PLANIRANJE PROIZVODA Pripremio Prof dr Dragan Domazet Uvod

PLANIRANJE PROIZVODA Pripremio: Prof. dr Dragan Domazet

Uvod Planiranje Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Detaljno projektovanje Testiranje i Poboljšanje Postavljanje proizvodnje Odobrenje projekta • Proces planiranja proizvoda se odvija pre nego što je projekat razvoja proizvoda odobren, pre nego što su investiraju značajniji resursi i formira veći tim za razvoj proizvoda. • Planiranje proizvoda je aktivnost koja uzima u obzir portfolio projekata koje bi neka organizacija mogla da radi i određuje koji podskup od ovog mogućeg skupa projekata će organizacija izabrati da stvarno radi.

Uvod • Aktivnost planiranja proizvoda obezbeđuje da proces razvoja proizvoda podržava poslovnu strategiju kompanije i da pruža odgovore na sledeća tipična pitanja: – Koje projekte treba prihvatiti za razvoj? – Koja mešavina fundamentalno novih proizvoda, platformi i izvedenih proizvoda bi trebalo nastaviti? – Kako različiti projekti su međusobno povezani kao jedan portfolio? – Koje će biti vreme obuke i redosled projekata potrebno?

Primer 1: Xerox Nove platforme Hodaka Legend Project Lakes Usavršene postojeće platforme Poboljšani postojeći proizvodi Verzija proizvoda H-Net L-Net 595 6010 Fundamentalno novi proizvodi 392 393 Astro 1996 1997 1998 1999 Portfolio razvojnih projekata za Xerox Deocument Centre 265 2000

Određivanje misije projekata • Svaki projekt dobija tim za razvoj. • Tim treba da zna misiju projekta pre nego što počne razvoj. • Misija treba da ponudi odgovore na sledeća kritična pitanja: – Koje segmente tržišta treba obuhvatiti projektovanju proizvoda i određivanju njegovih svojstava? – Koje nove tehnologije (ako ih ima) treba da se koriste u novom proizvodu? – Koji su ciljevi i ograničenja proizvodnje i usluga? – Koji su finansijski ciljevi projekta? – Koji je budžet i raspoloživ vremeski opseg za projekt?

Šta je portfolio i benčmarking • U strateškom menadžmentu i marketingu, portfolio predstavlja kolekciju proizvoda, projekata, usluga ili brendova koji se nude na prodaju od strane neke kompanije. • U obrazovanju, portfolio se odnosi na ličnu kolekciju informacija koje opisuju i dokumentuju dostignuća u učenju neke osobe. • Benčmarking (Benchmarking) je proces u kome organizacije ispituju i ocenjuju različite aspekte procesa u odnosu na najbolju praksu, najčešće obično unutar svog sektora

Proces planiranja proizvoda Planiranje Korak 1 Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Korak 2 Detaljno projektovanje Korak 3 Testiranje i Poboljšanje Korak 4 Postavljanje proizvodnje Korak 5 Višestruki projekti Utvrđivanje mogućnosti Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda Završetak planiranja projekta Iskaz o misiji Proces razvoja proizvoda

Proces planiranja proizvoda • Plan proizvoda utvrđuje portfolio proizvoda koja organizacija namerava da razvije i vremena njihovog izbacivanja na tržište. • Pri planiranju proizvoda uzimaju se u obzir mogućnosti razvoja koje dolaze iz mnogih izvora, kao što su marketing, istraživanje, kupci, postojeći razvojni tim, i benčmarking konkurenata Nove platforme Hodaka Lakes H-Net Usavršene postojeće platforme Poboljšani postojeći 595 proizvodi Fundamentalno novi proizvodi 1996 Legend Project Verzija proizvoda L-Net 6010 392 393 Astro 1997 1998 1999 2000

Proces planiranja proizvoda Promene u konkurentnom okruženju Plan Promene u tehnologiji proizvoda Informacije o uspehu postojećih proizvoda Ciljevi poslovanja Sposobnosti Ograničenja Konkurentno okruženje Odluka o usvajanju plana proizvoda • Direktor planiranja upravlja procesom planiranja

