POBOLJANJE PROCESA RADA Prof Dr Dragan Domazet 1

POBOLJŠANJE PROCESA RADA Prof. Dr Dragan Domazet 1

Opšti model upravljanja poslovanjem Strateski ciljevi poslovanja OKOLINA Strategija operacija Ulazni transformisani resursi Materijali Informacije Kupci Projektovanje Poboljšanje Ulazni resursi Sredstva Zaposleni Planiranje i upravljanje Ulazni resursi za transformaciju OKOLINA Konkurentna uloga i pozicija poslovanja Izlazni proizvodi I usluge Kupci 2

Ključna pitanja • Kako se može meriti performanse poslovnih operacija u odnosu na pet ciljeva performansi? • Kako operacioni menadžeri prave prioritete u poboljšanju ciljeva performansi? • Koji su pristupi u upravljanju brzinom poboljšavanja? • Gde reinženjering poslovnih procesa spada u okviru aktivnosti poboljšanja? • Koje se tehnike koriste za poboljšavanje? 3

Model poboljšanja poslovanja Stvaranje boljeg procesa Poboljšanje procesa rada Upravljanje poboljšanjem procesa rada Upravljanje totalnim kvalitetom Sprečavanje otkaza i održavanje Sprečavanje pogoršavanja procesa 4

Merenje performansi • Prvo se mora utvrditi koliko je dobar dosadašnji način rada • Merenje performansi je proces kvantifikacije akcije, gde merenje znači proces kvantifikacije, a performansa operacije je rezultat akcije preduzete od strane menadžmenta. • Performansa operacije je stepen kojim operacija zadovoljava pet ciljeva performansi u nekom vremenskom trenutku, a rada zadovoljenja kupca. 5

Performanse operacije poslovanja u odnosu na zahteve tržišta Zavisnost Kvalitet Zavisnost Troškovi Brzina Fleksibilnost Kvalitet Brzina Troškovi Fleksibilnost Zahtevi tržišta i performanse operacija se menjaju s vremenom vreme Performansa poslovanja Zahtevi tržišta 6

Parcijalne mere za ocenu performansi poslovanja Cilj performanse Neke tipične mere Kvalitet Broj defekata po jedinici Nivo žalbi kupaca Nivo škarta Broj reklamacija u garantnom roku Srednje vreme između kvara Ocena zadovoljstva kupca Brzina Vreme čekanja kupca Vreme realizacije naloga Frekvencija isporuka Odnos stvarnog i teoretskog vremena realizacije Ciklusno vreme 7

Parcijalne mere za ocenu performansi poslovanja Cilj performanse Neke tipične mere Zavisnost Procenat zakasnelih isporuka Prosečno vreme zakašnjenja Procenat proizvoda na zalihama Srednja devijacija u odnosu na obečanu isporuku Poštovanje termin plana Fleksibilnost Vreme razvoja novih proizvoda ili usluga Opseg proizvoda ili usluga Vrme promene mašina Srednja veličina serije Vreme potrebno za povečanje količine proizvoda Odnos srednjeg i maksimalnog kapaciteta Vreme da se promeni termin plan proizvodnje 8

Parcijalne mere za ocenu performansi poslovanja Cilj performanse Neke tipične mere Troškovi Odnos minimalnog i srednjeg vremena isporuke Varijansa u odnosu na budžet Iskorišćenje resursa Produktivnost radnika Dodatna vrednost Efikasnost Cena po satu rada 9

Standardne performanse • Standardi se koriste de bi se utvrdilo da li je performansa dobra, loša ili osrednja? • Istorijski standardi – Upoređenje sadašnjih performansi sa ranijim – Daje relativnu, ali ne i apsolutnu ocenu • Standardi ciljnih performansi – Postavljaju se na osnovu ocene da su oni odgovarajući (ili prihvatljivi za kupca) • Standardne performanse konkurenata – Uzimaju se ostvarene performanse konkurenata • Standardi apsolutnih performansi – Uzimaju se teorijske krajnje granice (npr, “bez greške”, “bez zaliha”) – Najčešće se ne ostvaruju u praksi, ali daju određenu indikaciju 10

