PLANIFICACION ESTRATEGICA Planeacin Estratgica Modelo Model delcliente Pensamiento

PLANIFICACION ESTRATEGICA” ” Planeación Estratégica

Modelo Model delcliente

Pensamiento Estratégico

Definición PENSAMIENTO ESTRATÉGICO �El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la dirección futura. �El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.

El Pensamiento Estratégico �La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura. �El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección. �El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección. �Sentirse partícipe de los logros de la organización.

El Pensamiento Estratégico No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones Tampoco se trata de acción sin dirección Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa” Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA.

El Pensamiento Estratégico �El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización § § Operativas Administrativas Técnicas De control �Y requiere la participación de todos los niveles organizacionales

El arte del pensamento estratégico Punto de partida Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas Análisis de sus componentes Descubrir el significado de las partes Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas Lo primero es entender Claramente Buscando el carácter particular de cada elemento Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos en una forma más ventajosa Poner en marcha la estrategia

Determinar el punto critico La clave Detengámonos El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un problema ya que ha sido detectado proporciona una presión esencial para el encuentro de soluciones creativas. - Estructura - FCE - Políticas - I. M. -Informes -Descripción de funciones

HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR. 1. Planeación de las mejoras operativas 2. Organización de acciones concretas -La estrategia adecuada de negocios no puede formularse con datos o conocimientos fragmentarios - Si funciona así, es suerte

El estratega innovador se base en. . . ANÁLISIS � Conocimiento medio ambiente interno � Conocimiento de la clientela � Conoc. De los segmentos � Conoc. De la competencia � Conoc. De sus fortalezas � Conoc. De sus debilidades � Conoc. De los productos ELASTICIDAD MENTAL • Pensamiento estratégico • Innovación • Creatividad • Estrategia • Táctica • Estrategia innovadora

LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE. “Un estratega innovador se conoce por sus preguntas: Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema, orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e innovación” Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica Ventaja competitiva. . . LA CLAVE Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.

TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS COMPETIDORES. ØEstrategia. . . Que es? ØVamos a usar el término en sentido restrictivo. . . Ø“Acciones que tienen como fin directo alterar la fortaleza de la compañía con relación a sus competidores”

Estrategias “Técnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militares” “Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la visión Arte para definir las vías para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tácticas.

Tácticas “Conjunto de reglas para la instrucción y ejercicio de la tropa para la realización de las operaciones militares” “Método o sistema para realizar una cosa y alcanzar un objetivo” Diccionario de la Real Lengua Española Son las formas de moverse de la estrategia a la acción Son las fuentes de la acción Son a corto plazo en su perspectiva Representan las múltiples vías para garantizar la estrategia Poseen un enfoque operativo

INICIATIVAS AGRESIVAS SU BUSQUEDA ØLas armas del estratega innovador: üPensamiento táctico ü Consistencia ü Coherencia ü Buen grupo gerencial ü Buenos datos No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones geniales

¨ Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ¨ Disciplina diaria ¨ No es para hacer los planes al fin de año ¨ Esto es un cambio a largo plazo ¨ Representa la expresión de una nueva actitud frente a la vida ¨ Es una actividad creadora ¨ Y como tal tiene principios operativos, reglas y normas

Peligros para el pensamiento estrategico 1. LA INFLEXIBILIDAD Nuestro ambito es el cambio El pensamiento flexible Se es flexible de dos formas: a. No aceptando el cambio b. Negándose a buscar nuevos cursos de acción 2. EL PERFECCIONISMO No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

Peligros para el pensamiento estratégico La oportunidad es vital. Recurde que el mercado es cambiante Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS COMPETITIVAS Pero. . . Ojo. . . Hay que actuar rápido, hay que actuar ahora, mañana es tarde. SINTESIS Captar claramente la situación del mercado Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio Ser flexibles Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir

Peligros para el pensamiento estrategico 3. ENFOQUE EN LOS F. C. E. Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia. La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación. Evitará tentaciones Evitará desvios Luchas esteriles Camimar por el desierto Responder a estas preguntas: Cual es el secreto para triunfar en este negocio? Por qué mi Organización no lo ha logrado? El desafio de las restricciones Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS

Hay que percibir posibles restricciones a la innovacion y las llaman los 3 R: LA REALIDAD LA RECEPTABILIDAD Cliente Competencia Compañía • Oportunidad interna: LA EMPRESA Oportunidad externa: EL MERCADO • LOS RECURSOS • • • Económicos Humanos Khow HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!

Fundamentos de la estratégia

FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS MISIÓN VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Visión, Misión, Valores, Estrategia “Si no sabemos dónde queremos ir, lo que es seguro es que llegaremos a otro sitio”.

Visión… “No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra” (Kazuo Inamori) “Qué estamos tratando de crear”, “Qué queremos hacer…a dónde queremos llegar” La visión de la empresa integra, por una parte, la filosofía –los valores– por ella asumida y, por otra, la misión a realizar. Una visión es una fotografía de los que buscas crear, descrita en el presente, como si estuviera sucediendo ahora. La visión permite establecer objetivos que acerquen a la organización al futuro que quiere lograr.

Visión: Definiciones Qué es la Visión? ó “Afirmaciones que describen la clase de organización que se desea ser”. EFQM ó “Describe como será el negocio de la compañía en el futuro. Hace alusión a emociones. Describe el futuro en términos de metamorfosis, símbolos y sentimientos. Son imágenes poderosas que empujan a la gente a alcanzarlas”. Peter Babick ó “Lo que aspiramos a ser , a alcanzar, a crear, algo que Mr. Kwnoledge requiere progreso y cambios significativos para alcanzarlo. ” J. C. Collins & J. I. Porras

Visión: definiciones Un ejemplo de visión… ”La imagen del futuro de una Compañía que se esfuerza en conseguir metas ambiciosas, inspira y dirige la transformación y el cambio cultural”. Se esfuerza • Largo plazo. • Reto lejano. • Muy difícil de alcanzar Inspira Dirige • Significa algo para • Trasladable en la gente • Excita • Coherente con las aspiraciones personales y los valores nuevas formas de trabajar. • Facilita una forma de ganar. • Diferencial y difícil de replicar

Ejemplos de Visión Metas cualitativas Llegar a ser la institución financiera más poderosa, más servicial, más inalcanzable que haya existido nunca Democratizar el automóvil Llegar a ser la compañía más conocida por cambiar la imagen de baja calidad de los productos Japoneses.