Proces planiranja proizvoda • Organizacije koje ne planiraju pažljivo portfolio svojih razvojnih projekata obično imaju problem sa neefikasnošću, kao što su sledeće: – Neodgovarajuće pokrivanje ciljnih tržišta sa konkurentnim proizvodima. – Loša vremena predstavljanja proizvoda na tržištu. – Neusklađenost svog ukupnog razvojnog kapaciteta i broja projekata koje realizuje. – Loš raspored resursa, sa nekim projektima sa viškom, a drugih sa manjkom resursa. – Inicijalizacija, a zatim poništenje pogrešno postavljenih projekata. – Česte promene u pravcu rada na projektima

Četri tipa projekata za razvoj proizvoda • Projekti za razvoj proizvoda se mogu klasifikovati u četiri kategorije: 1. 2. 3. 4. Nove platforme proizvoda Derivati postojećih platformi proizvoda Postepena poboljšanja postojećih proizvoda Fundamentalno (potpuno) novi proizvodi

Nove platforme proizvoda • • Kod ovih proizvoda uvode se samo dodavanje novih svojstava ili promena postojećih svojstava postojećih proizvoda, što se radi u cilju održavanja njihove konkurentnosti. Na primer: – kopir mašina koja ima samo poboljšani način svog hlađenja

Derivati postojećih platformi proizvoda • Ovi proizvodi proširuju neku postojeću platformu proizvoda da bi bolje odgovorila zahtevima poznatog tržišta sa jednim ili više novih proizvoda. • Primer: – razvoj novog kopir aparata koje se oslanja na postojeću platformu proizvoda koja koristi svetlosna sočiva

Postepena poboljšanja postojećih proizvoda • Kod ovih proizvoda uvode se samo dodavanje novih svojstava ili promena postojećih svojstava postojećih proizvoda, što se radi u cilju održavanja njihove konkurentnosti. • Primer: – kopir mašina koja ima samo poboljšani način svog hlađenja,

Fundamentalno (potpuno) novi proizvodi • • • Ovi projekti dovode do radikalno različitog proizvoda ili proizvodne tehnologije i mogu da budu namenjeni novim ili nepoznatim tržištima. Ovakvi projekti nose veći rizik, međutim, dugoročni uspeh preduzeća zavisi od onoga što je naučeno iz ovih važnih projekata. Prva digitalna mašina za kopiranje Xerox -a je primer ovog tipa projizvoda

Proces planiranja proizvoda • Proces treba da obavi sledeće poslove: – izbor prioriteta između mnogobrojnih mogućnosti – izbor projekata koji imaju izgleda na uspeh – Dodeljuju im se resursi i određuju vremenski termini i rokovi. – Posle izbora projekata i dodeljivanaj resursa, razvija se iskaz o misiji za svaki projekt. • Formulisanje plana proizvoda i razvoj iskaza o misiji prethode stvarnog procesu razvoja proizvoda.

Proces planiranja proizvoda Planiranje Korak 1 Razvoj koncepta Projektovanje na sistemskom nivou Korak 2 Detaljno projektovanje Korak 3 Testiranje i Poboljšanje Korak 4 Postavljanje proizvodnje Korak 5 Višestruki projekti Utvrđivanje mogućnosti Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda Završetak planiranja projekta Iskaz o misiji Proces razvoja proizvoda

Korak 1: Utvrđivanje mogućnosti • Ovaj korak je ustvari jedan levak kojim se prikuplja veći broj ulaza koji potiču iz mnogih izvora u preduzeću, kao što su: – – – Marketing i prodaja Istraživanje i razvoj tehnologija Razvojni tim projekta Proizvodne organizacije Trenutni ili potencijalni kupci Treća strana, kao što st snabdevači, inventori, ili poislovni partneri.

Korak 1: Utvrđivanje mogućnosti • Najčešći pristupi u utvrđivanju mogućnosti: – Primedbe postojećih kupaca na postojeće proizvode – Razgovori sa vodećim korisnicima, . – Analiza implikacija trendova u stilu života, demografije, i tehnologija na postojeće kategorije proizvoda i na mogućnosti za kategorije novih proizvoda. – Sistematsko prikupljanje predloga postojećih kupaca, preko prodavaca ili sistema za usluživanje kupaca. – Pažljivo i stalno studiranje konkurentnih proizvoda. – Praćenje stanja dolazećih tehnologija.

