Planificarea strategic i managementul performanei Februarie 2016 Introduction

Planificarea strategică şi managementul performanței Februarie 2016

Introduction to strategic planning/ Introducere în planificarea strategică

Abordarea planificării strategice Aceasta este o formalitate Este o modalitate de a justifica necesitățile de finanțare Acesta este Ţine de responsabilitatea instrumentul de management al subdiviziunii organizației planificare strategică Este o modalitate de a demonstra existența noastră organelor de control Care este abordarea Dvs. ?

Managementul Strategic Axa managementului strategic Implementare Strategic planning Raportare şi utilizarea informației despre performanță Monitorizare şi evaluare

What is strategic planning? / Ce este planificarea strategică? • Planificarea strategică este un proces al organizației de definire a strategiei sale, precum şi de luare a deciziilor privind alocarea resurselor în conformitate cu prevederile strategiei. • Planificarea strategică reprezintă un efort disciplinat care vizează adoptarea deciziilor esențiale, cît şi realizarea activităților care stau la baza organizației.

Characteristics of Strategic Planning/ Caracteristicile planificării strategice • Asigură un cadru pe termen lung şi mediu pentru activitatea organizației. Strategia se elaborează cu scopul menținerii continuității şi consecvenței activităților unei organizații. • Este un proces dinamic. Din cauza unui mediu permanent în schimbare, este foarte dificil de a prognoza evenimentele viitoare, astfel planificarea este un proces continuu. • Reprezintă baza pentru alocarea de resurse. Pentru ca procesul de planificarea strategică să fie fezabil, acesta trebuie să fie integrat în cadrul procesului de planificare bugetară.

Reasons to Do. . . / Argumente pro… • O mai bună înțelegere şi abilitate de anticipare şi ajustare a schimbării • • • circumstanțelor; Proces decizional şi abilități organizatorice îmbunătățite; Sporirea comunicării prin coordonare şi cooperare; Responsabilizare sporită prin stabilirea unui cadru de evaluare a rezultatelor organizației; Crearea unui scop comun în rîndul părților interesate interne şi externe în cadrul procesului strategic; Dezvoltarea unui nivel mai ridicat de conștientizare a mediului operațional; Mobilizarea organizației şi consolidarea eforturilor spre realizarea scopului.

Strategic Planning Layers / Nivelurile procesului de planificare strategică 01 Planificarea strategică Cadrul strategic: principii de dezvoltare socio-economică Strategia sectorială: direcțiile şi obiectivele politicilor de dezvoltare Planificarea tactică Planificarea operațională 03 02 Planul strategic: stabilirea obiectivelor şi activităților operaționale necesare pentru realizarea rezultatelor scontate Planul de acțiuni: stabilirea măsurilor şi acțiunilor necesare pentru realizarea obiectivelor

Strategic planning/ Planificarea strategică Planificare strategică 01 Planificarea strategică defineşte misiunea, viziunea, scopurile şi rezultatele scontate, stabileşte principalele direcții de activitate pentru următorii 5 sau mai mulți ani pentru realizarea scopurilor şi obținerea rezultatelor. De asemenea, planificarea strategică este utilizată pentru: • • • definirea modului de realizare a activităților şi a tendințelor selectate; analiza alternativelor (scenarii de dezvoltare) şi resursele necesare; evaluarea impactului deciziilor luate. Rezultatul acestui proces - pregătirea documentului de planificare strategică pe termen lung şi mediu

Tactical Planning/ Planificarea tactică 02 • Un document de planificare tactică ar trebui să fie elaborat în conformitate cu documentul de planificare strategică pe termen lung şi mediu, în care se stabilesc cele mai importante obiective și direcțiile principale. • În documentul de planificare tactică se specifică domeniului de aplicare a obiectivelor strategice și a obiectivele care urmează să fie implementate. Acesta are scopul să stipuleze măsurile specifice și resursele rezonabile pentru implementarea obiectivului. • Rezultatul planificării tactice constă într-un plan strategic de acțiuni, care este principalul document pe termen scurt pentru organizarea activităților instituționale.

Operational planning/ Planificarea operațională 03 Documentele de planificare operațională sunt utilizate pentru implementarea scopurilor pe termen scurt: • • • Documentul de planificare cel mai detaliat; Prevede obiectivele pe termen scurt pentru fiecare angajat în parte sau subdiviziune; Stabileşte activități/proiecte şi prevede termenele de timp pentru implementare. Rezultatul planificării operaționale constă în planul anual de acțiuni care reprezintă principalul document de planificare curentă. Sarcinile individuale pentru funcționarii publici se vor stabili în corespundere cu planul anual de acțiuni.

Pe termen scurt Guvern/ Ministere Pe termen mediu Guvern Pe termen lung Parlament Strategic Planning Documents System / Sistemul de documente de planificare strategică STRATEGIA (securitate naţională) Programul Guvernului Priorităţile Guvernului STRATEGIA Lituania 2030 Program Naţional de Dezvoltare Planuri strategice (Bugetul pe Programe ) Planuri anuale Programe de Dezvoltare Planuri intersectoriale Planuri de activitate 12

Types of objectives/ Tipuri de obiective Existe diferite tipuri de obiective: • • Obiective strategice vs. obiective operaționale Scop strategic Obiective generale vs. obiective specifice Scopuri vs. obiective (ținte vs. obiective) Scop Obiective pe termen lung vs. obiective pe termen scurt Mai generale, mai ambițioase Obiectiv Mai specifice

Main components of planning document / Componentele principale documentului de planificare Misiune şi viziune Scop Obiectiv Măsurări, indicatori de performanță

Mission statement formulation/ Formularea mandatului misiunii • • Mandatul misiunii - motivul înființării organizației. Este important să se specifice care sunt obiectivele şi domeniul de activitate al organizației. Să fie simplu – mandatul misiunii trebuie formulat cît mai simplu. Mandatul trebuie formulat cît mai scurt şi concis. Textele simple se memorează mai uşor şi sunt mai efective. Astfel, nu sunt necesare formulări extrem de complicate; doar specificați scopul instituției. Un mandat bine formulat reprezintă un instrument de înțelegere, dezvoltare şi comunicare a obiectivelor fundamentale organizației. Cine sunteți? Deşi, de cele mai multe ori, mandatul misiunii rămîne acelaşi Ce faceți? pentru o perioadă mai lungă de timp, nu se obişnuieşte ca De ce faceți acest lucru? organizaţia să-l modifice. În general, acest lucru se întîmplă atunci cînd organizaţia evoluează.

