Planejamento Estratgico Situacional Aula MPGAV Paulo Fernando Cavalcanti

Planejamento Estratégico Situacional Aula MPGAV Paulo Fernando Cavalcanti Filho Junho 2015

Textos utilizados O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL NO NÍVEL LOCAL: um instrumento a favor da visão multissetorial (Elizabeth Artmann) Planejamento Estratégico Situacional (Itiro lida)

Resumo O objetivo deste artigo é fundamentar a necessidade de se utilizar um enfoque estratégico de planejamento que permita apreender a complexidade dos processos sociais e que, ao mesmo tempo, forneça ferramentas operacionais para a construção de projetos e planos de ação para o enfrentamento de problemas estratégicos que resultem num impacto positivo na qualidade de vida da população. Estes planos de ação devem estar apoiados numa análise ampla, multissetorial e interdisciplinar que articule as distintas dimensões da realidade e devem envolver os diferentes atores, desde os níveis governamentais até a comunidade organizada em torno de propostas concretas na busca de soluções criativas.

Planejamento Tradicional a) o futuro é projetado a partir de um diagnóstico do passado: o plano assume implicitamente que a trajetória passada se repetirá no futuro, com poucas mudanças. b) o objeto do plano é estático: pressupõe-se quem elabora o plano tem todos os poderes para atuar sobre o objeto do plano, o qual é considerado passivo. c) há uma separação entre a equipe de planejamento e a de execução: no momento da ação, o plano acaba sendo esquecido ou abandonado porque não oferece orientações seguras ou fica desatualizado logo no início da ação e o dirigente passa para as inevitáveis improvisações.

Planejamento Tradicional e Estratégico

Tipos de Problemas para o Planejamento Bem-estruturados: respondem a leis ou regras claras, invariáveis e/ou comportamentos previamente conhecidos e cujas soluções podem ser normatizadas. Podem ser tratados por modelos determinísticos de análise, pois se conhecem todas as variáveis intervenientes e suas formas de articulação. Mal-estruturados: situações problemáticas de incerteza nas quais não se pode enumerar todas as variáveis envolvidas são tratados a partir de modelos probabilísticos e de intervenções criativas.

O Planejamento Estratégico Situacional - PES Possui um enfoque a partir de problemas, capaz de proporcionar, através do conceito de explicação situacional, um olhar abrangente, de caráter totalizante e rigoroso que fundamenta a ação do ator, considerando a visão e a capacidade de ação de outros atores relevantes, que devem, sempre que possível, ser envolvidos no enfrentamento dos problemas. Destacam-se questões como: a análise e construção de viabilidade do plano, a flexibilidade do plano frente a mudanças do cenário e a noção de planejamento como estreitamente vinculada à ação, aos resultados e impactos reais. Consideramos o PES um enfoque complexo mas adaptável para o nível local

O Planejamento Estratégico Situacional - PES O enfoque do PES (Matus, 1993, 1994 a, 1994 b)surge no âmbito mais geral do planejamento econômico-social e vem sendo crescentemente adaptado e utilizado em áreas como saúde, educação e planejamento urbano. Reconhece a complexidade, a fragmentação e a incerteza que caracterizam os processos sociais Estes processos se assemelham a um sistema de final aberto e probabilístico, os problemas se apresentam, em sua maioria, não estruturados e o poder se encontra compartido

A Trilogia do Planejamento Situacional PES Nível Federal/Global => PBM, PNE Alta Complexidade => território nacional, múltiplos atores políticos, inúmeros problemas e situações ZOPP (sigla em alemão para Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos) Escala Intermediária/estadual/Institucional => PDI da UFPB, UFCG, IFPB Média Complexidade MAPP (Método Altadir de Planejamento Popular) Escala local/comunitária => planejamento departamental, setorial Baixa Complexidade

O que é Planejamento para o PES? Cálculo que precede e preside a ação. Incorpora aspectos de gerência, aspectos organizacionais e a ênfase no momento tático-operacional, ou seja, no planejamento da conjuntura e na avaliação e atualização constante do plano.

