu

Czym jest zarządzanie projektami? • Zarządzanie projektem – zastosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik do zadań projektowych, w celu spełnienia lub przewyższenia oczekiwań zainteresowanych stron wobec projektu Zarządzanie projektem to poszukiwanie równowagi pomiędzy: • zakresem, czasem, kosztem i jakością • rozbieżnymi (często sprzecznymi) oczekiwaniami zainteresowanych stron • potrzebami sformalizowanymi (wymaganiami) i niesformalizowanymi (oczekiwaniami) Zarządzanie przez projekty – oparcie działalności firmy na świadczeniu projektów na potrzeby klientów i dostosowanie pod tym kątem kultury organizacyjnej i struktur wewnętrznych Stanisław Strelnik, Ernst&Young

W perspektywie zarządzania humanistycznego Najbardziej istotne jest utrzymanie orientacji wszystkich działających w organizacji publicznej lub społecznej na właściwe dla niej cele i wartości

Zarządzanie przez cele • Przykład „kując kamienie- buduję katedrę” • Zarządzanie przez cele mówi menadżerowi, co powinien robić. Pozwala mu to robić- należyta organizacja własnej pracy. Ale czy będzie możliwe żeby to zrobić, zależy od ducha organizacji • Duch organizacji rodzi się u góry. Organizacja o wielkim duchu bierze się z wielkiego ducha tych u szczytu. Jeżeli duch zanika, dzieje się tak dlatego, że góra się psuje • Przywództwo polega na ukazywaniu szerszych horyzontów, podnoszeniu wydajności każdego z ludzi, budowaniu osobowości każdego z nich ponad ich naturalne ograniczenia. P. Drucker, Praktyka zarządzania

Dwa zestawy założeń na temat natury człowieka. Douglas Mc. Gregor (1960) • Teoria X- stereotyp-przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy (jest leniwy) • Teoria Y- stereotyp- człowiek jest z natury chętny do pracy (zhumanizowany) Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN

Psycho- społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi w organizacji • Empatia (gr. empátheia „cierpienie”) – zdolność odczuwania stanów psychicznych innych osób (empatia emocjonalna), umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia, spojrzenia z ich perspektywy na rzeczywistość (empatia poznawcza). • Inteligencja kulturowa (CQ) to zdolność adaptacji do odmiennych realiów kulturowych. Wyrazem tej zdolności jest umiejętność wyłapywania różnic kulturowych, ich odpowiednia interpretacja oraz uwzględnianie pozyskanej wiedzy w przezwyciężaniu problemów wynikających z odmienności. • Inteligencja emocjonalna, inaczej EQ (ang. emotional quotient, EQ; emotional intelligence, EI) – kompetencje osobiste człowieka w rozumieniu zdolności rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób, jak też zdolności używania własnych emocji i radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób. Wikipedia

Budowanie relacji Relacje budujemy w pierwszym rzędzie wtedy, gdy wchodzimy z kimś w bezpośredni kontakt. Gdy słuchamy i mówimy. • Uważność (aktywne słuchanie- mowa ciała, szanuj mówiącego, staraj się rozumieć) • Asertywność- to postawa społeczna w kontaktach z drugim człowiekiem polegająca na uznaniu, że każdej ze stron (mnie i Tobie) należy się jednakowy szacunek, ochrona godności i poszanowanie praw osobistych (stanowczość bez przemocy, łagodność bez uległości, techniki prowadzenia dyskusji) • Komunikowanie (pozytywne, neutralne, korygujące) W sytuacjach emocjonalnie trudnych to, jak mówimy jest zwykle ważniejsze od tego, co mówimy. Andrzej Jacek Blikle, (2016), Doktryna Jakości, (wydanie II turkusowe). Rzecz o turkusowej samoorganizacji