A mission statement example/ Exemplu de mandat De a deveni un sprijin de încredere a Prim-ministrului cu scopul eficientizării procesului decizional care consolidează societatea şi economia, asigurînd o mai mare deschidere a Guvernului. Oficiul Guvernului Lituaniei

Vision statement formulation/ Formularea viziunii • • Viziunea reprezintă foaia de parcurs a organizaţiei în care se indică scopul şi iniţiativele de transformare prin stabilirea unei direcţii bine definite pentru dezvoltarea organizaţiei. Viziunea reprezintă imaginea a ceea ce dorim să realizăm sau să obținem. O singură propoziție care să descrie clar şi motivant schimbările pe termen lung care rezultă din activitatea dvs. Viziunea trebuie să aibă un aspect practic; un instrument tangibil care poate fi utilizat pentru atingerea rezultatelor. Ce schimbări sunt necesare? Cum va arăta succesul?

LITHUANIA’S PROGRESS STRATEGY “LITHUANIA 2030”: VISION/ STRATEGIA DE PROGRES A LITUANIEI „LITUANIA 2030”: VIZIUNE Tindem spre responsabilizarea creativă a fiecărui membru al societății, concentrîndune pe ideile care ar sprijini Lituania să devină un stat modern şi activ în care sunt integrate toate diferențele, păstrînd în acelaşi timp un puternic simț al identității naționale. LITHUANIA ESTE UN STAT„INTELIGENT”: UN LOC POTRIVIT PENTRU A LOCUI ŞI MUNCI Aceasta este o țară cu o populație creativ responsabilizată, iar progresul său este în mîinile unor persoane responsabile, creative şi deschise. Prețuind țara noastră valorificăm memoria istorică, conservarea mediului, învățarea din cele mai bune practici internaționale, aspirînd spre o unitate culturală, socială și economică cu țările nordice și baltice.

Main features of a vision statement/ Principalele caracteristici ale viziunii Concisă: simplă de a fi memorat ă şi repetată Clară: defineşte un scop esențial Orientată spre viitor: se descrie către ce tinde compania şi nu situația actuală Stabilă: oferă o perspectivă pe termen lung şi este puțin probabil să fie influențată de schimbările de pe piață sau cele tehnologice Provocatoare: nu este simplu de realizat Comprehensivă: suficient de amplă ca să cuprindă toate interesele şi direcțiile strategice ale organizației Motivațională: motivează angajații şi este percepută de către aceştia ca un dezirat

Core values/ Valorile fundamentale • Scop. Valorile reprezintă prioritățile de bază în cultura organizației. Acestea ghidează intenția şi direcțiile cheie pentru planificatori. • Cadru. Stabiliți 4 -6 valori care vor sta la baza activităților organizației. Luați în calcul valorile clienților, a părților interesate, angajaților şi a societății. • Integrare. Stabiliți valori pentru întreaga organizație şi integrați-le în toate activitățile pe care le desfăşurați, în scopul de a alinia comportamentul real cu comportamentele preferate. Pentru ce pledăm? Responsabilitate, creativitate, deschidere, lucru în echipă, orientare spre rezultat, etc.

Strategic resources of an organization/ Resursele strategice ale unei organizații Cum este managementul RU? Umane Financia re Cum sunt alocate resursele financiare? Fizice Cum este administrat echipamentul şi resursele TI?

Success Factors of the Strategic Planning Process/ Factorii de succes în procesul de planificare strategică LEADERSHIP. Prezența unei conduceri puternice şi a unei viziuni în cadrul administrației organizației COLABORARE. Un nivel înalt de participare şi consultare cu un grup larg de părți interesate ADAPTARE. Aderarea la cele mai bune practici şi ajustarea acestora în dependență de necesitățile specifice ÎNCREDERE. Colectarea evidențelor de încredere utilizate pentru informarea procesului de stabilire a scopurilor strategice FEZABILITATE. O evaluarea realistă a resurselor şi capacităților umane disponibile ÎNŢELEGERE COMUNĂ. Revizuirea unui şir mai larg de viziuni şi priorități înainte de a lua decizii, cu scopul de a ajunge la un consens CONTINUITATE. Idei noi şi continuitate care să asigure că procesul de planificare strategică este sistematic analizat şi revizuit

Strategy formulation/ Formularea strategiei

Steps in Strategy Formulation/ Paşii în formularea strategiei Evaluarea cadrului strategic Selectarea indicatorilor de performanță Stabilirea scopurilor Definirea problemei Definirea structurii programului

Features of a Quality Strategy/ Caracteristicile unei Strategii a Calității O analiză profundă şi argumentată a situației Leadership şi angajament asumat pentru schimbări Obiective raționale şi ambițioase Colaborare şi înțelegere comună a obiectivelor Elaborarea unui cadru de rezultate şi selectarea indicatorilor de performanță potriviți

Situation Analysis/ Analiza Situației Actuale

Features of a good analysis/ Caracteristicile unei analize reuşite • IMPARŢIALITATE. Analiza ar trebui să se bazeze pe date solide (date statistice, constatări, date despre performanță, etc. ) • RELEVANŢĂ. Analiza ar trebui să abordeze aspecte relevante ce țin de politicile publice şi să răspundă la necesitățile constituenților. Datele cele mai recente şi rezultatele performanței trebuie să constituie baza evaluării. • ORIENTARE CLARĂ. Analiza trebuie să se axeze pe provocările cele mai stringente şi să abordeze problemele cheie , în locul abordării pe larg a domeniilor de politici relevante. • EVALUARE. Constatările analizei trebuie să fie corecte şi specifice. Este necesară opinia experților privind situația curentă şi dezvoltarea politicilor.

SWOT Analysis/ Analiza SWOT • Analiza SWOT reprezintă un cadru de bază pentru analiză care permite integrarea altor metode. • Analiza SWOT este utilizată pentru determinarea oportunităților şi amenițărilor care se răsfrîng asupra organizației, precum şi punctele forte şi slabe. • Structura de bază a tabelului pentru analiza SWOT: Factori interni Puncte forte Puncte slabe Factori externi Oportunități Amenințări

SWOT Analysis/ Analiza SWOT Puncte forte Puncte slabe • Ce ar putea fi îmbunătățit? • Care sunt punctele noastre forte? • Care sunt nereuşitele • Care sunt reuşitele organizației/sectorului nostru? (La ce nu organizației/sectorului nostru? (La suntem buni? ) ce suntem buni? ) • Care sunt punctele noastre slabe din • Care sunt punctele noastre forte din perspectiva altor persoane? • Ce trebuie să evităm? Ameninițări Oportunități • Unde putem găsi oportunități de înaltă calitate? • Cunoaşteți tendințe interesante? • Care sunt obstacolele care împiedică îmbunătățirea performanței/activității, etc? • Responsabilitățile organizației/sectorului sunt în permanentă schimbare? • Au fost întîmpinate presiuni asupra sectorului din cauza schimărilor circumstanțelor, solicitărilor/aşteptărilor?