Primer: Xerox (nastavak) • Kreirani su sledeći iskazi za razvoj novih proizvoda: – Kreirati sistem za distribuciju dokumenata u kome uređaj za štampanje je povezan sa računarskom mrežom, a nalazi se na stolu svakog zaposlenog koji radi u kancelariji, i automatski isporučuje poruku i ostala dokumenta. – Kreirati softver za isporuku dokumenata koji omogućuje digitalnu isporuku i arhiviranje najvećeg dela inter-organizacijskih dokumenata preko personalnih računara zaposlenih. • Sledeća mogućnost je inicirala Lakes projekt: – Razviti novu crno-belu, digitalnu i umreženu platformu za dokumentacioni centar za tržište opreme za kancelarije, a koji vrši skeniranje, memorisanje, faksiranje, distribuciju i štampanje dokumenata.

Korak 2: Ocenjivanje i određivanje prioriteta projekata Utvrđivanje mogućnosti Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Portfolio projekata • Od većeg broja generisanih koncepata, u ovom koraku se vrši ocenjivanje predloženih koncepata i izbor onih koji imaju najbolje izglede da obezbede uspeh. • Pri ocenjivanju, koriste se četri najvažnije perspektive gledanja na koncept: – – konkurentna strategija, segmentacija tržišta, tehnološke trajektorije, i programske platforme.

Strategija konkurentnosti • Strategija konkurentnosti organizacije definiše osnovni pristup tržištima i proizvodima u odnosu na konkurente. • Ova strategija treba da utiče na izbor razvojnih mogućnosti. • Moguće je primeniti nekoliko tipova konkurentnih strategija: – – Tehnološko vodstvo Cenovna konkurentnost Fokus na kupca Imitacija

Tehnološko vodstvo • Da bi primenila ovu strategiju, firma daje – naglasak na osnovna istraživanja i na – razvoj novih tehnologija, kao i na – njihovu primenu pri razvoju novih proizvoda

Cenovna konkurentnost • Primenom ove strategije, firma se takmiči sa konkurentima – proizvodnom efikasnošću – niskom cenom radne snage, ili – boljim upravljanjem proizvodnim sistemom. • Projektovanje tehnologičnih proizvoda je jedan od načina da se smanje proizvodni troškovi i obezbedi cenovna konkurentnost

Fokus na kupca • Da bi primenila ovu strategiju, firma mora da radi sa svojim kupcima da bi ustanovila promene u njihovim potrebama i željama. • Pažljivo projektovane platforme proizvoda olakšavaju brz razvoj derivatnih proizvoda sa novim svojstvima ili funkcijama u skladu sa interesom kupaca. • Strategija može da dovede do izrade šire linije proizvoda koja obezbeđuje visoku raznolikost proizvoda sa kojom se zadovoljavaju različiti segmenti tržišta

Imitacija • Ovom strategijom se slede trendovi na tržištu, prepušta se konkurentima da se prvi pojave sa novim proizvodima i prati se njihov uspeh na svakom segmentu tržišta. • Kada se uoče vidljive mogućnosti, firma brzo lansira nove proizvode kojima imitira uspešne konkurente. • Za primenu ove strategije je vrlo važno imati sposobnost brzog razvoja novih proizvoda, tj. primeniti efikasan proces razvoja

Primer: Xerox (nastavak) • U Xerox-u, strateške diskusije oko učešća kompanije u digitalnoj revoluciji u kancelarijama su bile povezane sa rastom primene Interneta. • Xerox je verovao da će Internet omogućiti promenu paradigme u poslovnoj praksi sa prkase „odštampaj i onda distribuiraj“ na praksu „distribuiraj i onda odštampaj“. • Lakes projekt je pokrenut da pruži podršku ovakvoj viziji korporacije.

Segmentacija tržišta • O kupcima se može razmišljati kao pripadnicima različitih segmenata tržišta. • Podela tržišta na segmente dozvoljava firmi da uzme u obzir akcije konkurenata, i da ojača svoju ponudu proizvoda u odnosu na svaku, dobro definisanu grupu kupaca, tj. segmentu tržišta. • Preslikavanjem sopstvenih proizvoda, i proizvoda konkurenata u prostore segmenata tržišta, firma može oceniti koje mogućnosti nože da obezbedi određeni proizvod time što najbolje koristi slabosti i svoje i svojih konkurenata.