Ejemplos de Visión Metas competitivas / modelos Llegar a ser la Harvard del Este Destruiremos a Yamaha “Crush Adidas”. Llegar a ser tan respetada como HP lo es hoy.

Ejemplos de Visión Metas: Transformación interna. Transformar esta compañía de una empresa de defensa, a la más diversificada compañía de alta tecnología del mundo Rockwell Llegar a ser como mínimo el número dos en todos los mercados que servimos y revolucionar esta compañía, para tener la fuerza de una gran empresa, combinada con la agilidad de una pequeña organización

Ejemplos de Visión Meta Democratizar el automóvil Descripción ì Construiré un coche para las masas. ì Será tan barato que cualquiera con un buen salario pueda tenerlo. ìLos caballos habrán desaparecido de las autopistas, ìEl automóvil se asumirá como algo natural ì. . . y daremos empleo a un gran número de personas.

Fundamentos Estratégicos VISIÓN La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa. i Al igual que la misión, la definición de lo que es una visión es simple: Cristalización de lo que los líderes desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos vamos a dedicar. i i Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no necesariamente en lo que usted es ahora. Y es consecuencia de los valores y convicciones de los directivos de la organización.

Fundamentos Estratégicos ¿POR QUÉ UNA VISIÓN? ü Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes ü En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas ü Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia ü Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos

Impacto de una visión efectiva Sin Visión Con Visión O b j e t i v o ¿Cual es el objetivo?

Elementos de la visión 1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá n Visió do a i c nun , e n “U nte a l u estim o en un d basa ama del ja r fle pano , que re s o e futur piracion ” s las a empresa de la 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito

Misión… “Cómo lograremos nuestros propósitos y visión”, “Qué hacemos para lograr la visión” La misión constituye el primer nivel –el más global o genérico– de los objetivos de la empresa. Manifiesta cierto nivel de aspiración directiva e intenta dar respuesta a las preguntas sobre cuál es la esencia del negocio y sobre la configuración futura del mismo. Visible para que sus componentes humanos enfoquen decisiones de manera que los planes establecidos puedan contrastarse con lo que postula la organización. El reconocimiento expreso de la misión, aun cuando ésta no siempre esté formalmente establecida, indica definir los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de competidores –su filosofía particular– y permite su general conocimiento.

Misión: Definiciones Qué es la Misión? ó “Es la razón de ser de una organización”. EFQM ó “Entendimiento común de por qué hacemos lo que hacemos y cómo esto ayuda al total de la compañía”. Peter Babick ó “. . no sólo describe el output de la organización y los clientes a los que se dirige, resume el alma de la compañía”. Mr. Kwnoledge J. C. Collins & J. I. Porras

Ejemplos de Misión Resolver problemas irresolubles de manera innovadora Preservar y mejorar la vida humana Hacer a la gente feliz

Ejemplos de Misión Hacer contribuciones técnicas para el desarrollo y bienestar de la humanidad Experimentar la emoción de la competición, ganando y aplastando a la competencia Experimentar el placer de promover y aplicar la tecnología para beneficio del público

Visión: Ejemplos Misión Visión : Meta Llegar a ser líder Global, reconocido p roporcionar las estrategias, soluciones y productos para ayudar a nuestros clientes a tener éxito en la economía digital asegurar que sus clientes consiguen el máximo valor de la economía digital. Visión : Descripción. • Implementando las estrategias, soluciones y servicios adecuados. • A través de una implantación optim de manera sostenida

Identificando la Misión Elementos claves: è Debe centrarse en como los 4 clientes: (empleados / entorno / accionistas / clientes) se benefician de nuestros productos y servicios. è Debe guiar e inspirar a todo el personal de la Empresa (a todos los niveles). è Debe ser simple / fácilmente comprensible. è La Misión se identifica, no se crea. Mr. Comon Sense

Valores…“Quiénes somos y en qué creemos” Es la manera en que esperamos comportarnos en el día a día para alcanzar nuestra visión. Cómo nos comportamos entre nosotros en la empresa, con nuestros clientes, proveedores, la comunidad, etc. Son las prácticas diarias, el lenguaje, lo que constituye la cultura corporativa. Ejemplos de Valores: Respeto por el Individuo, Liderazgo Inspirado, Liderazgo Tecnológico, Trabajo de Equipo, Calidad, Servicio al Cliente, Comunicación, Más Altas Normas Éticas, Responsabilidad Corporativa, Rendimiento de los Accionistas.

Visión: Ejemplos Misión Experimentar el placer de la innovación y la aplicación de la tecnología , para el beneficio y placer del publico en general. Valores * Elevar la cultura y el status nacional Japonés. * Ser pionero, no seguir a otros, hacer lo imposible. * Promover la habilidad y la creatividad individual. Visión : Meta Llegar a ser la compañía más conocida en el mundo, por cambiar la imagen de baja calidad de los productos Japoneses. Visión : Descripción. • Crearemos productos que llegaran a ser conocidos en todo el mundo • Seremos la primera compañía Japonesa que entrará en el mercado USA y distribuirá directamente • Tendremos éxito realizando innovaciones en las que la compañías americanas han fallado(radio transistores) • En 50 años, nuestra imagen de marca será tan conocida como cualquiera en el mundo 2005 • Nuestra calidad e innovación serán rivales de las mas innovadoras compañías • 2000 “Made in Japan” significara algo bueno, no algo simplón.