Complementary Methods/ Metode Complementare • • Analiza PESTLE are scopul de a stabili şi rezuma impactul de mediu asupra unei organizații. Analiza Resurselor poate fi efectuată cu scopul de a stabili cantitatea şi calitatea resurselor care sunt disponile în cadrul organizației. ANALIZA RESURSELOR: Factori Interni • • • Factori externi disponibilitatea şi sursele de finanțare abilități (organizaționale, de conducere şi expertiză tehnică) disponibilitatea resurselor fizice (sediu, oficii, etc. ) capacități TI resursele umane + activele intangibile ale organizației (reputație, brand, etc. ) P - Politici E - Economici S - Socio-culturali T - Tehnologici L – Juridici/legali E – De mediu (environmental)

Stakeholder Analysis / Analiza părților interesate • Părțile interesate – persoane fizice sau instituții care pot în mod direct sau indirect, pozitiv sau negativ să influențeze sau să fie afectați de desfăşurarea unei intervenții. • Scopul principal al analizei părților interesate este de a înțelege care sunt interesele diferitor grupuri şi capacitățile acestora de abordare a problemelor identificate. • Rezultatele analizei părților interesate vor servi drept suport pentru formularea problemei.

Problem identification/ Identificarea problemei

Problem Analysis/ Analiza problemei • DOMENIU DE APLICARE: analiza problemei presupune identificarea problemelor majore şi stabilirea relației cauză-efect ale acestora • FOCUSARE: analiza structurată a problemelor contribuie la identificarea priorităților pentru acțiunile prevăzute în strategie şi abordarea cauzelor de bază a celor mai stringente probleme din cadrul sectorului • INSTRUMENT: este foarte util de a prezenta schematic relațiile cauzăefect, de ex. copacul cu probleme, deoarece acesta scoate în evidență problemele şi aspectele prioritare care necesită să fie abordate. • ANGAJAMENT: analiza problemei ar trebui efectuată sub formă de activitate „învățare în grup”, implicînd părțile interesate care pot contribui cu cunoştințe tehnice relevante şi cunoaşterea situației la nivel local

Problem Tree (example)/ Copacul cu probleme (exemplu) Efectele pe termen lung ale problemelor Şomajul Principalele probleme Lipsa echilibrului între cerere şi ofertă pe piața muncii Principalele cauze ale problemelor Forță de muncă necalificată Informații indisponibile Lipsa stimulării Cauze

Setting goals/ Stabilirea scopurilor

Goal and Objective Tree (example)/ Copacul cu Efecte scopuri şi obiective Scop strategic Reducerea şomajului Scopuri Obiective (măsurări) O piață a muncii dinamică Învățămînt profesional îmbunătățit Corespunderea cererii cu ofertei pe piața muncii Crearea locurilor de muncă atrăgătoare şi sporirea mobilității Cauze

Programme components/ Componentele programului • Scopul (scopul strategic) presupune obiectivul definit în documentele de planificare pe termen lung, mediu şi scurt , indicînd rezultatul care trebuie atins în perioada de implementare a documentelor de planificare. • Obiectivul presupune activitatea care ar asigura realizarea unui anumit scop în decursul unei perioade stabilite. • Măsurarea se referă la modul de implementare a unui obiectiv stabilit prin utilizarea resurselor umane, financiare şi materiale. • Indicator de performanță – indicator care asigură informații despre realizarea scopului şi obiectivelor.

Programme logic/ Cursul logic al programului Logica programului determină logica cauzală a intervențiilor (ierarhia scopurilor, obiectivelor, măsurărilor care vor fi utilizate pentru atingerea rezultatelor planificate). Logica programului oferă o explicație: • Care este “logica” structurii strategiei? • Cum contribuie fiecare component al strategiei la stabilirea relației „dacă. . atunci”? • Schimbările scontate urmează cursul logic propus? • Este cursul logic aplicat în procesul de implementare?

Goals (objectives) Analysis/ Analiza scopurilor (obiectivelor) • DOMENIU DE APLICARE: analiza descrie o situație din viitor care va fi posibilă prin soluționarea problemelor identificate • FOCUSARE: copacul cu probleme scoate în evidență relația cauză-efect dintre probleme, iar copacul cu scopuri şi obiective arată relația „mijloace-final” dintre componentele programului • INSTRUMENT: copacul cu scopuri şi obiective are exact aceeaşi structură ca şi copacul cu probleme, însă aspectele negative sunt transformate în aspecte pozitive

How to Formulate Goals? / Cum formulăm scopurile? Scopurile sectoriale calitative trebuie: • să definească cadrul domeniului de politici (atît domeniul de intervenție, cît şi instituțiile responsabile) • să conțină scopuri pe termen mediu şi lung pentru sectorul respectiv • să fie SMART (Specifice/Măsurabile/Abordabile (Realizabile)/Realiste/La timp) • să se încadreze în contextul scopurilor sectoriale: a) sectoare paralele/similare; b) strategii naționale de dezvoltare; c) alte angajamente.

“SMART” goals/ Scopuri „SMART” Specific – scopul trebuie să fie concret, detaliat, cu o direcție clară, bine definit şi să contribuie în mod direct la soluționarea unei probleme strategice. Măsurabil– poate fi exprimat numeric şi cantitativ în raport cu un anumit criteriu de referință sau perioadă de timp, astfel este posibilă monitorizarea realizării sale. Abordabil (realizabil) – un scop este realizabil dacă poate fi atins la timp în baza unor programe/activități concrete. Realist – un scop este realist dacă dispunem sau putem obține resursele necesare pentru atingerea scopului strategic. Timp (încadrat în timp; cu termen definit) – un scop este încadrat în timp, dacă realizarea acestuia este prevăzută pentru o perioadă specifică de timp, ceea ce înseamnă că pot fi stabilite termene limită de realizare a scopului respectiv.

“SMART” goals/ Scopuri „SMART” Caracteristici Întrebări Specifice Ce vrem să facem? De ce este important? Cine este implicat în realizarea scopului? Cînd dorim să finalizăm realizarea scopului? Cum îl vom realiza? Măsurabile Cum vom afla dacă se înregistrează progrese? Poate fi această informație obținută/calculată? Abordabile Putem atinge acest scop în termenul de timp prevăzut şi poate fi rezultatul măsurat? Suntem conştienți de limitele şi barierele care stau în calea realizării scopului? Este posibil să realizăm acest scop cu resursele disponibile? A reuşit cineva să realizeze acest scop sau un scop similar? Realiste Dispunem de suficiente resurse pentru realizarea scopului? Este necesar să definim noi priorități pentru a fi posibilă realizarea scopului? Timp (încadrate Cînd va fi atins scopul? Este real de a stabili termene limită de realizare? (realizabile) în timp)

HR role in strategic planning/ Rolul SRU în procesul de planificare strategică

HR Professionals as a partner – Specialiştii în RU în calitate de parteneri • SRU trebuie să demonstreze că reprezintă un partener de încredere în planificarea strategică. • SRU trebuie să-şi asume pe deplin responsabilitatea de a conecta oamenii, ideile şi instrumentele împreună. • Trebuie să demonstreze că poate să conducă domeniul dezvoltarea RU ca parte componentă a planului strategic. • Planul strategic descrie direcțiile strategice ale organizației. SRU trebuie să înțeleagă aceste direcții şi să le transpună în inițiative şi paşi corecți ce vor contribui la dezvoltarea acordurilor de performanță.