O que é o PES um método de planejamento por problemas desenhado para aqueles mal estruturados e complexos, para os quais não existe solução normativa ou previamente conhecida como no caso daqueles bem estrutrados. Os problemas são abordados em suas múltiplas dimensões - política, econômica, social, cultural, etc. e em sua multissetorialidade – causas estão dispersas em diferentes setores Sua solução depende de recursos extra-setoriais e da interação dos diversos atores envolvidos na situação.

Espaços e Plano de Intervenção espaço do problema espaço de governabilidade do ator plano de intervenção em dois níveis: o plano de ação que abrange as causas dos problemas situadas dentro do espaço de governabilidade do ator plano de demandas que aborda as variáveis sob o controle de outros atores.

O que são um Problema e o Ator? Um problema suscita à ação: é uma realidade insatisfatória superável que permite um intercâmbio favorável com outra realidade. Um problema nunca é “solucionado” definitivamente, mas uma intervenção eficaz na realidade deve produzir um intercâmbio positivo de problemas. Deve ser definido e declarado como problema por um ator, disposto e capaz de enfrentá-lo.

O Ator e sua Governabilidade O ator deve preencher três critérios que correspondem ao atributo da Governabilidade: Ter base organizativa, ou seja, possui base de apoio politico tal que a correlação de forças é favorável Ter um projeto definido, de tal forma que saiba que transformações deseja promover Controlar variáveis importantes para a situação, o que implica ter a propriedade ou o controle significativo sobre os recursos/ativos/acumulações estratégicos para viabilizar o plano

Zonas de Governabilidade I – Espaço de Governabilidade Onde se controla os fluxos (atos e fatos), os estoques (recursos humanos, materiais, financeiros, cognitivos, políticos, etc. ) e as regras institucionalizadas (conselhos superiores, pró-reitorias, coordenações, setores, regimentos, legislação, etc. ) II – Espaço Fora da Governabilidade Fluxos, Estoques e Regras fora do controle do Ator, mas sob controle de outros atores relevantes III – Espaço Fora do Jogo Fluxos, estoques e regras fora do alcance de todos os jogadores, mas que impactam o espaço do jogo

Quem pode ser ator? Um reitor, a direção de um sindicato, a coordenação de graduação ou pós, mas também a liderança de um grupo politico pode se constituir como tal. Também pode haver subatores, como o vice-reitor, um diretor do sindicato, o vice-coordenador Quem responde pelo plano não é a organização, mas sim seus dirigentes: Não é o Governo Federal é o/a Presidente Não é a reitoria e sim o/a reitor(a);

Legitimidade, Operacionalidade e Legalidade O grau de democratização do processo confere o nível de legitimidade organizacional PNDR II x PND II x PBM O grau de governabilidade do ator-principal confere o nível de operacionalidade Dilma II X Geisel x Dilma I O grau de institucionalização do processo confere o nível de legalidade Entes Federativos x Congresso x Governo

O Ator-Principal e a Responsabilidade Política pelo Plano Quem responde politicamente pelo plano não é o grupo/órgão responsável por sua elaboração, mas sim a autoridade de quem constituiu o grupo/órgão: não é a PROPLAN e sim o/a reitor/a (seja como autoridade máxima da reitoria ou do consuni/consepe) É importante ter claro que o ator que assina o plano é aquele que possui Governabilidade. Deve controlar pelo menos algumas variáveis relevantes na situação e, além do ator-eixo ou ator principal (como o reitor), os outros atores que controlem recursos ou variáveis importantes devem ser considerados. Lista de atores que são citados no Plano

Características dos Problemas Mal-Estruturados Dependem do contexto maior onde se insere a situação do problema, do cenário constituído por uma série de circunstâncias não controladas que nele interferem, possuindo elevado grau de incerteza ontológica; Multidimensionais, perdendo nitidez objetiva, apesar do rigor na formulação, pois superpõe técnica e âmbito sócio-político; mobilizam vários atores, leituras e propostas de intervenção, divergentes ou diferentes, configurando uma área não necessariamente consensual a priori, criando graus de incerteza epistemológica;