EN RESUMEN Visión – Misión – Valores – Estrategia VISIÓN ¿Qué clase de organización se desea ser? MISIÓN ¿Qué hacemos para lograr la visión? VALORES ¿Quiénes somos, en qué creemos, cómo nos comportamos? Prácticas que constituyen la cultura corporativa. ESTRATEGIA Conjunto de cursos globales de acción que proyecta realizar una empresa para lograr el cumplimiento de sus objetivos. ¿Cómo llegamos de la MISION a la VISIÓN considerando nuestros VALORES?

Construyendo una visión estratégica Misión Estrategia Corporativa Visión Aspiraciones de Desempeño Enfoque de los Valores Estrategia de Negocios A negocios B Ambiente futuro del sector Habilidades y competencias y claves C D

Marco conceptual Visión Misión �Captura la razón de ser de una organización �Describe una realidad que perdura en el tiempo �Expresa una aspiración de la organización �Describe un cambio que motiva al personal �Se desarrolla en un lapso de tiempo especifico �Motiva a actuar

Valores Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito.

Valores Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad.

Objetivos de largo plazo Representan las posiciones estratégicas que se desean alcanzar en un momento dado del futuro. Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

Estrategias ESTRATEGIAS �Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza direccionadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. �Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión.

Estrategias ¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIO? Un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor: La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos La captura de valor de la competencia*, los clientes y proveedores. * Competencia directa y sustitutos

Estrategias Estrategia Corporativa > Estrategia comercial Aspiraciones de desempeño a largo plazo Compartir las creencias de ¨cosas que haremos/no haremos¨ • Capacidades que nos distinguen y nos diferencian • Puntos de vista sobre las características de un negocio atractivo Rol definido para programas de adquisición, alianzas estratégicas, o ventas de negociación o expansión. • • • Segmentos del mercado Ventajas competitivas Posicionamiento Desarrollo de negocios Diferenciación Crecimiento

Diferencias entre misión, visión y estrategia Misión Visión Descripción del porque la empresa existe Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa Plan que explica como ganarles a los competidores de hoy y mañana Guía el desarrollo de la estrategia y organización Lista una serie de acciones para proveer servicios y productos por arriba del costo Provee un contexto para todas las decisiones dentro de la organización Describe una realidad duradera Útil para entes internos y externos Su logro puede ser infinito + Describe una nueva realidad inspiradora Se puede lograr dentro de un periodo especifico Se usa primordialmente al interior de la empresa Estrategia Describe la propuesta de valor seleccionada por la empresa Cambia constantemente en respuesta a análisis, prueba y error, experiencias

Habilidad de planeación

Habilidad de planeación “Planeación significa cambiar mentalidad, no elaborar planes”

Habilidad de planeación LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN MANEJO DEL TIEMPO, CON LA PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL PUESTO DE TRABAJO”

Habilidad de planeación La materialización de los planes solo será posible si los sueños y deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño individual. Planes Estratégicos Planes Tácticos INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA EMPRESA Competencias Planes Técnicos Plan Individual Otros planes del área Sistema de gestión del desempeño

Habilidad de planeación FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES Plan de trabajo Tareas Ejecución de tareas Fechas Áreas estratégicas claves

El camino de la planeación PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. • Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. • Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser: • En función de los clientes. • En función de los planes de las Áreas 4

El camino de la planeación PLANES TÁCTICOS • Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. • En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO QUÉ CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. CUÁNDO QUIÉN • Incluye METAS con un horizonte de tiempo de 1 METAS año y contempla los planes de acción para lograrlas. 3 4

El camino de la planeación PLANES A LARGO PLAZO La planeación a largo plazo se basa en la intuición y el análisis y conduce a la posición. intuición análisis • Deben ser alcanzables, medibles y retadores. • Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años. 2 3 4

El camino de la planeación Fundamentación ESTRATÉGICA * Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. * Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. 1

Fases y Calendario de Planeación Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 3 4 Presupuesto Planeación Operativa Ejecución de planes Fases del Proceso Fundamentación estratégica Planes a largo plazo Planes tácticos Planes operacionales Presupuesto / Planes operativos

Habilidad de planeación Proceso de Planeación Pensamiento estratégico Valores Misión Visión Estrategias Planeación a largo plazo AEC ACE ARC ACO OLP PAE Planeación Táctica Metas Planeación operacional y seguimiento planes de trabajo Implanta ción Resulta dos PAT

Planeación Estratégica y táctica

Definiciones de planear Aplicar un proceso de toma de decisiones racional y sistemático asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos Definir un futuro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo Definir el futuro y proveer los medios

Existen dos formas de visualizar el futuro de una organización Se puede extrapolar el presente… dirigiéndose a cualquier sitio y a la vez a ninguno Se puede crear un visión de un futuro deseable…y escribir la historia de cómo crear ese camino hacia el éxito

“El futuro no es simplemente lo que viene después del presente, es también aquello que es diferente a éste y que se encuentra aún abierto a que se le diseñe y construya” Tomás Miklos y María Elena Tello

Perfil estratégico Productos y servicios Clientes Segmentos de mercado Mercados geográficos

Fuerza direccionadora ÁREA ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR: • LOS SEGMENTOS • CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO • UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES • CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS • LA CAPACIDAD DE OPERAR • LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO • MÉTODO DE VENTA / MERCADEO • MÉTODO DE LOGÍSTICA • RECURSOS • EL TAMAÑO / CRECIMIENTO • RETORNO/GANANCIAS

Planeación Estratégica FASES CONCEPTUAL VALORES Y PROPÓSITOS MISIÓN VISIÓN ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO • TENDENCIAS • ANÁLISIS EXTERNO • ANÁLISIS INTERNO ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS PLANES DE ACCIÓN EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO A RESULTADOS ESTRATEGIAS