Knowledge and capabilities – Cunoştințe şi capabilități Cunoştințele şi capabilitățile specialiştilor în RU: • Devenind partener în planificarea strategică necesită înțelegerea indicatorilor financiari de bază. • Sunt necesare cunoştințe profunde privind strategia organizației şi rezultatele aşteptate; indicatorii de performanță sunt o ancoră! • Rolul RU în lansarea ideilor de inovare; aceasta necesită deschidere şi creativitate.

The strategic HR planning process / Procesul de planificare strategică în domeniul RU constă din patru paşi: • Evaluarea capacității actuale a RU; • Estimarea cerințelor RU; • Analiza lacunelor; • Elaborarea strategiilor în domeniul RU ca suport pentru strategiile organizaționale.

Assessing current HR capacity – Evaluarea capacității actuale a RU • În baza planului strategic al organizației, primul pas în procesul de planificare strategică în domeniul RU este de a evalua capacitatea actuala a RU din cadrul organizației. Cunoștințele, aptitudinile și abilitățile personalului actual trebuie să fie identificate. • Inventarul de abilități ar trebui să depășească competențele necesare pentru o anumită funcție(post). Enumerați toate abilitățile pe care le-a demonstrat fiecare angajat. • Formularul de evaluare a performanțelor al unui angajat poate fi revizuit pentru a determina dacă persoana este dispusa și doreste să-și asume mai multe responsabilități și să analizeze planurile actuale de dezvoltare profesională ale angajatului.

Forecasting HR requirements – Estimarea cerințelor RU Următorul pas este de a prognoza necesitatile de resurse umane pentru viitor, în baza obiectivelor strategice ale organizației. Estimarea realistă a resurselor umane presupune estimarea atît a cererii, cît și a ofertei. Întrebările la care este necesar de răspuns trebuie sa includa: • Cîte unități de personal vor fi necesare pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației? • Ce funcții (posturi) urmeaza a fi suplinite? • Ce calificări vor trebui să întrunească candidații? • La estimarea cererii pentru resurse umane, trebuie să se evalueze, de asemenea, provocările posibile ca rezultat al necesităților de RU în baza mediului extern.

Gap analysis – Analiza lacunelor Următorul pas este de a determina diferența dintre unde organizația dumneavoastră vrea să fie în viitor și unde este acum. Analiza lacunelor include identificarea numărului de personal, competențele și abilitățile necesare pe viitor, în comparație cu situația actuală. Întrebările la care este necesar de răspuns trebuie sa includa: • • • Ce funcții noi vor fi necesare? Ce abilități noi vor fi necesare? Angajații noștri actuali posedă abilitățile necesare? Angajații ocupă în prezent funcții în care aplică punctele lor forte? Avem suficienți manageri? Sunt practicile actuale de gestionare a resurselor umane adecvate pentru nevoile viitoare?

Developing HR strategy to support organizational strategies/ Elaborarea strategiei RU în sprijinul strategiilor organizaționale Există cinci modalități de management a RU care să corespundă cu necesitățile ulterioare ale organizației : • Restructurare • Instruire şi dezvoltare profesională • Recrutare • Outsourcing • Colaborare

Defining Performance Indicators/ Definirea Indicatorilor de Performanță

Results-Based Management Context / Contextul managementului bazat pe rezultate Focusarea s-a schimbat. Primele eforturi ale managementului bazat pe rezultate erau focusate spre produse – producerea directă a bunurilor şi serviciilor - şi nu pe rezultate – beneficiile obținute în rezultatul acelor bunuri şi servicii. În prezent, accentul se pune mai mult pe rezultate. Sunt necesare schimbări fundamentale. Un rezultat bazat pe evidențe poate necesita schimbări semnificative şi deseori fundamentale în modul de administrare al organizației. Durează ani. Dovezile arată că sunt necesari cel puțin patru sau cinci ani de eforturi consecvente – iar multe organizații au lucrat în această direcție mult mai muți ani. Costă. Elaborarea şi utilizarea informației despre performanță costă timp şi bani.

Results-Based Management Challenges/ Provocările managementului bazat pe rezultate Provocări organizaționale Provocări tehnice • Promovarea climatului potrivit (leadership, stimulente, cultura de învățare) • Stabilirea aşteptărilor realiste (cerere realistă pentru informația despre performanță) • Implementarea abordării „ cumpără impus şi utilizează” (implicarea în elaborarea informației despre performanță, legătura cu procesul decizional) • Stabilirea rezultatelor aşteptate (depăşirea rezultatelor, utilizarea consecutivității rezultatelor) • Selectivitate (evitarea excesului de informații) • Evitarea comportamentelor distorsionate (revizuirea măsurărilor) • Responsabilitate pentru rezultate • Măsurări (obținerea indicatorilor corecți, dezvoltarea capacității de măsurare) • Atribuire (legătura dintre rezultate şi acțiuni) • Legătura dintre informația despre performanță şi financiară (costul produselor) • Calitatea datelor (practica de asigurare a calității) • Raportare privind performanța (relatarea informațiilor despre performanță ) Sursa: Adaptare după John Mayne , 2007

The Power of Measuring Results/ Puterea măsurării rezultatelor • Dacă nu se măsoară rezultatele, nu putem face diferența între succes şi eşec. • Dacă nu se vede succesul, nu poate fi apreciat. • Dacă succesul nu poate fi apreciat, probabil apreciați eşecul. • Dacă nu vedeți succesul, nu puteți învăță din el. • Dacă nu puteți recunoaşte eşecul, nu îl puteți corecta. • Dacă puteți demonstra rezultate, puteți cîştiga sprijinul public. Adaptat după Osborne & Gaebler, 1992