Performansa isporuke: dobra, loša ili osrednja? Apsolutna performansa = 100% 100 Očekivanje kupca = 98% Procenat isporuka tačno na vreme Ciljna performansa = 95% 90 X X 80 70 X 60 X 50 X X Performansa konkurenata = 81% Performansa u odnosu na očekivanje kupca je SLABA Istorijska performansa je DOBRA Performansa u odnosu na cilj je SLABA Performansa u odnosu na konkurente je DOBRA Apsolutna performansa je SLABA Sada vreme 11

Upoređenje performansi Benchmarking • Benchmarking = upoređenje performansi sa performansama drugih organizacija – Proces učenja od drugih • Primer Xerox-a – Porazni rezultata benchamarking su pomogli postizanju dva cilja: • Postavljanje standarda za performanse (strateški nivo) • Raumevanje najbolju praksu i metode poslovanja koje mogu da pomognu u ostvarivanju ciljeva 12

Proces Benchmarking-a u Xerox-u • Planiranje – Utvrđivanje izlaza iz benchmarking-a – Utvrđivanje najboljeg konkurenta – Određivanje metoda za prikupljanje podataka • Analiza – Određivanje sadašnjeg jaza u konkurentnosti – Projektovanje budućeg nivoa performansi 13

Proces Benchmarking-a u Xerox-u • Integracija – Postavljanje funckinalnih ciljeva – Komunikacija podataka i prihvatanje analize – Razvoj funkcionalnog akcionog plana • Akcija – Primena specifikacije – Posmatranje rezultata/izveštaja o napretku – Rekalibracija benchmarking • Zrelost – Ostvraenje liderske pozicije – Potpuno integrisan proces 14

Zakljuci analize u Xerox-u • Planiranje je potrebno radi postavljanja realističkih ciljeva benchmarking studije • Preduslova z uspeh benchmarking-a je razumevanje sopstvenih procesa • Koristiti sve raspoložive informacije od koristi za proces bencmarking-a • Biti pažljiv u postavljanju pitanja drugim organizacijama 15

Tipovi benchmarking-a • Unitrašnji benchmarking – Upoređivanje organizacionih jedinica iste organizacije • Spoljni benchmarking – Upoređenje sa drugim organizacijama • Nekonkurentni benchmarking – Upoređenje sa organizacijama koje nisu konkurenti • Konkurentni benchmarking – Uporešenje sa direktnim konkurentima • Benchmarking performansi – Upoređenje postignutih performansi u različitim organizacijama • Bechmarking prakse rada – Uporedjnje sličnih procedura rada u drugim oragnizacijama 16

Benchmarking je alat za poboljšanje poslovanja • To nije projekt, to je kontinualni proces upređivanja • On obezbeđuje informacije, ali ne i rešenja • To je proces učenja od drugih na pragmatičan način • To je proces koji zahteva dosta vremena i rada da bi se sprovela dobra sbenchmarking studija 17

Ciljevi benchmarking-a • Traženje novih ideja i prakse koja se može kopirati i prilagoditi • Stimulacija kreativnosti i stimulans za bolje razumevanje kako bi trebalo da se bolje zadovaoljavaju očekivanja kupcaca • Olakšavanje razumevanja zahteva tržišta i unutrašnjieg načina rada kojim se ti zahtevi zadovoljavaju • Direktan doprinos dizanju konkurentnosti organizacije 18

Prioriteti u poboljšanju • Dva uticaja na prioritete poboljšanja: – Potrebe i želje kupaca – određuju važnost ciljeva poslovanja – Performanse i aktivnosti konkurenata – određuje postignute performanse • I važnost i performansa moraju se zajedno gledati pre određivanja prioriteta • Konkurentni faktori: – za pobedu, za ostajanje u poslu i manje važni faktori • Ova tri faktora se dalje kategorizuju u jake, srednje i slabe 19

Konkurentni faktori CILJEVI ZA OSTAJANJE U POSLU CILJEVI ZA DOBIJANJE POSLA neutralni -nie Niska Postignuta performansa Visoka +vni neutralni -vni Niska Kvalifikacioni nivo Postignuta performansa Visoka Napor a konkurentnošću +vni MANJE VAŽNI CILJEVI neutralni -vni Niska Postignuta performansa Visoka 20