Planeación estratégica Valores compartidos Misión Visión Estrategia 1 DESARROLLO 2 DE LA DESARROLLAR PLANEACIÓN Fundamentación DE ESTRATÉGICA LARGO PLAZO Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos 3 DESARROLLAR PLANEACIÓN TÁCTICA Análisis de asuntos críticos Objetivos Planes de acción

Proceso de planeación estratégica Plantación Estratégica 3 -5 AÑOS Fundamentación ESTRATÉGICA PLAN DE LARGO PLAZO Ciclo de Planeación 1 AÑO PLAN TÁCTICO PLAN DE OPERACIONES 1 AÑO SEGUIMIENTO Misión visión, Valores, Objetivos estratégicos Análisis de asuntos críticos Objetivos de largo plazo Planes de acción estratégicos Análisis de asuntos críticos Metas Planes de acción Planes de trabajo Presupuestación

Proceso de planeación estratégica CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 3 MESES 4 MESES 3 MESES Pensamiento Estratégico Planeación de Largo plazo Plantación Táctica Presupuestación Seguimiento

Proceso de planeación estratégica Valores estratégicos Empoderamiento Seguimiento Conocimiento Y responsabilidad Del cliente Por resultados Y satisfacción Sinergia Conocimiento del Mercado Modelos Gestión Sistema de Plantación Innovación

Alcance del proceso de planeación estratégica Fundamentación ESTRATÉGICA ANÁLISIS DE SITUACIÓN análisis del medio externo la capacidad de respuesta de Definición de los valores, la organización la misión la visión ventaja competitiva sostenible la identificación y expresión de las estrategias FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA formulación de los objetivos fundamentales, identificación y selección de las estrategias la definición de los indicadores de desempeño

El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización Planeación Estratégica Planeación Táctica Planes Operacionales Cuadro de Mando Integral Gestión del Desempeño Individual

Resultado de la Adecuación Estratégica HOY Cómo debe ser el puente que nos lleve al futuro…? VISIÓN DE LA EMPRESA El resultado de la Planeación Estratégica es: Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que genere valor para sus accionistas.

Planeación Estratégica TENGAMOS EN CUENTA QUE: La planeación es un proceso dinámico y continuo La información interna y externa retroalimenta permanentemente el proceso No podemos ver la Planeación de manera lineal y estática

Planes estratégicos de acción Son los principales pasos o puntos de referencia que se requieren para avanzar hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han planteado.

Planeación a largo plazo �El pensamiento estratégico da perspectiva. �La planeación de largo plazo conduce al posicionamiento. �La planeación táctica conduce desempeño, a los resultados. al

La planeación táctica LA PLANEACIÓN TÁCTICA. . . LA VERDADERA PLANEACIÓN. . . LA VERDADERA FUENTE DE COMPETITIVIDAD. . . EXPRESIÓN PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. . . DEL

La planeación táctica LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN FUTURA LA TÁCTICA ES EL COMO SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL MEDIO Y EL RESULTADO

La planeación táctica En él se define con claridad QUÉ se desea, CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será el encargado. Involucra cuatro elementos primordiales: Áreas de resultados claves Metas Análisis de problemas críticos Planes de Acción

La planeación táctica Los planes de acción tácticos son los medios específicos para lograr sus metas. . . . Es necesario conseguir que aquellas personas que realmente implementarán el plan se involucren activamente, sí aun no lo han hecho.

La planeación táctica Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos. Los Planes de Acción nos muestran como llegaremos.

Elementos de laplaneación táctica 1. Pasos específicos o acciones requeridas. 2. Personas que serán responsables de cada paso o acción. 3. Cronograma para desarrollar los pasos o acciones. 4. Recursos que serán requeridos. 5. Mecanismo de retroalimentación para monitorear cada paso.

Propósitos de la planeación táctica ESTABLECER LO QUE TIENE QUE OCURRIR �Identifique acciones �Determine la combinación de acciones más apropiada. �Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas. �Para cada actividad y /o tarea, determine: �Responsabilidad �Cronograma �Requisitos de recursos �Mecanismos de retroalimentación �Revise con otros para validar y conseguir apoyo.

Propósitos de la planeación táctica PROBAR Y VALIDAR SU META Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del tiempo proyectado? Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo el plan? Puede usted conseguir los recursos necesarios? Puede usted conseguir la información necesaria? Necesita considerar otras alternativas?

Propósitos de la planeación táctica SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE COMUNICACIÓN Especialmente importante cuando varias partes de la organización tienen un rol que jugar. La responsabilidad especifica evita retrasos. Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de pertenencia.

Planeación táctica - metas • Planeación Estratégica es el QUÉ • Se focaliza en la dirección y posición futura. • Planeación Táctica es el CÓMO • Se focaliza en la implementación. Las metas definen hacia donde vamos y cuando llegaremos.

Planeación táctica - metas Las Metas son “blancos” específicos para lograr los Objetivos estratégicos, alcanzables en fechas determinadas (con un horizonte máximo de una año). Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE, enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo, se convierten en las metas del plan táctico

Elementos de la planeación CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: • ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES • FACTORES CLAVES DE ÉXITO • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • PLANES TÁCTICOS

Áreas estratégicas claves • Son las categorías principales hacia las cuales debe enfocarse la atención colectiva en el futuro previsible. • El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son aquellos aspectos que necesitan ser abordados durante un amplio periodo para cumplir con la misión y la estrategia. Ayudan en la determinación de dónde se quiere estar como organización, y no tanto en los resultados específicos que se quieran alcanzar.