Características dos Problemas Mal-Estruturados Não redutíveis a compartimentação e isolamento, pois são organicamente gerados e articulados sistemicamente e seu enfrentamento depende de uma abordagem multissetorial. As fronteiras entre os problemas são difusas e a solução de um problema pode criar dificuldades à solução de outros; Supõem um enfoque de enfrentamento caracterizado pelo julgamento e ação estratégica, resultado da reflexão, extrapolando o meramente comportamental;

Problemas Intermediários e Finais Os problemas finais referem-se à missão institucional São aqueles vividos pela população que justifica a existência da organização. A especificação dos problemas finais dependerá do escopo e escala da missão institucional; Ex. 1: Promover o desenvolvimento sócio-econômico do território paraibano (missão) requer projetos pedagógicos capazes de formar profissionais qualificados, nos cursos de graduação e pós, para atuar sobre questões deste estado e adequada formação acadêmica do corpo docente para E-P-E direcionados aos temas paraibanos; (problemas); EX. 2: . Realizar ensino, pesquisa e extensão de qualidade (missão) requer reduzir a evasão e retenção, doutorar o corpo docente e promover interação com a sociedade (problemas);

Problemas Intermediários e Finais Os intermediários são aqueles problemas-meio que não se relacionam diretamente ao produto final Seu enfrentamento é necessário para viabilizar a missão das organizações e dele depende também a qualidade dos produtos finais. Ex. 1: insuficiente número de salas de aula; baixa eficiência na execução de recursos orçamentários; insuficiente qualificação no uso das TICs pelos docentes e técnico-administrativos da organização; precarização das instalações de trabalho;

Problemas Atuais e Potenciais Atuais são aqueles que impactam no período corrente, sejam finais ou intermediários, de natureza técnica, política, social, econômica, cultural, etc. � � Dada a presença da incerteza em problemas mal-estruturados, a identificação de quais são os problemas atuais é específica a cada ator que integra o processo de planejamento. Potenciais são aqueles que é possível formar expectativas futuras de que irão ou poderão vir a ocorrer, se mantidas as tendencias atuais dos processos endógenos ou exógenos à instituição/território do planejamento � � A incerteza possui grau mais acentuado na identificação dos problemas potenciais.

A Explicação da Situação • Cada ator é ativo na medida em que analisa a realidade, os problemas, utilizando algum modelo teórico de interpretação dinâmica da causalidade dos fenômenos observáveis e observados para fundamentar sua ação. • os Modelos são “óculos” que filtram o que os olhos podem ver • A depender dos valores (filosóficos, éticos, politicos, culturais, etc. ), interesses e pressupostos teóricometodológicos, parcelas da “realidade” não são percebidas ou o são de forma parcial • Sua perspectiva é policêntrica, pois parte de quem está dentro da situação (autorreferencial), mas incorpora a explicação (diversa da sua) e o ponto de vista dos outros atores.

Receita e Despesas Públicas – 2011 a 2014

Equação de Determinação dos Lucros P = I + (X – M) + (G – T) P = lucro I = Investimento X = Exportações M = Importações G = Gastos do Governo T = Impostos Se o governo corta seus gastos e eleva os impostos, os lucros caem Se os lucros caem, as empresas demitem e reduzem salários Com maior desemprego e menor poder de compra, os lucros caem novamente e há falências Com menores lucros e menores salários, com falências e desemprego, as receitas do governo caem e os gastos aumentam A “solução final” das políticas de austeridade é: venda de ativos públicos.

A Explicação da Situação A situação, enquanto um recorte problemático feito em função de um projeto de ação, está constituída pelo ator-eixo da explicação situacional por outros atores pelas suas ações pelas estruturas econômicas, políticas, ideológicas e culturais que condicionam os atores e suas ações (multidimensional e totalizante). Exige uma visão interdisciplinar e multissetorial e deve adaptar-se ao plano setorial sem abandonar as outras dimensões e espaços de explicação.

A Teoria da Produção Social: os “óculos” • É método de leitura da realidade que a explica através de três níveis: • o nível dos fatos propriamente ditos ou fenoprodução (fatos de qualquer natureza) => Fluxos • o nível das acumulações ou fenoestruturas (capacidades de produção de novos fatos) => Estoques • o nível das regras ou leis básicas que regulam uma formação social => Leis de Movimento entre Estoques e Fluxos • Os diferentes processos e fenômenos da realidade articulam-se dinamicamente, tanto no interior de cada um desses níveis, como entre eles, havendo uma maior determinação do último - as regras - sobre os demais.