Why Measure Performance? / De ce măsurăm performanța? Scopurile utilizării informației în rezultatul monitorizării pentru luarea deciziilor la nivel de conducere: • Evaluare. Scopul este de a evalua cît de bine instituția sau programul funcționează şi ce plus valoare aduce. Performanța trebuie evaluată prin compararea rezultatelor actuale cu cele planificate. • Controlul ține mai mult de reglementarea cheltuielilor, în timp ce performanța este măsurată pentru a determina dacă resursele financiare sunt utilizate în modul prevăzut de direcția finanțe. • Buget. Utilizarea informației în procesul de bugetare pentru informarea responsabililor de alocarea bugetului unde au fost (sau ar putea fi) cheltuiți banii în modul cel mai rentabil. • Promovare. Atitudini pozitive în rîndul actorilor externi şi un nivel mai înalt de loialitate al personalului ar putea fi asigurate prin demonstrarea publică a rezultatelor şi prin confirmarea că programele implementate de către instituție au avut succes. • Motivare. Utilizarea țintelor performanței individuale este instrumentul cheie de motivare. Motivarea necesită ținte clare pentru fiecare angajat şi informații privind contribuția personală la atingerea rezultatelor instituției. • Învățare şi dezvoltare. Utilizarea măsurărilor performanței pentru învățare, identificarea legăturii dintre cauze şi obstacole şi îmbunătățirea performanței prin identificarea necesităților care urmează a fi schimbate în activitatea instituției pentru atingerea rezultatelor dorite. Sursa: adaptare după Behn R. , 2003

What are the difference of performance indicators? / Care este diferența dintre indicatorii de performanță? • Impactul este o măsurare a performanței, utilizată pentru evaluarea realizării scopului strategic al instituției şi indică beneficiile obținute nu doar de grupul țintă al programului, dar şi de publicul larg. • Rezultatul este o măsurare a performanței, utilizată pentru evaluarea scopului. Acesta indică beneficiile obținute de către grupul țintă al programului după implementarea acestuia. • Produsul este o măsurare a performanței, utilizată pentru evaluarea realizării unui obiectiv, de ex. un produs şi/sau servicii materiale sau intelectuale realizate utilizînd resursele alocate pentru implementarea obiectivului.

Indicatori „eficienți” Un indicator de performanţă trebuie să fie: Clar Relevant Econom Adecvat Exact şi univoc Corespunzător subiectului abordat Disponibil la un cost rezonabil Să asigure o bază suficientă pentru evaluarea performanţei Care poate fi Sa fie supus validării independente monitorizat

Principles of Performance Indicators Formulation. Principii de formulare a indicatorilor de performanță Leadership - managerii de top ai instituției trebuie să se implice în procesul de dezvoltare a IP și stabilire a valorilor acestora prin asigurarea importanței și recunoașterea indicatorilor; Cauzalitate - IP de diferite niveluri trebuie să fie interconectați logic şi intro maniera clara Beneficii - IP trebuie să permită evaluarea acestor rezultate ale instituțiilor care sunt importante pentru publicul larg și / sau a căror realizare necesită fonduri semnificative Stabilitate - IP nou se elaborează cind se schimba prioritățile organizației, se lanseaza programe noi, se schimba necesitățile consumatorilor sau alte condiții importante. Competență - angajații care formuleaza IP trebuie să aibă capacitatea și experiența care să le permită sa dezvolte astfel de măsurari de performanță; Cooperare - este necesară o cooperare între instituții și funcționarii acestora, precum și cu alte părți interesate în vederea dezvoltării IP calitativi.

Composition of Results Framework - Structura cadrului de rezultate Scopul strategic Indicatori de impact Nivel de referință Ţinte Scop Indicatori de rezultat Nivel de referință Ţinte Obiective Indicatori de produs Nivel de referință Ţinte

Formulation of Impact Indicators/ Formularea indicatorilor de impact Indicatorii de impact reprezintă evaluarea realizării scopurilor şi prezintă beneficiile obţinute atît de beneficiarii direcţi ai programului, cît şi la nivel de cetăţeni. Numărul de indicatori nu poate fi mai mic decît numărul de scopuri, deoarece indicatorii reprezintă evaluarea implementării tuturor scopurilor. • Indicatorii de impact vor reflecta direct implementarea scopului instituției sau capacitatea de schimbarea a acestuia. • Indicatorii de impact trebuie să asigure evaluarea rezultatelor performanței instituției sau a domeniului de activitate, şi anume a rezultatelor instituției subordonate şi influența acestora. • Conducătorul instituţiei va participa la selectarea indicatorilor de performanţă şi la stabilirea valorilor scontate cu scopul asigurării realizării atribuţiilor instituţiei la cel mai înalt nivel.

Formulation of Outcome Indicators/ Formularea indicatorilor de rezultat IR reprezintă evaluarea realizării scopurilor programului şi prezintă beneficiile obţinute de către beneficiarii direcţi ai programului; Numărul indicatorilor de rezultat nu va fi mai mic decît numărul obiectivelor programului. IR vor fi utilizaţi pentru evaluarea principalelor activităţi ale unui program şi, prin urmare, aceştia trebuie să reprezinte clar conţinutul şi rezultatul direct al programului. La formularea IR este necesară înţelegerea clară a schimbărilor scontate, în timp ce valoarea reală trebuie să indice dacă o anumită problemă a fost soluţionată cu succes şi dacă a fost obţinut beneficiul prevăzut. Trebuie să existe o legătură logică între rezultate şi impact. Rezultatele vor măsura factorii cei mai importanţi care influenţează realizarea scopurilor. Conducătorul unei subdiviziuni administrative responsabile va participa la selectarea indicatorilor de rezultat şi, de asemenea, va stabili valoarea acestora.

Formulation of Outputs Indicators/ Formularea indicatorilor de produs Indicatorii de produs pot fi compuşi din indicatorii de performanţă pentru proces sau produs; Numărul indicatorilor de produs nu va fi mai mic decît numărul obiectivelor, deoarece indicatorii de produs sau totalul mai multor indicatori de produs trebuie să reprezinte evaluarea realizării obiectivelor programului. De regulă, un obiectiv reprezintă asigurarea sau dezvoltarea unor anumite servicii sau produse. Pentru evitarea excesului de informaţie şi un volum crescut de lucru, este important de a se efectua evaluarea doar a celor mai importante activităţi în implementarea unui obiectiv şi stabilirea unui număr limitat de indicatori de performanţă; Se recomandă să se utilizeze produse pentru măsurarea achiziţiilor sau dezvoltarea unor servicii sau produse foarte scumpe cu scopul de a observa dacă resursele alocate sunt utilizate eficient.