Segmentacija tržišta 65 ppm 65 ppm network $31 k $23 k 55 ppm Odelenjski $20 k Segment tržišta 40 ppm 60 ppm network $35 k Lakes projekt $16 k 25 ppm $10 k 35 ppm $15 k Lakes proširenja Legenda 40 ppm $20 k Xerox product Grupni 30 ppm $10 k 40 ppm network $20 k Konkurentni proizvod Hodoka projekt Personalni 20 ppm $8 k 25 ppm $9 k Potencijalni konkurent 30 ppm $10 k 20 ppm $7 k 1997 1998 1999 Slika 2. 3 2000 Godina pojavljivanja na tržištu

Tehnološke trajektorije • Ključna odluka: Kada treba primeniti novu, osnovnu tehnologiju u liniji proizvoda. – Na primer, u opremi za rad sa dokumentima, ta ključna odluka se odnosi na trenutak kada proizvođač te opreme treba da pređe na digitalnu obradu slike, tj. kada treba da razvije digitalne uređaje, umesto uređaja koji koriste tehnologiju svetlosnih sočiva. • Prilikom donošenja ovih odluka analiziraju se tzv. tehnološke S-krive koje daju veličinu neke performanse (npr. rezolucija, brzina, ili pouzdanost) određene tehnologije tokom vremena razvoja i primene te tehnologije

Performsa mašine za kopiranje Tehnološke S-krive Digitalna tehnologija Tehnologija svetlosnih sočiva Vreme

Platforma za planiranje proizvoda Razvoj platforme PLATFORMA PROIZVODA Razvoj izvedenih (derivatnih) proizvoda Izveden proizvod Segment tržišta 1 Segment tržišta 2 Segment tržišta 3

Platforma za planiranje proizvoda: Istraživanje Tehnološka putna mapa i razvoj tehnologije Razvoj platforme proizvoda Platforma A Legenda Projekt Platforma B Verzija proizvoda Razvoj derivatnih proizvoda vreme • Tehnološka putna mapa je način predstavljanja očekivane raspoloživosti i buduće upotrebe različitih tehnologija koje su relevantne za razvoj proizvoda koji se planira.

Proizvodno-tehnološka putna mapa Funkcionalni elementi Tehnologije Photoreceptor Cylindrical Drum Polžaj skenera 2 D CCD Array sa opt. redukc. Tip tonera Visoka Temperatura Izlazni oblici 3 -Pitch Belt Photoreceptor n-Pitch Belt Photoreceptor Full-Width, Linear Array bez optičke redukcije Niska tačka topljenja Monochrome: papir , Fax, Scan, Local Network, Internet Niska tačka topljenja Niska emisija Color: papir, Fax, Scan, Lokalna mreža, Internet Korisnički interfejs Keypad Touch Screen Obrada slike 600 dpi Automatski kvalitet slike 600/1200 dpi 1200 dpi Dijagnostika DIjganostika na ploči Touch Screen, udaljen PC Udaljena dijagnostika po pozivu 1800 dpi Udaljena popravka Document Centre 220, 230 Document Centre 240, 255, 265 Document Centre 2 XX Document Centre 3 XX Hodaka Project Lakes Extensions Next Platform Vreme

Ocenjivanje mogućnosti razvoja fundamentalno novih proizvoda • Koriste se sledeće kriterijume za procenu mogućnosti: – – – – Veličina tržišta (jedinica/godišnje x prosečna cena) Brzina porasta tržišta (u procentima godišnje) Konkurentni intezitet (broj konkurenata i njihova snaga) Dubina sadašnjeg znanja firme o tržištu Dubina postojećeg znanja firme o tehnologiji Usaglašenost sa drugim proizvodima firme Usaglašenost sa sposobnostima firme Mogućnost patentiranja, tajni trgovine, i druge barijere konkurentima – Postojanje „šampiona“ za proizvod u firmi. • Ovi kriterijumi se koriste i proceni mogućnosti ne samo potpuno novih proizvoda, već i pri razvoju bilo kog proizvoda

Uravnoteženje portfolia • Postoji puno metoda za uravnotežavanje portfolia razvojnih projekata jedne organizacije. • Nekoliko metoda vrši izradu dijagrama portfolia duž korisnih dimenzija tako da menadžeri mogu da uzmu u obzir implikacije svojih odluka pri planiranju. • Primer krive portfolia projekta pri korišćenju dve specifične dimenzije: – Veličina promene koju zahteva projekt u gami proizvoda – Veličina promene koju projekt inicira u proizvodnom procesu