Zarządzanie/Przywództwo • Chociaż uporządkowanie rzeczywistości jest konieczne, skuteczny menadżer nie powinien dopuścić, aby stało się to jego obsesją. Powinien zdawać sobie sprawę, że wyzwolenie potencjału twórczego firmy jest dla niej szansą rozwoju. Podczas gdy kreatywność może zagrozić obecnym sposobom organizowania, jest również źródłem inwencji, innowacji i pasji życia. Potrzebujemy jej w naszym życiu, by ciągle stawiać wyzwania techniczne uporządkowanym organizacjom, aby nie ulegały stagnacji i zdołały dostosować swe funkcjonowanie do zmieniających się okoliczności. (…) uważamy, że kreatywność i inspiracja, przy równoczesnym istnieniu technicznej racjonalności, będą definiować efektywne przywództwo biznesowe Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Zarządzanie/Przywództwo Menadżer Artysta Kapłan Cechy ogólne Zdyscyplinowany, racjonalny Ciekawski, niezależny Empatyczny, etyczny Główna kompetencja Organizowanie, kontrola Kreacja, prowokacja Inspirowanie, budzenie dobrego samopoczucia Pomaga innym rozwijać Umiejętności, intelekt Wyobraźnię, emocje Wiarę Domena psychiczna Intelekt Emocje Dusza Typ wizji Strategiczna Artystyczna (zmysłowa) Transcendentalna (metafizyczna) Źródła siły i wpływu Doświadczenie Oryginalność Czystość Heroiczny ideał Decydent Innowator Zbawca Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Zarządzanie/Przywództwo • Tworzenie historii jest jednym z ważniejszych elementów konstruowania kultury organizacyjnej. Ich specyfika czyni kulturę solidną, ożywia wartości oraz podtrzymuje piedestały, na których ustawiani są organizacyjni herosi. Bez nich było by trudno podtrzymać wyjątkowość, jak i utrwalić identyfikację z organizacją. Snucie opowieści jest bez wątpienia kluczową umiejętnością skutecznych liderów, a twórczy przekaz może pozwolić przywódcy stanąć na czele drużyny i zachęcić innych do podążania za sobą Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Zarządzanie/Przywództwo • Pracownicy i beneficjenci instytucji są głównymi realizatorami organizacyjnej wizji( albo powodem jej niepowodzenia) dzięki swym zachowaniom i podejściu, a wyznawane przez nich wartości decydują, czyj wpływ zostanie zaakceptowany i przełożony na konkretne przedsięwzięcia. Co więcej, gdy wizja jest zgodna z wyznawanymi wartościami, pracownicy i inni interesariusze będą się głęboko angażować w jej realizację. Można z dużym prawdopodobieństwem powiedzieć, że mamy tu do czynienia ze spiralnym procesem: wartości determinują wizję, która wpływa na określone zachowania, które wpływają ponownie na wizję. Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Zarządzanie/Przywództwo • Nie oczekujcie jednak, ze kreatywność i inspiracja wykonają całą pracę za was. Trzeci komponent, ważny element oblicza menadżerskiego, to instytucjonalizacja. Dotyczy ona wyrytej głęboko w świadomość codziennej rutyny i zachowań, które powodują, że efekty naszego postępowania stają się bardziej przewidywalne. Trwały wpływ kreatywności i inspiracji zależy od instytucjonalizacji, jednak sama instytucjonalizacja bez pozostałych komponentów, nie pozwoli menadżerowi przeobrazić się w lidera, gdyż każda organizacja potrzebuje zmiany, by adaptować się do otoczenia. Instytucjonalizacja znacznie częściej blokuje zmianę, niż ją wspiera. Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Zarządzanie/Przywództwo • Dążenie do połączenia postawy artysty i kapłana z postawą menadżera powinno mieć szerokie podstawy. Skoncentrujcie się na tym, by otworzyć swoje umysły, wzbudzić gotowość do przyjęcia rozmaitych interpretacji i wyzwolenia kreatywności. Możecie tego dokonać, czytając książki, oglądając filmy, chodząc do teatru czy odwiedzając galerie sztuki, słuchając muzyki, grając na instrumentach, tańcząc malując, rzeźbiąc czy rysując , odtwarzając duchowe rytuały. W ten sposób poznacie symbole i mity, które możecie wkomponować w swoje historie lub posłużyć się nimi w procesie tworzenia własnych dramatów i mitów. Sztuka i doznania duchowe powinny pomóc wam osiągnąć stan świadomości mitologicznej, którą możecie wyzwolić w chwili, gdy przyjdzie na to właściwy czas. Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Zarządzanie/Przywództwo • Ponad wszystko zadbajcie o to, by mieć możliwość krytycznego spojrzenia na swoje postępowanie, własna sytuację, organizację i otoczenie, w którym pracujecie, znaczenie, jakie ma praca w waszym życiu. To wyzwoli tkwiącego w Was artystę i kapłana, a menadżerowi da chwilę wytchnienia. Trzymając się jedynie racjonalnego/ technicznego podejścia można popaść w pracohoholizm, stać się automatem wykonującym powierzone zadania w sposób mechaniczny, efektywny i prawidłowy, który jednak nigdy nie zastanawia się nad ich celowością i sensownością. Musicie nauczyć się, kiedy dopuszczać do głosu artystę, kapłana, a kiedy menadżera. Nie faworyzujcie żadnego z nich, musicie kochać ich na równi. Mary Jo Hatch, Monika Kostera, Andrzej K. Koźmiński, 2010, Trzy oblicza przywództwa: MENADŻER ARTYSTA KAPŁAN, Wydawnictwa Akademickie I Profesjonalne, Warszawa