Rezultate: Numărul persoanelor decedate în urma accidentelor rutiere per 100 000 persoane. Scopul strategic al institutiei Rezultate: - Creşterea ponderii relative a drumurilor cu pavaj îmbunătăţit în lungimea totală a drumurilor (procente) - Locuitorii care consideră că informaţiile privind măsurile de asigurare a siguranţei rutiere sunt pe deplin suficiente sau suficiente pentru publicul larg (procente). Scopul (urile) Programului Obiective Măsurări, proiecte, procese Financiare, umane şi alte resurse Produse: - Lungimea drumului renovat (km) - Lungimea drumurilor din pietriş asfaltate (km) - Numărul proiectelor implementate în domeniul siguranţei în trafic Procese şi resurse: - Numărul de clipuri video realizate privind siguranţa în trafic - Valoarea medie a fondurilor alocate pentru întreţinerea unui 1 km de drum (LTL) Exemple de indicatori de performanță

Which type of performance indicators? / Ce tip de indicator de performanţă? • O Nivelul antreprenoriatului: numărul întreprinderilor şi persoanelor fizice la 1, 000 de locuitori • • • I Uşurința de a face afaceri (Doing Bussines) • • • O Cota populației care utilzează internetul în mod permanent • • • I Indicele de responsabilizare civică • • I Indicele de percepție a corupției I Volumul total anual a reducerii emisiilor de gaze cu efect de seră • O Cheltuieli pentru cercetare şi dezvoltare pe cap de locuitor în sectorul de business OP Numărul de călătorii a turiştilor - pentru a prioritiza regiunile de dezvoltare a turismului • • I Învățare pe tot parcursul vieții I Indicele eficienței Guvernului OP Durata călătoriilor rutiere I Ani de viață sănătoşi O Cota populației care utilizează servicii electronice publice şi adminstrative O Cota angajaților în teritoriile țintă OP Numărul pasagerilor în transportul public urban I Consumul final de energie în sectorul prestării de servicii şi în gospodării OP Servicii electronice create

Goal and Objective Tree (example)/ Copacul cu scopuri şi obiective (exemplu) Reducerea Scop strategic Rata şomajului Participanţii angajaţi în cîmpul muncii după absolvirea programelor/cursurilor educaţionale Scopuri Obiective (măsurări) Piață a muncii dinamică Învățămînt profesional îmbunătățit Corespunderea cererii cu ofertei pe piața muncii Cota de noi întreprinderi susținute de un instrument financiar pentru start-up, care funcționează cu succes de 12 luni de la primirea imprumutului Crearea locurilor de muncă atrăgătoare şi sporirea mobilității Durate medie de timp pentru suplinirea unei funcţii vacante Persoanele care au obtinut o calificare la finalizarea învățământului profesional Fondurile disponibile pentru creditarea micro-întreprinderilor

Quantitative and Qualitative Indicators/ Indicatori cantitativi şi calitativi IP Cantitativi evaluează valorile măsurabile şi sunt formulaţi în baza informaţiei cantitative, de ex. cifre, date statistice. Aceştia indică progresul sau un cadru cantitativ al produsului sau rezultatul final. IP Calitativi arată caracteristicile calitative ale performanţei instituţiei, de ex. dacă înregistrează progrese sau declin (ex. obţinerea rezultatelor în decursul termenului stabilit, corespunderea acestora cu necesităţile consumatorilor/publicului, standarde, etc. ). Aceştia pot fi dezvoltaţi utilizînd date de sondaj sau de cercetare, sondaje, materiale elaborate de experţi sau grupuri speciale, alte informaţii.

What is the Proper Balance? / Care este echilibrul potrivit? Echilibrul poate să difere în dependență de specificul activității instituției Indicatori de impact şi rezultat 40 proc. Indicatori de produs 60 proc. Se recomandă elaborarea unui set de IP în baza proporției: aproape 40% -indicatori de rezultat şi 60% - indicatori de produs în numărul total de indicatori de performanță. Se recomandă elaborarea unui număr aproape identic de măsurări cantitative şi calitative a performanței. Indicatori cantitativi 50 proc. Indicatori calitativi 50 proc.

Establishing Baseline Data on Indicators/ Stabilirea datelor de referință pentru indicatori • Nivelul de referință al performanței este informația (cantitativă şi calitativă) care oferă date la începutul sau imediat înaintea începerii perioadei de monitorizare. • Datele de referință stabilesc un nivel de bază față de care vor fi măsurate schimbările • Nivelul de referință şi valorile țintă trebuie să corespundă indicatorului, utilzînd aceeaşi unitate de măsură

Requirements for Targets/ Cerințe pentru stabilirea valorilor țintă Valorile indicatorilor de performanță trebuie să fie: Măsura bile Calcula bile Corecte • COMPARABILE: Valoarea unei măsurări a performanței trebuie să fie comparabilă cu un anumit standard sau normă şi/sau valoarea unei măsurări similare a unui alt Bi. H sau instituție sau program internațional. • Aspectul comparabil permite planificare valorii urmărite de o măsurare a performanței şi evaluarea eficacității şi eficienței activității unei instituții. • STABILE: valorile de măsurare a performanței pot fi modificate în bugetul pentru anul curent doar în cazuri excepționale şi doar la nivel de produs • CONSECVENTE: cînd se planifică valorile de măsurare a performanței, se vor considera rezultatele anului precedent • REALIZABILE: valoarea urmărită de o măsurare a performanței trebuie să fie realistă şi justificată.

Reliability of Performance Indicators/ Corectitudinea indicatorilor de performanță • Corectitudinea datelor utilizate pentru calcularea valorilor IP trebuie garantată prin colectarea şi procesarea corespunzătoare a datelor. • Atunci cînd datele sunt preluate din alte surse decît statisticile oficiale, se recomandă descrierea procesului de colectare în documentele interne. • Atunci cînd datele pentru calcularea valorilor IP sunt obținute de la mai multe instituții subordonate sau din alte surse, se aplică o procedură uniformă pentru colectarea datelor şi se utilizează un formular standard pentru transmiterea datelor. Indicator Sursa datelor Metoda de colectare a datelor Cine va colecta datele Periodicitatea colectării Costul colectării datelor Dificultăţi Cine va analiza şi raporta datele …

Strategic planning and budgeting/ Planificarea strategică şi bugetară

Planning and budgeting cycle: LT case/ Ciclul de planificare şi bugetare: cazul Lituaniei Martie UTILIZATORI DE BUGET Octombrie UTILIZATORI DE BUGET Analiza rezultatelor obținute Aprobarea PAS Martie GUVERNUL Stabileşte priorități Aprilie Octombrie GUVERNUL Aprobarea priorităților Guvernului şi a proiectului bugetului Min. Fin Prezintă o prognoză macroeconimică Iulie. August BUDGET USERS Revise SAPs UTILIZATORI DE BUGET Elaborează PAS Iulie Min Fin Stabileşte limite pentru alocările bugetare GUVERNUL Organizează negocierile bugetului Iunie Aprilie -Mai

The Government Priority System – policy coordination mechanism/ Sistemul de priorități a Guvernului – mecanismul de coordonare a politicilor Legătura cu agenda politică • Guvernul stabileşte un set de priorități care să atragă atenția asupra provocărilor majore în domeniul politicilor • Prioritățile vor fi reflectate în strategiile de politici şi vor ghida ministerele în revizuirea planurilor strategice Orientare spre rezultate • Activitățile principale şi indicatorii de performanță sunt elaborați de către ministere • Organizarea discuțiilor pentru a ajunge la un consens • Elaborarea documentului de priorități a Guvernului Coerență • Prioritățile trebuie să fie reflectate pe deplin în planurile strategice • “Schimbările Strategice” incorporate în planurile strategice ale instituțiilor