Matrica promene proizvoda i procesa Domet promena proizvoda Istraživanje i tehnološki razvoj Novu ključni proizvod Novi ključni proces Nova generacija procesa Malo poboljšan proizvod Bez promene proizvoda Podešavanje i postepena promena Bez promene procesa Projekti novih proizvoda Nova generacija proizvoda Dodatak familiji proizvoda Poboljšanje u jednom odelenju Lakes projekt Projekti razvoja platformi Razvoj derivatnih proizvoda Podrška postojećim proizvodima

Korak 3: Određivanje resursa i planiranje vremena Utvrđivanje mogućnosti Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda • Problem – preopterečenost resursa • Agregatno planiranje može pomoći organizacijama da obezbede efikasnu upotrebu svojih resursa, tako što će ih dodeljivati samo projektima koji imaju izgleda da se uspešno završe u okviru planiranih sredstava namenjenih projketu, tj. u skladu sa budžetom projakta.

140% Korak 3: Određivanje resursa i planiranje vremena 120% Godina 1 Godina 2 Idustrijski dizajn Softver Proizvodno imženjerstvo ELEKTROINŽENJERING PROJEKTOVANJE MEHANIKE 0% Industrijski dizajn Softver PROIZVODNO MAŠINSTVO ELEKTRIČNI INŽENJERING PROJEKAT MEHANIKE INDUSTRIJSKI DIZAJN 20% Softvver 40% MEHANIČKI INŽENJERING 60% ELEKTRIČNI INŽENJERING 80% PROJEKAT MEHANIKE 100% Godina 3 • Raspoređivanje ljudi vrši dodeljivanjem količine njihovog rada izraženog u jedinicama čovek-sat, čovek-dan ili čovek-mesec • Pored planiranja angažovanja ljudi, potrebno je planirati i angažovanje i ostalih resursa, kao što je oprema, prostor, i dr

Vremensko planiranje projekta • Prilikom određivanje redosleda aktivnosti i vremena njihovog početka i završetka treba uzeti u obzir više faktora, kao što su: – Vreme uvođenje proizvoda: Cilj je da se proizvod što pte pojavi na tržištu. – Spremnost tehnologije: Robusnost primenjenih tehnologija igra kritičnu ulogu u procesu planiranja. . – Spremnost tržišta: Redosled uvođenja proizvoda na tržište određuje da li će prvi kupci kupiti jeftine proizvode i mogu da ih preprodaju, ili da li će kupiti visokovredne proizvode koji se nude po visokim početnim cenama. – Takmičenje: Pojavljivanje konkurentnih proizvoda na tržište može da ubrza vremenske rokove u razvojnim projektima

Plan proizvoda Nove platforme Hodaka Legend Project Lakes Usavršene postojeće platforme Poboljšani postojeći proizvodi Verzija proizvoda H-Net L-Net 595 6010 Fundamentalno novi proizvodi 392 393 Astro 1996 1997 1998 1999 2000 • Skup projekata koji su ušli u uproces planirana, poređani po vremenu, postaju plan proizvoda, • Plan uključuje mešavinu potpuno (fundamentalno) novih proizvoda, platformskih projekata, i proizvoda razvoja derivatnih proizvoda različitih veličina.

Korak 4: Završetak predprojektnog planiranja Višestruki projekti Utvrđivanje mogućnosti Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda Završetak planiranja projekta Iskaz o misiji • Kada se prihvati predlog projekta, dolazi do aktivnosti predprojektnog planiranja. • Nju realizuje višefunkcionalni tim, koji se često naziva osnovni tim. – Na primer, osnovni tima Lakes projekta obuhvata oko 60 ljudi koji predstavljaju tehničke struke, marketing, proizvodnju i uslužne funkcije. • Početan iskaz o mogućnostima se može smatrati iskazom o viziji proizvoda.

Iskaz o viziji proizvoda • Cilj koji definiše iskaz o viziji proizvoda može da bude vrlo uopšten. • On ne mora da kaže koje će tehnologije biti korišćene, niti mora da definiše ciljeve i ograničenja funckija kao što su proizvodne i uslužne operacije. • Za detaljnije definisanje ciljnog tržišta i pretpostavke pod kojima se projekt realizuje se definiše tzv. iskaz o misiji • Tim Lakes projekta počeo je projekt sa sledećom iskazom o viziji proizvoda: • Razviti umreženu, digitalnu platformu za izradu slika, markiranje i njen završetak srednjeg nivoa

Iskaz o misiji razvojnog projekta • Iskaz o misiji može da uključi neke ili sve ove informacije: 1. Kratak opis proizvoda (jedna rečenica): – Ovaj opis tipično uključuje ključna očekivanja kupaca od proizvoda ali izbegavaju specifične koncepte proizvoda. To može biti, ustvari, iskaz o viziji proizvoda. 2. Ključni poslovni ciljevi: • Pored ciljeva projekta, koji podržavaju poslovnu strategiju kompanije, ovi ciljevi obično uključuju vreme, cenu i kvalitet (npr. vreme za razvoj i uvođenje proizvoda, željeni finansijski pokazatelji, ciljna učešća na tržištu).