Određivanje prioriteta Prioriteti se određuju prema. . Vašoj VAŽNOSTI PERFORMANSI Svakog cilja konkurentnosti Pri radu na ostvarenju svakog cilja konkurentnosti PRIORITETI POBOLJŠAVANJA 21

Skala važnosti od devet tačaka Za ovu grupu proizvoda postoje sledeći ciljevi performansi: FAKTORI ZA POBEDU 1 - Obezbeđuje krucijalnu prednost kod kupcima 2 - Obezbeđuje važnu prednost kod najvećeg broja kupaca 3 - Obezbeđuje korisnu predmost kod najvećeg broja kupaca FAKTORI ZA OSTAJANJE U POSLU MANJE VAŽNI FAKTORI 4 - Potreba da se primenjuju dobaro industrijski standardi 5 - Potreba primeni osrednjih industrijskih standarda 6 - Potreba da se bude u blizini ostatlog dela industrije 7 – Obično nisu važni, ali mogu postati važni u budućnosti 8 - Vrlo retko se smatraju važnim 9 - Nikad se ne uzimaju u obzit 22

Skala performansi od devet tačaka Za ovu grupu proizvoda postignute performanse su: BOLJE NEGO KONKURENTI 1 - Konsistentno značajno bolji nego na najbliži konkurent 2 - Konsistentno jasno bolji nego najbliži konkurent 3 - Konsistentno nešto bolji od najbližeg konkurenta ISTO KAO KONKURENTI 4 - Često nešto bolji od većine konkurenata. 5 - Skoro isti kao i konkurenti. 6 - Često blizu konkurenata GORE NEGO KONKURENTI 7 - Obično nešto lošiji od glavnih konkurenata 8 - Obično lošiji od većine konkurenata 9 - Stalno lošiji od najvećeg broja konkurenata 23

DOBRA Matrica važnost-performansa 1 bolji 2 PRETERAO? ODGOVARAJUĆE KONKURENTE U ODNOSU NA PERFORMANSE 3 4 isti POBOLJŠATI 6 7 lošiji LOŠA 5 HITNA AKCIJA 8 9 9 8 manje važno NISKA 7 6 5 odgovarajući VAŽNOSZ ZA KUPCE 4 3 2 1 pobednički VISOKA 24

Pristupi postizanju poboljšanja • Skokovito (naglo) poboljšanje – Oslanja se na inovacije, jer se drastično menja dosadašnji način rada – Posledica-skokovit rast performansi • Kontinualno (stalno) poboljšanje - Kaizen – Stalna upotreba malih poboljšanja – Relativno bezbolno uvođenje novih malih poboljšanja – Kaizen obuhvata svakog u preduzeću, od menadžera do radnika – Nije važna količina, već monebtum uvođenja promene 25

Performance Željeno poboljšanje preformanse postizanjem skokovitih poboljšanja Skokovita poboljšanja Vreme 26

Stvarno poboljšanje prefromansi pri skokovitim poboljšanjima Stvarno poboljšanje vreme 27

Poboljšanje preformansi kontinualnim poboljšanjima Standardizuj i održavaj Poboljšanje “Kontinualno” poboljšanje vreme 28

Razlika • Skokovito poboljšanje se oslanja na kreativna rešenja – Podstiće slobodno razmišljanje i individualizam – Ne prihvata ograničenja na ono šzo je moguće • Kontinualno poboljšanje je manje ambiciozno – Naglasak na adaptibilnost, timski rad i analiza detalja – Oslanja se na nagomilano iskustvo i na ljude • Moguće je kombinovati oba pristupa, u različitim vremenima 29

Svojstva skokovitih i kontinualnih promena Inovacija. . . Hratjoročne, dramatične Veliki koraci Skokovit Abrupt, volatile Nekoliko šampiona Individualne ideje & napor Odbaci & iznova Nova otkrića/teorije Velike investicije Mali napor Tehnologija Profitna orijentacija . . . Kaizen Efekat Pristup Vremenski okvir Promena Učešće Pristup Oblik Pokretač Finansije Održavanje Fokus Evaluacija Dugoročno, nedramatično Mali koraci Kontinulano, inkrementalno Postepeno i konstantno Svako učestvuje Grupni napor, sistematično Zaštiti i poboljšaj Postavljen know-how Male investicije Veliki napor održavanja Značaj ljudi Procesna orijentacija 30