As Formas de Ação • Há duas Formas de Ação, aplicáveis a distintos tipos de problemas: • Forma de ação não interativa, instrumental ou comportamental - própria do planejamento normativo e aplicável aos problemas Bem Estruturados • Supõe a operação automática e mecânica das hierarquias e das estruturas organizacionais • Professor ensina, contador executa orçamento, secretária gerencia agendas, etc. • Diretores de centro, coordenadores de curso, chefes de departamento seguindo os comandos do plano • Forma de ação interativa, referida ao espaço social e político, que fundamenta a necessidade do cálculo interativo ou raciocínio estratégico, a qual aplica-se aos problemas Mal Estruturados. • professores muitas vezes não querem ensinar ou não se importam com o resultado desta atividade, contadores podem resistir a novos métodos de organização do orçamento por discordarem ou não entenderem o propósito, secretárias podem inviabilizar a modernização tecnológica do ambiente de trabalho ou discordar da organização administrativa

O Método dos Momentos do PES Explicativo � Normativo � Estratégico � Tático-Operacional �

Momento Explicativo Seleção dos Problemas Relevantes para o Ator Sem empoderar-se como Ator, os seus problemas não entrarão no espaço da situação Critérios de seleção são múltiplos: valor do problema para o ator principal, para outros atores e para a população; Aqui entra a discussão sobre o papel da democracia, o caráter do Estado e sua captura por grupos de interesse e o papel da sociedade civil organizada custo econômico das soluções; custo político do enfrentamento ou postergação do problema; eficácia da intervenção

Análise dos Problemas: O Papel dos Descritores Os descritores quantitativos ou qualitativos devem ser necessários e suficientes para expressar o problema, caracterizá-lo pelos seus “sintomas”, sem confundi-lo com outros ou com suas próprias causas e consequências. A verificação deste critério de suficiência pode ser feita a partir da resposta afirmativa à pergunta: "eliminadas as cargas negativas expressas pelos descritores, fica eliminado o problema? " Caso contrário, é necessário rever os descritores. É importante assinalar a fonte de verificação do descritor ou seja, a procedência da informação, para avaliar sua confiabilidade. A descrição, quando bem feita resultará nos indicadores que serão utilizados para avaliar os impactos do plano. Nem sempre é possível usar somente descritores quantitativos. Às vezes é preciso contar apenas com descritores qualitativos.

Exemplo macroeconômico Problema: Fraco desempenho macroeconômico D. 1 PIB estagnou D. 2 Inflação elevada e crescente D. 2 A desigualdade parou de diminuir D. 3 Ameaça de perda do grau de investimento D. 3 Ameaça de desindustrialização Argumentos: A. 1 A Receita caiu em termos reais (acumulação) A. 1 Aindústria nacional não é competitiva (fluxo) A. 2 Os Gastos cresceram em termos reais (acumulação) A. 2 Os Gastos com juros são muito elevados (acumulação) A. 3 As contas públicas estão em deficit (fluxo) A. 4 O Governo Federal cria muitas políticas sociais (regra) A. 4 Gasto insuficiente do Governo com educação e saúde (acumulação) A. 5 O s. m. está crescendo rápido demais (regra) A. 5 O superávit primário constrange os gastos sociais (regra) A. 6 Os bancos públicos expandiram demais (regra) A. 7 A Petrobrás está endividada (acumulação) A. 8 O pré-sal exige investimentos excessivos da Petrobrás (regra) A. 9 Os subsídios ao BNDES são elevados (Acumulação) A. 10 O Tesouro empresta recursos ao BNDES (regra) A. 11 A desoneração tributária reduziu as receitas (regra) A. 12 O crédito expandiu-se demasiadamente (acumulação) A. 13 Os juros estão baixos (regra) A. 14 As famílias estão endividadas (acumulação) A. 15 A dívida bruta do governo é elevada (acumulação) A. 6 Os empresários investiram pouco (fluxo) A. 7 A Educação, a saúde eo transporte são ruins (fluxos) A. 8 O pré-sal exige investimentos da Petrobrás (regra) A. 9 Os subsídios ao BNDES são insuficientes (Acumulação) A. 10 O Tesouro empresta recursos ao BNDES (regra) A. 11 A desoneração tributária reduziu as receitas (regra) A. 12 O crédito ainda é pequeno pra o PIB crescer (fluxo) A. 13 Os juros estão elevados (regra) A. 14 As famílias estão endividadas (acumulação) A. 15 A dívida líquida do governo é baixa (acumulação)