Iskaz o misiji razvojnog projekta 3. Ciljna tržišta proizvoda: – Moguće je navesti i nekoliko ciljnih tržišta za jedan proizvod. – Ovaj deo iskaza o misiji utvrđuje primarno tržište, kao i ostala sekundarna tržišta koja treba uzeti u obzir u razvoju. 4. Pretpostavke i ograničenja koja utiču na razvoj: – Pretpostavke se moraju pažljivo uzeti u obzir. Iako one ograničavaju moguće koncepte proizvoda, one pomažu u održavanju okvira projekta. – Ako je potrebno, može se uz iskaz o misiji, pridodati dokument o uzetim pretpostavkama i ograničenjima.

Iskaz o misiji razvojnog projekta 5. Zainteresovane strane (engl. stakeholders): – – Poželjno je navesti ljude i grupe koji na neki način zavise od uspeha ili neuspeha projekta. Ova lista počinje sa krajnjim korisnicima rezultata projekta, tj. korisnicima proizvoda i sa kupcima proizvoda, koji donose odluku o kupovini. Lista sadrži i unutrašnje kupce proizvoda (koji rade u firmi), kao što je prodaja, servis i proizvodnja. Ova lista služi kao podsetnik članovima tima o čijim potrebama treba da vode računa, kao i o onima na koje će rezultat projekta uticati.

Primer: Iskaz o misiji Lakes Projekta (1) • Opis proizvoda – Umrežena digitalna mašina za kopiranje, štampanje, slanje faksa i skeniranje. • Ključni poslovni ciljevi – Podrška strategiji Xerox-a sa bude lider u digitalnoj opremi za kancelarije. – Da predstavlja platformu za sve buduće crno-bele digitalne proizvode i rešenja. – Da obezbedi 50% prodaje digitalnih proizvoda na primarnom tržištu. – Da bude bezbedna za okolinu. – Da prva proizvodnja počne u 4. kvartalu 1997. god. • Primarno tržište – Kancelarije, srednjih veličina (40 -65 ppm, preko 42. 000 kopija mesečno)

Primer: Iskaz o misiji Lakes Projekta (2) • Sekundarna tržišta – Tržište uređaja z abrzo kopiranje – Male “satelitske” operacije • Pretpostavke i ograničenja – – – Nova platforma proizvoda Digitalna tehnologija slika Kompatibilnost sa Centre. Ware software Ulazni uređaji proizvedeni u Kanadi Izlazni uređaji proizvedeni u Brazilu Mašina t+za obradu slike proizvodiće se u SAD i u Evropi. • Zainteresovane strane – – Kupci i korisnici Proizvodnja Servis Distributori i prodavci

Pretpostavke i ograničenja • Pri pripremi iskaza o misiji uzimaju se u obzir strategije nekoliko funkcionalnih područja u preduzeću. • One bitno utiču na tehnički razvoj proizvoda. • Zaštu su one bitne? – Na primer, troškovi pripreme proizvodnje nekog novog proizvoda mogu biti vrlo velike, čak i veće nego troškovi razvoja samog proizvoda (kupovina mašina, alata, obuka ljudi, izgradnja hala i dr. ). • Zato je vrlo bitno da projektno rešenje bude takvo da ostvari željena svojstva proizvoda, sa jedne strane, a da pri tom zahteva što manja ulaganja u pripremu proizvodnje, s druge strane. • O načinu i tehnologiji proizvodnje se mora stalno voditi računa prilikom razvoj anekog proizvoda.

Primer: Xerox – primenjena predpostavke i ograničenja (1) • Proizvodnja: Ovde se postavljaju pitanja sposobnosti, raspoloživih kapaciteta i ograničenja u proizvodnji, kao što su: – Koji proizvodni pogoni će s ekoristiti za proizvodnju i montažu uređaja? – Koji će ključni dobavljači biti uključeni u projekt razvoja i kada? – Da li je sadašnji proizvodni sistem u mogućnosti da koristi nove tehnologije koje su predviđeni u novom proizvodu? • Xerox je odlučio da ulazni deo uređaja bude proizveden u njegovim proizvodnim pogonima u Kanadi, a izlazni delovi uređaja, u Brazilu. • Proizvodnu mašine za obradu slike radiće u SAD i Evropi.