Cumulative improvement Kontinualno i skokoviti poboljšanje Breakthrough improvement Continuous improvement Time 31

Planirana “skokovita” poboljšanja Stvarno odvijanje poboljšanja Kontinualno poboljšanje Vreme (b) PPerformansa (a) Performansa Skokovito, kontinualno i kombinovano poboljšanje Vreme Kombinovano “skokovito” i kontinualno poboljšanje (c) Vreme (a)“Skokovito” poboljšanje, (b) “kontinualno” poboljšanje and (c) kombivan pristup promenama 32

Modeli ciklusa poboljšanja • Kod koncepta kontinualnog poboljšanja: – Poboljšanje se može predstaviti kao beskrajni proces postavljanja pitanja i detaljnog rada na procesu ili na aktivnosti. • Ciklus poboljšanja – PDCA ciklus (Demingov ciklus) • Plan – Do – Check – Act = PDCA – DMAIC ciklus • Define-Measure-Analyse-Improve-Control= DMAIC 33

Modeli ciklusa poboljšanja Definiši Planiraj Plan Uradi Meri Kontroliši Deluj Proveri (a) Poboljšaj Analiziraj (b) (a) Planiraj-uradi-proveri-deluj, or “Deming-ov” ciklus poboljšanje, i (b) Definiši-meri-analiziraj-poboljšaj-kontroliši, or DMAIC six sigma ciklus poboljšanja 34

Demingov ciklus Problem rešavanja u četri koraka Prepoznaj mogućnost (PLANIRAJ) Primeni mogućnost (AKCIJA) Testiraj teoriju da bi iskoritio mogućnost (URADI) Posmatraj rezultate testiranja (PROVERI) 35

Ponavljanje PDCA ciklusa radi postizanja kontinualnog poboljšanja Plan Act Do Check “Kontinualno” poboljšavanje vreme 36

DMAIC ciklus Definiši-utvrdi problem, drfiniši zahteve i postavi cilj Kontrolišipostavi standarde performansi i rešavaj probleme Poboljšaj-razvij ideje za poboljšanje, testiraj, postavi rešenje i meri rezultate Meri-skupi podatke, opiši problem, i meri ulaze i izlaze Analizirajrazvi hipotezu problema, identifikuj “koren uzroka” i potvrdi hipotezu 37

Pet koraka Kaizen unapređenja SEIRI Smanji nedovršenu proizvodnju (WIP) Nepotrebne alate Neupotrebljene mašine Defektivne proizvode Papirni rad i dokumentaciju SEITON Stavi stvari na svoje mesto Alati i materijali na pravo mesto SEISO Održavaj čisto radno mesto SEIKETSU Lična higijena Počni od sebe SHITSUKE disciplina Sledi dogovorene procedure 38

Tradicionalno gledanje na posao na Zapadu Vrhovni menadžment Srednji menadžment Poslovođe Radnici n o i at In v o n e c n a n te in a M based on Imai 1986 39

Japansko gledanje na posao Vrhovni mendžment Srednji menadžment v o pr t n e m e Im e c n a n te Poslovođe Radnici in a M based on Imai 1986 40

Japansko gledanje na posao (2) Vrhovni menadžemnt Srednji menadžment Poslovođe Radnici In v o n n o i at N E IZ KA e c n a n te in a M based on Imai 1986 41

Reinženjering poslovnih procesa • Reinženjering poslovnig procesa (business process reengineering – BPR) je metod skokovitog poboljšanja procesa rada. • Definicija: – Fundamentalno promišljavanje i radikalno ponovno projektovanje poslovnih procesa radi postizanja dramatičnih poboljšanja u kritičnim, aktuelnim merama performansi, kao što su: troškovi, kvalitet, usluga i brzina. 42

Fokus je na procesu • Posao se organizuje u vidu jednog ukupnog procesa koji dodaje vrednost kupcima, umesto u vidu fukcija ili aktivnosti koje izvršavaju različite faze aktivnosti koje dodaju vrednost. • Srž BPR je u redefiniciji mikro organizacijama u okviru ukupnog procesa rada, radi dobijanja poslovnog procesa koji zadovoljava potrebe kupaca. 43