Wskaźnik produktu, rezultatu i oddziaływania • Wskaźniki produktu, rezultatu i oddziaływania służą monitorowaniu stanu realizacji celów danego projektu oraz ocenie efektów jego wdrażania na poszczególnych etapach. Należy sformułować je w sposób obiektywny i spójny, by każdy wymieniony przez beneficjenta wskaźnik znajdował odzwierciedlenie w przyjętym celu. Zdarza się, iż wyznaczony cel jest niezmierzalny i trudny do określenia w sensie liczbowym, dlatego też wskaźniki na poziomie projektu powinny uwzględniać zarówno cele ilościowe, jak i jakościowe. Natalia Kacprzak, http: //mojafirma. infor. pl/firma-w-unii/213035, Wskaznik-produktu-rezultatu-i-oddzialywania. html

Wskaźnik produktu, rezultatu i oddziaływania • Wskaźnik produktu odnosi się do wszystkich tych produktów, które powstały w trakcie realizowania projektu oraz w rezultacie wydatkowania przyznanych środków. Swoim zasięgiem nie powinien wykraczać poza przyjęty termin wdrażania danego przedsięwzięcia. Przykładami wskaźników produktu są mierzalne oraz zgodne z przyjętym harmonogramem projektu elementy tj. liczba zrealizowanych szkoleń bądź zakupionych maszyn, długość zmodernizowanych dróg, liczba nowych budynków mieszkalnych. Natalia Kacprzak, http: //mojafirma. infor. pl/firma-w-unii/213035, Wskaznik-produktu-rezultatu-i-oddzialywania. html

Wskaźnik produktu, rezultatu i oddziaływania • Wskaźniki rezultatu dotyczą efektów działań, które nastąpiły po zakończeniu i w wyniku realizowania projektu oraz które wpływają bezpośrednio na otoczenie społeczno-ekonomiczne. Wskaźnik rezultatu informuje o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wcielenia w życie danego przedsięwzięcia oraz sytuacji beneficjenta projektu w tym etapie. Powinny być one przedstawiane za etap nie wcześniejszy niż wskaźniki produktu. Rezultaty muszą być spójne oraz logicznie powiązane z owymi produktami. Do rezultatów projektu można zaliczyć: liczbę osób korzystającą z oferty szkoleniowej, liczbę nowo utworzonych podmiotów gospodarczych bądź miejsc pracy, powierzchnie pustostanów. Natalia Kacprzak, http: //mojafirma. infor. pl/firma-w-unii/213035, Wskaznik-produktu-rezultatu-i-oddzialywania. html

Wskaźnik produktu, rezultatu i oddziaływania • Ostatni ze wskaźników, tzw. wskaźnik oddziaływania ocenia efekty projektu w dłuższej perspektywie, czyli nie bezpośrednio po zakończeniu przedsięwzięcia. Tego rodzaju mierniki zazwyczaj przedstawia się rok po zrealizowaniu danej inicjatywy celem pokazania trwałych zmian jakie spowodowały w otoczeniu społeczno-ekonomicznym. Przykłady wskaźników oddziaływania to m. in. : natężenie ruchu samochodowego, struktura miejsc pracy, liczba mieszkańców na terenach zrewitalizowanych. Natalia Kacprzak, http: //mojafirma. infor. pl/firma-w-unii/213035, Wskaznik-produktu-rezultatu-i-oddzialywania. html

dr Anna Pawłowska ajpawlowska@gmail. com