O Fluxograma Situacional Lista os argumentos que podem ser explicações para os descritores Classifica os argumentos e constrói as relações causais entre as Regras, Acumulações e Fluxos e identifica seus impactos sobre os descritores Regra => Acumulação => Fluxo => Descritores => Problema Identifica em que Zonas os argumentos estão situados no Espaço do problema: governabilidade do ator, fora de sua governabilidade (controle por outros atores) e fora do jogo dos atores

Fluxograma Situacional Permite identificar: as relações de determinação entre as causas e o problema tal como descrito sob a forma de indicadores (descritores); as causas de maior poder de determinação; o grau de governabilidade sobre as causas, correspondendo aquelas situadas no espaço de governabilidade às causas controladas pelo ator do plano; as causas localizadas no espaço-fronteira que se referem às causas diretamente relacionadas com o problema, controladas por outros atores, e as causas situadas no espaço fora do problema as quais se relacionam a causas que condicionam o problema mas não fazem parte dele diretamente, sendo causas também de outros problemas

Fluxograma Situacional N 8

Fluxo Situacional (retirado do texto de Iida)

Os Nós Críticos do Problema A partir de uma análise técnica e política, permite identificar os nós críticos Atores tem a capacidade de afetar as causas e não as consequências É percebido como capaz de provocar alto impacto sobre os descritores É viável do ponto de vista técnico e politicamente oportuno Se o nó crítico estiver fora do espaço de governabilidade dos atores, mas for considerado indispensável para a solução do problema (está no espaço do problema), surge a necessidade da ação estratégica para mobilizar os atores que estão fora do jogo e trazê-los para o espaço da governabilidade

Árvore do Problema: Os Nós Críticos e os Descritores da Situação-Problema

Momento Normativo Momento de desenhar o plano de intervenção definir a situação objetivo ou situação futura desejada e as operações/ações concretas que visam resultados, tomando como referência os nós críticos selecionados. A situação-objetivo a nova situação a ser atingida (o “devir”) através do Plano de Operações. Transformando-se os descritores do problema (Vetor de Descrição dos Problemas- VDP) em indicadores desejados de resultado, constrói-se o Vetor de Descrição de Resultados (VDR) O VDR corresponde aos resultados finais a serem atingidos pelo plano como um todo aos resultados intermediários ao vetor de descrição dos nós críticos modificados a serem alcançados através de cada operação/ações.

Operações: propostas de intervenção Para cada nó-crítico deverão ser elaboradas uma ou mais operações que correspondem às propostas de intervenção sobre o mesmo. As operações constituem meios de intervenção ou conjuntos de ações que empregam vários tipos de recursos: organizativos, políticos, econômicos, cognitivos, etc. , As operações devem gerar produtos e resultados. Os produtos podem referir-se a bens e serviços produzidos, a fatos políticos, a conhecimentos gerados ou transferidos, a normas, leis ou regulações criadas, a organizações, sistemas, obras realizadas, etc. Geralmente, em cada operação predomina um tipo de produto (revela a eficácia). Os resultados correspondem ao impacto produzido sobre os descritores do problema (mede a efetividade).