Primer: Xerox – primenjena predpostavke i ograničenja (2) • Servis: U poslovanju u kome je servisna podršku kupcu vrlo bitna i u kome se ostvaruju značajni prihodi od usluga, važno je uzeti u obzir strateške ciljeve vezane za nivo kvaliteta usluga. • To se postiže projektovanjem delova sa što manje delova, a koji se mogu lako servisirati. • Za Lakes projekt, ciljevi vezani za usluge obuhvatili su minimazaciju broja zamenjivih modula pri servisiranju mašine, kao i vremena njihove instalacije.

Primer: Xerox – primenjena predpostavke i ograničenja (3) • Okolina: Xerox je postavio cilj da ni jedna komponente mapine ne ide na otpad, kada mašina prestane da se koristi. • Sve komponente moraju da budu ili reciklirane ili da mogu ponovo da se prefabrikuju, tj. da se obnove u proizvodnji. • Takođe, strategija zaštie okoline Lakes projekta uzela je u obzir i cilj energetske efikasnosti, tj. da mišnia bude „energetski najefikasnija mašina u svojoj klasi“.

Određivanje ljudi i druge aktivnosti planiranja • Prilikom planiranja projekta moraju se rešiti problemi vođstva i angažovanja ljudi. – Važno je pridobiti ključne ljude za uspeh projekta da se potpuno opredele za učešće u projektu, i da preuzmu njegovo vođenje, odnosno, vođenje njegovih ključnih delova. • Za potpuno nove proizvode, budžet i planovi angažovanja ljudi se rade samo za fazu razvoja koncepta, jer je zbog velike doze neizvesnosti uspeha projekta nepotrebno unapred angažovati i novac i ljude. – Detaljnije planiranje će se raditi ako dođe do daljeg razvoja koncepta proizvoda.

Korak 5: Ocena kvaliteta rezultata i procesa Višestruki projekti Utvrđivanje mogućnosti Ocenjivanje i utvrđivanje prioriteta projekata Dodeljivanje resursa i rokova Portfolio projekata Plan proizvoda Završetak planiranja projekta Iskaz o misiji Proces razvoja proizvoda • Na kraju, tj. u ovom poslednjem koraku faze planiranja projekta, projektni tim bi trebalo da postavi sledeća pitanja: – Da li je levak za prikupljanje mogućnosti prikupio primamljive i različite mogućnosti za razvoj proizvoda? – Da li proizvod podržava strategiju konkurentnosti firme? – Da li plan proizvoda razmatra najvažnije tekuće mogućnosti firme? – Da li su ukupno dodeljeni resursi projektu dovoljni za ostvarivanje firmine strategije konkurentnosti?

Korak 5: Ocena kvaliteta rezultata i procesa – Da li su primenjeni i kreativni načini za korišćenje konačnih resursa, kao što je upotreba platformi proizvoda, zajednička ulaganja (engl. joint venture), i partnerstva sa dobavljačima? – Da li jezgro tima prihvata izazove date u iskazu o misiji? – Dali su konsistentni svi delovi iskaza o misiji? – Da li su pretpostavke navedene u iskazu o misiji zaista neophodne ili je projekt i previše ograničen? Da li će razvojni tim imati dovoljno slobode da razvije najbolji mogući proizvod? – Kako se može poboljšati proces planiranja proizvoda?

Korak 5: Ocena kvaliteta rezultata i procesa • Na ovaj način se vrši provera spremnosti za ispunjenje date misije. • Bolje je na vreme uočiti nedostatke, nego to primetiti kasnije, kada to može da ima mnogo veće materijalne posledice i veće troškove. • U ovom predavanju smo proces planiranja proizvoda prikazali kao jedan redni proces koji se odvija korak-pokorak, pre svega radi jednostavnosti opisivanja. • U praksi, mnogi od navedenih koraka se realizuju istovremeno, paralelno kako bi se obezbedilo da mnogi planovi i odluke su konsistentne jedna sa drugom, kao i sa ciljevima, sposobnostima i ograničenjima firme.