Áreas estratégicas claves �Focalizarse en los roles, misión y estrategia. �Identificar y priorizar los asuntos críticos estratégicos. �Estructurar el plan de largo plazo para la coordinación y seguimiento. �Formar un puente con la áreas de resultado claves en el plan táctico. �Crear un modelo de gestión que “mueva a actuar”

Planificación Estratégica (objetivos, estrategia, políticas globales, plan de empresa a largo plazo) Proceso de Planificació n y Control de la Empresa Planificación Operativa (objetivos y planes a corto plazo para áreas y subáreas funcionales) Ejecución Comparación Planificación Adaptativa (medidas para corregir divergencias)

Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización Proceso de Administraci ón Estratégica Analizar el ambiente Analizar los recursos de la organización Identificar las oportunidades y amenazas Identificar las fortalezas y debilidades Revalorar la misión y los objetivos de la organización Formular Estrategias Implementar Estrategias (Planes de Acción) Evaluar resultados

MATRIZ F. O. D. A.

La matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidadesfuerzas (FODA). Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.

OPORTUNIDADES: Acontecimientos futuros que se prevé son favorables para la empresa o que facilitarán el logro de los objetivos. AMENAZAS: Acontecimientos futuros que se prevé son adversos para la empresa o que perjudicarán el logro de los objetivos. FORTALEZAS: Atributos empresariales que ofrecen ventajas frente la competencia. DEBILIDADES: Atributos empresariales que, respecto de la competencia, hacen menos competitiva a la empresa. ¿Atributos? . . Tecnología, Capital, “Know-How”, Participación de Mercado, Historia, Imagen

La Evaluación Externa La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en: • La Evaluación del entorno • El Análisis del entorno

La Evaluación Externa La auditoría externa revela: revela • Oportunidades claves • Amenazas claves Las estrategias se formulan para: • Sacar ventaja de las oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las amenazas

La Evaluación Externa Fuerzas Externas Claves Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos Servicios Oportunidades y Amenazas

La Evaluación Externa Fuerzas Externas Claves Cinco (5) categorías amplias: • Fuerzas económicas • Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales • Fuerzas políticas, gubernamentales y legales • Fuerzas tecnológicas • Fuerzas competitivas

La Evaluación Interna Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica • Áreas funcionales del negocio: ØFortalezas ØDebilidades

La Evaluación Interna Distribución Interna Reunir y procesar información de: • Capacidad Administrativa • Recursos Humanos • Marketing • Finanzas/contabilidad • Producción/operaciones • Investigación & desarrollo • Sistemas de Información

Cuatro Tipos de Estrategias Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Estrategias DO Estrategias FA Estrategias DA

Estrategias FO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

Estrategias DO Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

Estrategias FA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

Matriz FODA Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D Liste las fortalezas Liste las debilidades Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO Liste las oprtunidades Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA Liste las amenazas Use fortalezas para evadir amenazas Minimice debilidades y evite amenazas

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS 0 NINGUNA 1 BAJA 2 MEDIA 3 ALTA 4 MUY ALTA

Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico

Empresa Gloria Alimentos SA

FUERZAS-F 1. La Razón de liquidez aumentó a 2. 52 2. El Margen de utilidad aumentó a 6. 94 3. La moral de los empleados es buena 4. El Nuevo sistema de información computarizado 5. La participación en el mercado ha aumentado a 24 % DEBILIDADES-D 1. No se han resuelto demandas legales 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de un sistema de administración estratégica 4. Los gastos de investigación y desarrollo han aumentado 31 % 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces OPORTUNIDADES-O 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economías de libre mercado naciendo en Asia 4. La demanda de sopas aumenta 10 % al año 5. Tratado de libre comercio EEUU, Canadá y México ESTRATEGIAS-FO 1. Adquirir compañía del ramo de los alimentos en Europa (F 1, F 5, O 1) 2. Construir planta manufacturera en México (F 2, F 5, O 5) 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F 3, O 3) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F 1, F 5, O 3) ESTRATEGIAS-DO 1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa (D 3, O 1) 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge Farm Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (D 1, O 2, O 4) AMENAZAS-A 1. Los ingresos por alimentos sólo están incrementando 1 % al año 2. Los paquetes de alimentos preparados Banquet de Congra encabezan el mercado con una participación del 27. 4 3. Economías inestables de Asia 4. Las latas de latón no son biodegradables ESTRATEGIAS-FA 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F 1, F 5, A 2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas (F 1, F 5, A 2) ESTRATEGIAS-DA 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D 3, A 5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D 5, A 1) EJEMPLO

Factores claves de éxito Incorpora los aspectos relacionados con oportunidades y amenazas externas a la empresa, así como fortalezas y limitaciones internas, que tendrán marcado efecto en el cumplimiento de la misión y la estrategia. EVALUACIÓN LOFA LIMITACIONES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS

Factores claves de éxito Preguntas para identificar los FCE • Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la organización? • Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo plazo? • Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con asuntos del entorno? • Qué datos/información se tiene o se necesita obtener para validar estos asuntos?

Factores claves de éxito Preguntas para identificar los FCE • Cuál es el verdadero Asunto? • El asunto está claramente identificado? • Estarán identificados sus síntomas? • Por qué es un Asunto Crítico? • Cuál es la Posición Futura que se desea alcanzar?

Identificación de factores críticos Donde tenemos ventajas competitivas actualmente en las cuales nos podemos apoyar Amenazas Situaciones o tendencias que podrían influenciar el comportamient o del mercado o nuestros objetivos O p o r tu n i d a d e s Fortalezas L i m i ta c i o n e s Áreas en las que tenemos problemas que afrontar o desventajas frente a la competencia Situaciones o tendencias de las cuales podemos sacar ventaja

Factores claves de éxito PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES DE ÉXITO IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES PRIORIZAR ANALIZAR RESUMIR ACTUAR DAR SEGUIMIENTO

Metodología de la planeación estratégica

Metodología planeación estratégica El proceso de Planeación Estratégica se logra a través del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar estratégicamente la Organización en forma eficiente y competitiva. DIAGNOSTICO ¿Dónde estamos? DISEÑO ESTRATÉGICO ¿Dónde deberíamos estar? IMPLEMENTACION ¿Cómo lo conseguimos?