Reinženjering mikro operacija Functional structure Process structure Aktivnost 1. . Aktivnost n Process 2 Customers Suppliers Customers Function 3 Function 2 Function 1 Suppliers Process 1 Process 3 44

Principi BPR • Promeniti poslovni proces na jedan krosfunkcionalni način koji organizuje posao kao jedan prirodni tok informacija (ili materijala ili kupaca) • Težiti dramatičnom poboljšanju performansi radikalnim premišljanjem i redizajniranjem procesa. • Koristiti one koji koriste izlaz iz procesa • Staviti tačke odlučivanja tamo gde se posao odvija. Ne odvajati one koje rade od onih koji kontrolišu i upravljaju. 45

Kompromisi pri poboljšanju • Koji je relativni prioritet ciljeva performansi? – Poboljšanje jedne, pogoršava se neka druga – Primer: odličan automobil je i skup automobil • Cilj je da se izbegne da poboljšanje jedne, negativno utiće na drugu performansu • Minimizirati neophodne kompromise – Primer: preraspoređivanje radnika 46

Traženje ravnoteže (kompromisa) između suprostavljenih ciljeva Kompromisna relacija između ciljnih performansi Ciljna performansa 2 Ciljna performansa 1 Poboljšaj performansu dizanjem oslonca 47

Tehnike poboljšavanja 48

Tehnike poboljšavanja Ulazno/izlazna analiza Dijagram toka Tačkasti dijagram (Scatter dijagram) x Ulaz Izlaz x x Dijagrami uzrok-efekat Pareto dijagrami x x x x Zašto-zašto analiza Zašto? 49

Ulazno/izlazna analiza Ulaz Izlaz • Ulazno-izlazna analiza utvrđuje kontekst u kome se realizuje posao. • Ona se odvija u tri koraka: – Utvrđuju se ulazi i izlazi u procesu – Utvrđuju se izvori ulaza i usmerenja izlaza – Objašnjavaju se zahtevi unutrašnjih kupaca koji koriste izlaze, kao i unutrašnjih snabdevača koji obezbeđuju 50 ulaze

Dijagrami toka Dijagram toka • Dijagrami toka ili mpa procesa daju detaljno razumevanje procesa pre njigovog usavršavanja. • Oni ukazuju na mogućnosti poboljšanja i bacaju svetlost na unutrašnji proces rada • Ukazuju na područja sa problemima gde ne postoje procedure za rad u tim okolnostima. 51

Tačkasti dijagram (Scatter dijagram) x x x • Tačkasti dijagram brzo pokazuje da li postoji veza između dva skupa podataka – Npr: vreme polaska na posao i vreme putovanja • Utvrđuje se samo prisustvo veze, ali ne uvek i veza uzrokposledica. – Veza može biti i slučajna 52

Dijagrami uzrok-posledica (Ishivawa dijagrami) Dijagrami uzrok-posledica • Ovi dijagrami su moćno sredstvo za traženje uzroka problema • Stalno se postavlja pitanje: – Šta, kada, gde, kako i zašto • Ukazuju na područja gde nedostaju potrebni podaci • Procedura kreiranja dijagrama: – Stavi problem u pravougaonik “posledica” – Identifikuj glavne kategorije mogućih uzroka (mašine, ljudi, materijali, metodi i procedure; novac) – Utvrdi uzroke unutar tih kategorija – Zapisi sve uzroke i diskutuj ih radi kombinovanja i razjašnjenja. 53

Pareto dijagrami • Peto dijagrami razgraničavaju važne od nevažnih aspekata problema. • Uređuju se uticajni faktori ili uzroci problema prema značaju • Značaj se vidi po frekvenciji javljanja uzroka 54

Zašto-zašto analiza Zašto? • Stalnoi se postavlja pitanje “Zašto je došlo do problema” • Po utvrđivanju glavnih razloga, i za svaki od njih se postavlja pitanje “Zašto je se javio taj razlog” itd. • Analiza se nastavlja sve dok se ne dobiju dovoljno informacija za utvrđivanje uzroka ili dok ima mogućih odgovora na pitanje “zašto? ” 55