The Government Priority System – process/ Sistemul de priorități a Guvernului – procesul Guvernul stabileşte priorități şi direcții generale MARTIE Ministerele discută în cadrul Negocierii Bugetului MAI - IUNIE Ministerele pregătesc planuri strategice şi planifică activități care ar contribui la realizarea priorităților Guvernului APRIL - MAI OG finalizeză documentul de priorități OCTOMBRIE

Budget negotiations/ Negocierea bugetului • Negocieri între PM, MF şi ministrul de ramură • Subiectul discuțiilor- prioritățile Guvernului sau rezultate şi eficiență ale ministerului, • Ministerele trebuie să identifice cum vor fi reflectate rezultatele în solicitarea de buget • Rolul OG: consiliere priorități, rezultate, eficiență Priorități Proiectul PS Negocieri Rectificarea PS

Budget negotiations – process/ Procesul negocierii bugetului Proces de analiză Asistat de 14 grupuri de lucru (OG şi MF) 14 întruniri standardizat (listă (standard)de verificare) 14 avize

Position note – example/ Exemplu de aviz

The main responsibilities of working groups/ Responsabilitățile de bază ale grupurilor de lucru 2 August/ Septembrie 1 MAI § § § Evaluarea rezultatelor obținute; Evaluarea proiectului planului strategic; Elaborarea avizelor pentru negocieri. § § Evaluarea celei de-a doua versiuni a proiectului planului strategic în baza rezultatului negocierilor; Transmiterea propunerilor. 3 Octombrie § § Evaluarea celei de-a 3 -ea versiuni a proiectului planului strategic în baza proiectului de buget şi transmiterea propunerilor de îmbunătățire a documentului. Pregătirea concluziilor pentru a fi transmise spre aprobare Prim-ministrului.

Reallocation decisions/ Decizii de realocare Bugetul pentru anul următor Noi anagajamente Economii din eficiență Proiecte şi activități realizate Bugetul de bază

Budget Appropriations/ Alocările bugetare Planul strategic Bugetul aprobat Suma totală a alocărilor bugetare, prevăzută în planul strategic pentru un anumit sector din subordinea ministerului de ramură Suma totală a alocărilor bugetare, prevăzută în Legea Bugetului pentru ministerul de ramură (manger responsabil de executarea bugetului)

Monitoring & evaluation/ Monitorizare şi evaluare

Monitoring Definition/ Definiția monitorizării • Monitorizarea este un proces continuu de colectare şi analizare a informației pentru a compara cît de bine este realizat un proiect, program sau anumite politici față de rezultatele scontate.

Monitoring and evaluation framework/ Cadrul de monitorizare şi evaluare Cadrul de M&E serveşte drept plan pentru monitorizarea şi evaluarea sistematică şi trebuie să cuprindă: OBIECTUL: ce este monitorizat şi evaluat DOMENIUL DE APLICARE: activitățile de monitorizare şi evaluare necesare RESPONSABILITĂŢILE: cine este responsabil de activitățile de monitorizare şi evaluare PERIOADA DE TIMP: pentru ce perioadă sunt planificate activitățile de monitorizare şi evaluare METODELE: cum sunt realizate activitățile de monitorizare şi evaluare RESURSELE: ce resurse sunt necesare şi sursa acestora

Monitoring vs. Evaluation/ Monitorizare vs. Evaluare Monitorizare Evaluare Defineşte obiectivele programului Analizează de ce rezultatele scontate au fost sau nu atinse Face legătură dintre activităţi şi resursele necesare cu obiectivele stabilite Evaluează contribuţia activităţilor specifice asupra rezultatelor Transpune obiectivele în indicatori de performanţă şi stabileşte ţinte Examinează procesul de implementare Colectarea datelor despre aceşti indicatori, compararea rezultatelor reale cu ţintele stabilite Analizează rezultatele neplanificate Raportare managerilor privind progresul înregistrat şi notificarea acestora în cazul identificării problemelor Oferă lecţii, evidenţiază realizările semnificative sau potenţialul programului, propune recomandări

Monitoring Stages/ Etapele procesului de monitorizare • Descrierea procesului de monitorizare şi soluțiile TI • Colectarea şi procesarea datelor (procesul de colectare şi procesare a datelor constă în periodicitatea , calitatea şi cantitatea măsurărilor performanței ) • Analiza rezultatelor performanței (rezultatele performanței pot fi evaluate doar prin efectuarea unei analize ample a obiectivelor planificate şi realizate) • Auditul datelor (asigurarea credibilității procesului de monitorizare) • Raportare (elaborarea raportului constă în consolidarea datelor colectate în procesul de monitorizare) • Propuneri pentru îmbunătățirea managementului

Monitoring and Decision Making/ Monitorizare şi procesul decizional Este important ca sistemul de monitorizare să fie dezvoltat în aşa mod ca să servească drept bază pentru luarea deciziilor importante la nivel de management , de exemplu : • • • stabilirea scopurilor şi obiectivelor noi eliminarea programelor bugetare existente, modificarea programelor bugetare existente introducerea noilor programe bugetare selectarea programelor bugetare care oferă o analiză funcțională profundă sau subcontractarea serviciilor de evaluare din extern; îmbunătățirea realizării priorităților Guvernului îmbunătățirea performanței organizației, inclusiv managementul intern şi excluderea altor funcții Asistență în stabilirea priorităților Elaborarea politicilor Servicii publice de o calitate mai înaltă Sporirea transparenței şi responsabilizării

Evaluation Definition/ Definiția evaluării Evaluarea este: • o analiză a intervențiilor planificate, în curs de desfăşurare sau finalizate pentru a determina relevanța, eficiența, eficacitatea, impactul şi durabilitatea acestora. Scopul urmărit este de a incorpora lecțiile învățate în cadrul procesului decizional. • o parte componentă a managementului programului şi un instrument critic de management. Evaluarea complementează procesul de monitorizare prin asigurarea unei analize independente şi comprehensive a activităților care au funcționat bine sau nu şi cauza acestora.