Desarrollo de la metodología Diagnóstico LO QUE SE HA DICHO LO QUE SE HA HECHO AUSENCIAS BRECHA ESTRATÉGICA CONCLUSIONES LA PROXIMA ETAPA IMPLICACIONES

Metodología planeación estratégica CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: • ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES • FACTORES CLAVES DE ÉXITO • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • PLANES TÁCTICOS ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO

Áreas estratégicas claves generales y por macroproceso AEC CONCEPTUALIZACIÓN

Áreas estratégicas claves generales y objetivos generales por macroproceso No AEC FACTORES CLAVES CAMPEÓN DE ÉXITO LÍDER OBJETIVO

Matriz lofa referenciado por áreas estratégicas claves por macroprocesos MATRIZ LOFA LIMITACIONES FORTALEZAS AMENAZAS OPORTUNIDADES

Factores claves de éxito generales y por macroproceso ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN

Registro de factores claves de éxito y objetivos FECHA FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO: INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE: FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS: CAMPEÓN – LÍDER DATOS - INFORMACIÓN: POSIBLES RAZONES: CONCLUSIONES:

Registro de factores claves de éxito y objetivos FECHA FORMA DE ABORDAR EL FCE: OBJETIVOS: INDICADORES: SUPUESTOS ACCIONES PRINCIPALES:

Planes tácticos OBJETIVO No CAMPEÓN - LÍDER: PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS RESPONSABILIDAD PRIMER NIVEL SOPORTE CRONOGRAMA RECURSOS F H T INFORME DE SEGUIMIENTO

Implementación DIAGNOSTICO DISEÑO IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICO Implementación Planes Tácticos Ajustes Implantación diseño Evaluación de la satisfacción Aseguramiento Calidad Acciones Correctivas Seguimiento

Mapa estratégico MISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES VALORES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS DISEÑO ESTRATÉGICO PLANEACIÓN TÁCTICA VISIÓN ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

C to C® : Basados en el Sistema de Negocio C to C® FUNDAMENTACIÓN ESTRATÉGICA Fundamentación ESTRATÉGICA ENTORNO MERCADO EXTERNO OBJETIVOS E ESTRATÉGICOS ORGANIZACIÓN DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Estructura Organizacional Liderazgo OPERACIÓN Procesos GESTIÓN Tecnología de información DESEMPEÑO Gente ESTRATEGIAS Cultura Infraestructura RETROALIMENTACIÓN

Revisión de los Planes

Revisión del Planes estratégicos Preferiblemente una vez por trimestre Planes tácticos Como mínimo cada trimestre

Revisión del Plan Estratégico La revisión regular del plan le ayudará a: Mantener frescas la misión, visión y estrategia. Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia Identificar las circunstancias que cambian la estrategia. Enfocarse en planes que demandan atención inmediata Asegurar la implementación efectiva y a tiempo Identificar la información nueva para incluirla en los planes

Revisión del Plan Estratégico Recuerde que la planeación es un proceso en curso, no un evento.

Revisión del Plan Estratégico Cuatro ocasiones fundamentales para revisar: Revisión periódica del progreso Revisión selectiva en curso Cambio en la dirección estratégica Comienzo del ciclo de planeación

Revisión del Plan Estratégico Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una cuidadosa deliberación determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organización.

Revisión del Plan Estratégico Agenda para la reunión trimestral de revisión: Revisión de misión/visión Revisión de la estrategia Revisión de AECs y OLPs Revisión de asuntos críticos Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs. Acuerdo sobre los pasos siguientes

Revisión del Plan Estratégico Mecanismos de seguimiento Informes de estado: • Breves • Escritos • Delineados • Estructurados para enfatizar • Formato estandarizado Visualización: • Gráficos de líneas y barras • Gráficos de hitos • Proyecciones que muestran la realidad probable. • Resaltar las varianzas

En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ? La revisión del plan táctico requerirá: Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica Requiere un estudio más detallado Conduce más frecuentemente a la acción correctiva Involucra más personas Se enfoca en tres perspectivas Que se está haciendo bien y que se puede aprender ? Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ? Qué es diferente desde que el plan fue creado ?

Revisión del Plan Táctico El propósito principal es alertarnos cuando se requieren cambios con suficiente antelación para poder tomar las acciones correctivas necesarias

Revisión del Plan Táctico Una palabra de advertencia � El control efectivo debe proporcionar una supervisión adecuada y oportuna con la menor dedicación de tiempo y esfuerzo posibles.

Revisión del Plan Táctico Que debe controlar usted? Tiempo Recursos Calidad Cantidad

Revisión del Plan Táctico La clave para el control efectivo Identifique ese número relativamente pequeño de factores que tienen el impacto más grande en la realización o no de sus objetivos.

Revisión del Plan Táctico Que debe controlar usted? • Empleados • Operaciones o unidades • Equipos • Productos y servicios • Clientes • Tiempo

Revisión del Plan Táctico Hagáse las tres preguntas fundamentales: Qué es probable que cambie ? Cómo y cuando lo sabrá ? Qué va a hacer usted ?

Revisión del Plan Táctico Qué es probable que cambie? Busque las varianzas Incertidumbres Eventos inesperados Fallas Error Humano

Revisión del Plan Táctico Cómo y cuando lo sabrá ? Revisiones del progreso Qué está andando bien y que puede aprender usted de eso. Qué no está andando bien y que está haciendo usted al respecto. Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento en que el plan fue creado. Informes de estado Presentaciones gráficas y visuales Gerencia por excepción

Revisión del Plan Táctico Usted que hará ? Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeño deficiente.

Revisión del Plan Táctico Tres tipos de acción correctiva: Acción auto-correctiva Acción gerencial Acción operativa

Revisión del Plan Táctico Factores que influyen sobre el Control Gerencial

Revisión del Plan Táctico Agenda para la reunión de revisión trimestral: Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs). Revisión de asuntos críticos Asuntos prioritarios Asuntos no prioritarios Revisión de la meta y el plan táctico Acuerdo sobre los próximos pasos

Guías para la Reunión de Revisión Fijar el cronograma de la reunión con un año de anterioridad Las reuniones son de “asistencia obligatoria” Fijar y publicar una agenda Nombrar un facilitador Programe de las reuniones para una duración de cuatro horas

ANALISIS ESTRATEGICO EVALUACION EXTERNA MATRIZ EFE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO EVALUACION INTERNA P. E. S. T. E Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades

Misión de la Organización ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades FIJACIÓN DE OBJETIVOS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ESTRATEGIAS A SEGUIR PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico) IMPLANTACIÓN DEL PLAN EVALUACIÓN Y CONTROL Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar de cumplir el objetivo

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

HERRAMIENTAS DE ANALISIS ESTRATEGICO ETAPA I – DIAGNOSTICO (Insumos) MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS EFI ETAPA II - FORMULACION DE ESTRATEGIAS (Combinación) MATRIZ DE POSICION FODA ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION PEYEA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP BCG ETAPA III - DECISION ESTRATEGICA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA MCPE MATRIZ IE GE

FIN DEL ANALISIS ESTRATEGICO Análisis FODA Definición de la Misión Establecimiento de Objetivos Planteamiento de estrategias Evaluación de estrategias Selección de la estrategia

ANALISIS ESTRATEGICO - La calidad del análisis es directamente proporcional a la calidad de los indicadores externos e internos - Es necesario hacer el análisis estratégico a cada unidad estratégica ¿Cómo afectan los indicadores del entorno? ¿Qué fortalezas existen ……? , ¿Qué amenazas se presentan …. . ? -Consiste principalmente en realizar el FODA o desarrollar 3 fases: Analisis externo Analisis interno Estudiar la competitividad de la Unidad estratégica respecto a los competidores mas importantes Detectar Oportunidades Fuente: Villajuana

MATRIZ FODA Internos Externos Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades FO DO FA DA Permite crear 4 tipos de estrategias: estrategias de FO, estrategias de DO, estrategias FA, y estrategias DA.

ANALISIS EXTERNO Revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa. ¿Qué estrategias se pueden formular …. . ? La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a las empresas elaborar una misión, diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas para lograr objetivos anuales

ANALISIS EXTERNO - Análisis de macro-indicadores (PESTE) y de microindicadores (Fuerzas competitivas) Análisis PESTE : Político-legal, Económico, Social, Tecnológico , Ecológico Fuerzas Competitivas : Clientes, Competidores directos, competidores indirectos, proveedores y competidores potenciales.

ANALISIS EXTERNO Medir la complejidad: ¿Qué y cuantas variables afectan al sector y/o a la unidad estratégica? Evaluar el dinamismo: ¿Qué tanto cambian los indicadores en la complejidad, que tan inciertos son, con que frecuencia se presentan ? La efectividad del análisis y estudio dependerá del acierto para elegir los “indicadores clave”, tanto endógenos, como exógenos.

ANALISIS EXTERNO: Procedimiento * Elegir los criterios de selección de los indicadores que serán analizados (que afecten las cuentas, nivel de competitividad, y el valor de los intangibles) -Precio del producto -Volumen de ventas -Costos y gastos variables; costos y gastos fijos; productividad, velocidad o tiempo, características de calidad -Posicionamiento, cartera de clientes, nivel de liderazgo, etc.

ANALISIS EXTERNO: Procedimiento * Identificar a los stakeholders (principales grupos de interés o de presión …. ) * Elaborar la relación de los “indicadores” que serán estudiados * Selección de las fuentes de información * Proyectar el comportamiento e impacto de indicadores inciertos (opcional)

ANALISIS EXTERNO: Procedimiento * Construir escenarios (optimista, moderado, pesimista) * Identificar las “oportunidades” y “amenazas” * Determinar los indicadores externos (PESTE) * Elaborar (sustentar) las conclusiones sobre el nivel atractivo del sector

ANALISIS EXTERNO: Matriz EFE (Matriz FODA) Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva La matriz EFE, se desarrolla en 5 pasos :

…. Matriz EFE 1. - Elabore una lista de los FE que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Tanto oportunidades(1 o. ) como amenazas(2º. ). Usar indices, cifras comparativas o porcentajes 2. - Asigne a cada factor un valor : 0 sin importancia, a 1 muy importante. Las oportunidades reciben valores mas altos que las amenazas; o al revés si las amenazas son severas. La suma de todos los valores asignados debe ser 1.

…. Matriz EFE 3. - Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde 4 corresponde a excelente y 1 a deficiente. 4. - Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado 5. - Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa

…. Matriz EFE “Sin importar el número de oportunidades (O) y amenazas (A) incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible es de 4 y el mas bajo posible es 1” “Un valor ponderado de 4 indica que una empresa responde con sus estrategias aprovechando las O en forma eficaz y reduciendo al mínimo las A. Un puntaje total de 1. 0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan la oportunidades ni evitan las amenazas”

…. Matriz EFE Ejemplo: Elaboración de la matriz EFE para una polleria. Se puede elaborar la matriz EFE y la EFI para luego definir que estrategias aplicar.