Uses of Evaluation/ Utilizarea evaluării • BUGETARE: luarea deciziilor în baza resurselor disponibile şi sporirea eficienţei performanţei • ÎMBUNĂTĂŢIREA POLITICILOR : regîndirea cauzelor unei probleme şi îmbunătăţirea structurii şi implementării programului • DECIZII JUSTIFICATE: prezentarea dovezilor solide şi a suportului în procesul decizional privind cele mai bune alternative • ELABORAREA POLITICILOR: suport pentru reformele din sectorul public / inovare • ÎNŢELEGERE COMUNĂ: contribuie la atingerea unui consens în rîndul părţilor interesate privind soluţionarea unei probleme

Evaluation Principles/ Principii de evaluare FINALITATE: scopurile evaluării sunt formulate, iar rezultatele sau recomandările sunt utilizate pentru sporirea performanței organizației sau pentru îmbunătățirea procesului de implementare al programului INTEGRITATE: evaluarea este utilizată în combinație cu alte instrumente de evaluare (auditul performanței, monitorizare, cercetare, etc. ) care asigură informații argumentate pentru procesul decizional OPORTUNITATE: evaluarea este planificată şi realizată în timp oportun şi anume, înainte de adoptarea deciziilor OBIECTIVITATE: argumentarea rezultatelor evaluării cu dovezi obiective RAPORT PREŢ-EFICIENŢĂ: costul evaluării trebuie să fie proporțional cu costul total al inițiativei CARACTER PUBLIC: disponibilitatea rezultatelor evaluării pentru publicul larg

Evaluation Criteria/ Criterii de evaluare • RELEVANŢA: corespund obiectivele şi scopurile cu problemele şi necesitățile care sunt abordate? • EFICIENŢA: este proiectul realizat în termenii de timp prevăzuți şi în cea mai bună manieră privind raportul cost-eficiență? • EFICACITATE: în ce măsură acestă intervenție duce la realizarea obiectivelor sale? Care sunt factorii de sprijin şi obstacolele în procesul de implementare? • BENEFICII: în ce măsură a contribuit programul la satisfacerea necesităților grupurilor țintă şi la abordarea problemelor sociale şi economice? • CONTINUITATE: există beneficii durabile după finalizarea intervenției?

Timing of Evaluations/ Timpul oportun pentru efectuarea evaluărilor • Evaluările ar trebui propuse doar atunci cînd există o argumentare clară a necesității acestora (scopul), ce informații sunt necesare (cererea pentru informație) şi cum va fi utilizată această informație. • • Cînd: • resurse semnificative au fost investite; evaluările ajută managerii să analizeze ce funcționează sau nu eficient şi eficace şi să sprijine deciziile de realocare a resurselor necesare • se anticipează anumite probleme sau apar riscuri la nivel de management; evaluările ajută la prevenirea problemelor sau la identificarea riscurilor cauzate de o problemă stringentă • au loc proteste publice din cauza unei probleme de guvernare sau se intensifică presiunile politice contradictorii în procesul decizional, etc. datele în rezultatul monitorizării arată că există discrepanțe între performanța actuală şi cea planificată

Manner of Evaluation/ Modul de evaluare • Evaluarea internă este efectuată de personalul instituției care implementează programul ( de ex. coordonatori, grupuri de lucru pe planificarea strategică, manageri, etc. ) • Evaluarea mixtă este efectuată la nivel intern, însă serviciile experților/analiştilor sunt achiziționate din extern pentru realizarea anumitor activități de evaluare (de ex. evaluarea unui domeniu specific prin aplicarea unor metode care necesită cunoştințe specifice, etc. ) • Evaluarea externă este efectuată de către persoane din afara instituției care implementează programul ( de ex. o altă instituție, experți independenți, prestatori de servicii de evaluare)

Stages of Evaluation Process/ Etapele procesului de evaluare TIPURI DE EVALUĂRI • CENTRALIZATĂ • DESCENTARLIZATĂ- CENTRALIZATĂ • DESCENTRALIZAT Ă EVALUARE INTERNĂ MIXTĂ I. EVALUAREA PLANIFICĂRII PROIECTULUI II. EVALUAREA IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI EVALUARE EXTERNĂ Identificarea obiectului şi domeniului de aplicare al evaluării Elaborarea unui plan de lucru pentru evaluare Elaborarea termenilor de referinţă Organizarea unei echipe de evaluare Procurarea serviciilor Crearea unui grup de lucru Crearea unui comitet de coordonare a proiectului Elaborarea raportului de evaluare Controlul calităţii raportului de evaluare Discutarea şi aprobarea raportului final de evaluare III. UTILIZAREA REZULTATELOR EVALUĂRILOR Elaborarea unui plan de acţiuni pentru implementarea recomandărilor Monitorizarea implementării recomandărilor

Civil servants contribution to goals of the institution/ Contribuția funcționarilor publici la realizarea obiectivelor instituției

Use of performance assessments in HR decisions/ Utilizarea rezultatelor evaluării performanţelor la luarea deciziilor în domeniul RU Source: OECD, 2010

Linkages between performance targets/ Legătura dintre obiectivele de performanță Sursa: OCDE, 2007

Responsibility for results chain/ Responsabilitate pentru consecutivitatea rezultatelor Contracte de performanţă Priorităţile Guvernului Angajamentul Ministrului, Prim-ministrului şi a Ministrului Finanţelor Schimbări în cadrul Ministerului (priorităţi, activităţi, indicatori) Subdiviziune Agenţie

Setting individual tasks/ Stabilirea sarcinilor individuale Sarcinile stabilite pentru funcționarii publici trebuie să fie: • Specifice: sarcinile trebuie să fie cît mai specifice posibil şi să determine realizarea unor acțiuni concrete/unice; • Orientate spre rezultate: sarcinile trebuie să fie uşor de măsurat şi să fie orientate spre un rezultat concret care urmează a fi obținut de către funcționarul public în parte; • Să reflecte prioritățile: sarcinile trebuie să corespundă cu prioritățile instituției respective; • Să evidențieze schimbările: dacă este cazul, se va pune accentul pe schimbările majore prevăzute atunci cînd se stabilesc sarcinile; • Să evite activitățile de rutină: sarcinile recurente ar trebui transferate în sarcini care pun accentul pe calitate sau pe perioada de realizare ale acestora.

Important pre-conditions/ Pre-condiții esențiale Strategia 3 C Comunicare Colaborare Co-creare • Angajamentul şi sprijinul Top management commitment and support. • Stabilirea clară a priorităților şi a aşteptărilor • O bună cunoaştere a strategiei organizației • Colaborare între conducere şi specialiştii RU prin asigurarea suportului metodologic • Un dialog constructiv între conducătorul subdiviziunii şi funcționarii publici • Promovarea creativității – stabilirea rezultatelor de performanță în locul definirii acțiunilor concrete • Implicare activă şi motivație personală – percepția modului în care sarcinile individuale contribuie la realizarea obiectivelor instituției

In conclusion…. / În concluzie….

Observați doar copacii separat sau întreaga pădure? Monitorizare şi evaluare Formularea strategiei Indicatorii de performanță Identificarea problemei Analiza situației curente Stabilirea obiectivelor

Măsurări Măsurări Măsurări Obiective Măsurări Scopuri c Obie Măsurări tive ctive Obie Măsurări Observați Strategia?

Questions? / Întrebări?