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES (O) PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN 1. Sistema adecuado de micro créditos empresariales de la entidad privada financiera. 0. 20 2 0. 40 2. Experiencia en el mercado local. 0. 20 2 0. 40 3. Sistemas de información inmediatas en la red, uso de la tecnología (internet). 0. 15 2 0. 30 4. Vías rápidas de movilización y acceso a mercados regionales para la expansión. 0. 10 1 0. 10 5. Leyes que favorecen el desarrollo empresarial. 0. 05 2 0. 10 1. Incrementos en los precios del combustible. 0. 10 1 0. 10 2. Ingreso al mercado de nuevos competidores. 0. 10 1 0. 10 3. Futuro incierto sectorial. 0. 03 2 0. 06 4. Aplicación de nuevos impuestos. 0. 05 1 0. 05 5. Inestabilidad Política de la Región y del País en general. 0. 02 2 0. 04 TOTAL 1. 00 1. 65 AMENAZAS (A)

…. Matriz EFE Interpretación : La polleria en estudio, muestra que sus principales oportunidades están en el sistema de micro créditos y en su experiencia local (0. 20). Y sostienen que los factores que mas afectan a su negocio son los precios de los combustibles y el ingreso de nuevos competidores (0. 10). El puntaje ponderado total de 1. 65 significa que la “polleria” no aplica estrategias que aprovechen sus oportunidades y eviten las amenazas

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio En la matriz se ubican los “factores importantes para el éxito”, así como los valores y puntajes para las empresas comparadas. Las cifras obtenidas revelan las fortalezas relativas de las empresas; y brinda información para una mejor toma de decisiones Puntajes: 1=debilidad principal, 2=debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza principal

…. Matriz de Perfil Competitivo Ejemplo: Se comparan las empresas AVON, L´OREAL Y P&G. Se consideran sólo 8 “factores importantes …. . ” Fuente: Ad. Estratégica. Fred David. Pearzon 1=debilidad principal, 2=debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza principal

…. Matriz de Perfil Competitivo Interpretación : El valor o factor mas importante para el éxito, 0. 20, corresponde a publicidad y expansión global. Las fortalezas principales mayores comunes a Avon y Lóreal son calidad de los productos (igual a 4), y lealtad de los clientes, etc. El competidor mas débil es P&G con 2. 8.

Análisis P. E. S. T. E. El análisis PESTE es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. El P. E. S. T. E. está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, Ecológicos o Éticos utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

…. . Análisis P. E. S. T. E. Los factores analizados en el PESTE son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis FODA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTE mide el mercado, y el FODA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El PESTE es útil antes del FODA porque ayudará a identificar factores del FODA. Aunque pueden tener áreas comunes (factores similares pueden aparecer en ambos), no dejan de ser perspectivas distintas

…. . Análisis P. E. S. T. E. El PESTE se vuelve más útil y relevante, a medida que el negocio o la propuesta se torna más compleja; pero aún para una empresa pequeña y local, el análisis PESTE puede arrojar uno o dos factores importantes, que de otra forma, se habrían pasado por alto. Los cuadrantes del PESTE varían en su significancia, dependiendo del tipo de empresa. Por ejemplo, los factores sociales son más importantes para una empresa de consumo masivo. Los factores políticos, por otro lado, serían más relevantes para un proveedor global de armas.

…. . Análisis P. E. S. T. E. Políticos Legislación actual en el mercado local Legislación futura Legislación internacional Procesos y entidades regulatorias Políticas gubernamentales Período gubernamental y cambios Políticas de comercio exterior Financiamiento e iniciativas Grupos de presión internacionales Económicos Situación económica local Tendencias en la economía local Economía y tendencias en otros países Asuntos generales de impuestos Impuestos específicos de los productos y servicios Estacionalidad y asuntos climáticos ciclos de mercado Factores específicos de la industria Rutas del mercado y tendencias de distribución Motivadores de los clientes / usuarios Intereses y tasas de cambio

…. . Análisis P. E. S. T. E. Social Tendencias de estilo de vida Demografía Opinión y actitud del consumidor Punto de vista de los medios Cambios de leyes que afecten factores sociales Imagen de la marca, la tecnología y la empresa Patrones de compra del consumidor Moda y modelos a seguir Grandes eventos e influencias Acceso y tendencias de compra Factores étnicos y religiosos Publicidad y relaciones públicas Ecológicos o Éticos Responsabilidad Social Valores de la Industria Compromiso Regulaciones ambientales Regulaciones sociales Tecnológicos Desarrollos tecnológicos competidores Financiamiento para la investigación Tecnologías asociadas / dependientes Tecnologías / soluciones sustitutas Madurez de la tecnología Capacidad y madurez de la manufactura Información y comunicación Mecanismos / tecnología de compra Legislación tecnológica Potencial de innovación Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes Asuntos de propiedad intelectual

…. . Análisis P. E. S. T. E. Ejemplo: Elaborar una matriz para el análisis PESTE en el negocio de la harina de pescado de una empresa conservera; cuyos mercados mas importantes son las industrias avícolas, ganadera, piscícola y de mascotas. Los impactos serán evaluados estimando cuánto afectan principalmente al precio, el nivel de actividad y la característica de calidad nutrición Considerar la calificación de impactos siguiente: entre 0 y 1 para los altamente negativos, entre 1 y 2 para los negativos, entre 2 y 3 para los efectos moderados, entre 3 y 4 para los impactos positivos, y entre 4 y 5 para los altamente positivos. Se deducen las Oportun. y Amenazas.

…. . Análisis P. E. S. T. E. Impacto Factor/ indicador Tendencias al 2011 1 2 3 4 5 Político-legal Línea del partido político gobernante Política de libre comercio Se mantiene populista? Se acentúa X Económico Inflación Tasas de interés Depreciación Se mantiene o sube leve? Se mantiene Sube gradual y leve X X Social Habito por consumir aves Habito por consumir pescado Habito por consumir carnes rojas Se incrementa Fuerte o moderado? Desciende levemente? X X Tecnológico TIC Fuentes de energia Desarrollo agresivo Aparecen nuevas X X Ecológico Regulación nacional Regulación Internac Mayor Menor Oportunidades: tasa de interés, depreciación, tic, energia X X Amenazas: Libre comercio, carnes rojas, regul