Operações, suas ações, produtos e resultados As operações são desagregadas em ações, que expressem com maior precisão o seu conteúdo. Para elaborar as ações o grupo deverá tomar como referência os descritores do nó-critico. Cada operação (OP 1, OP 2, OP 3, . . . , OPn) desagregada em ações (a 1, a 2, a 3, . . . , an) , deve ter seus produtos (p 1, p 2, p 3, . . . pn) e resultados determinados (r 1, r 2, r 3, . . . , rn) os responsáveis pelas ações (A 1, A 2, A 3, . . . An) os recursos a serem empregados (R 1, R 2, R 3, . . . , Rn) e o tempo de realização definidos

Cenários, Plano de Ação, Plano de Demandas Os cenários são construídos a partir de variáveis fora do espaço de governabilidade do ator-principal, de grande impacto sobre os resultados do plano e com algum grau razoável de possibilidade de ocorrência, que justifique sua inclusão Combinando-se os resultados tendenciais das diferentes variáveis Mudanças nos resultados tendenciais geram diferentes cenários Monta-se um conjunto de cenários e avalia-se o mais provável para constituir a Situação-Objetivo para a qual o plano de ações será construído Demais cenários servirão para se identificar Vetores de Descrição de Resultados alternativos Resultados acima ou abaixo do objetivo, independente da competência do Ator e da qualidade do Plano

Surpresas e Plano de Contingências As Surpresas dizem respeito a eventos de baixa probabilidade, mas alto Impacto sobre o VDR É preciso listar o conjunto de surpresas predizíveis, apesar de imprevisíveis Diferenciam-se dos Cenários alternativos, por não decorrerem do desenrolar tendencial dos processos, mesmo que com baixa probabilidade Exemplo: Orçamento voltar aos níveis pré-2015 é cenário alternativo otimista de baixa probabilidade; orçamento superar os níveis anteriores seria uma surpresa. Quando a probabilidade da Surpresa é elevada (para uma surpresa!), exige-se a criação de um Plano de Contingências Pelo impacto na disponibilidade de recursos econômicos, políticos ou cognitivos Ex: Como agir, se um REUNI II for lançado no final de 2015?

O Momento Estratégico Análise de viabilidade do plano nas suas várias dimensões: política, econômica, cognitiva, organizativa. Aprofunda-se a pré-análise do momento normativo, através da técnica de simulação em dois níveis a) análise da motivação dos atores frente às operações do plano (seu interesse e importância). O interesse é marcado com os sinais: a favor (+); contra (-) e indiferente (0); A importância pode ser Alta (A), Média (M) ou Baixa (B). Atores contrários ao plano podem ter baixo interesse e que atribuem alta importância irão mobilizar seus recursos para inviabilizá-lo Atores contrários, mas com baixo interesse, não irão empreender muita resistência. Atores favoráveis, mas com baixo interesse, precisarão ser mobilizados estrategicamente para cooperar de forma efetiva.

O Momento Estratégico b) da análise do grau de controle dos recursos necessários à implementação das operações e ações por parte do conjunto de atores que os apoiam e do bloco que os rejeita. Aplicada às operações de conflito, identificadas através do sinal (-). Basta que haja um único sinal negativo, ou seja, um único ator contrário, mas que controle algum recurso crítico, para que a operação seja considerada de conflito. Definição da viabilidade fica em suspenso e vai depender da análise da relação de forças, ou seja, da força política de quem as apoia versus a força de quem se coloca contrário à sua realização e das estratégias desenvolvidas.

O Momento Estratégico O estudo da correlação de forças compara o grau de controle dos recursos de poder envolvidos especificamente em cada uma das operações, fazendo a distinção entre recursos de decisão: controle do poder político-institucional recursos de materialização: controle da propriedade organização e gerenciamento do trabalho acesso e controle das funções econômicas Conhecimento sobre os processos Este controle é alterado pelo acúmulo de estoques resultante da própria operacionalização do plano (fluxos), logo, requer permanente reavaliação

Matriz de Motivações e Matrizes de Recursos As operações/ações e seus atores compõem uma matriz em que as motivações dos mesmos são avaliadas, para identificar se haverá cooperação ou conflito As operações/ações e os recursos necessários compõem uma matriz de necessidades, de tal forma a dimensionar a escala e o escopo da mobilização de meios para viabilizar o plano Os atores e os recursos que estão sob sua governabilidade compõem uma matriz de controle dos recursos (Vetor de Pesos), informando o poder que cada Ator possui no jogo e o grau de dependência (demandas) que o ator-principal precisará negociar. O que está no seu espaço de governabilidade comporá seu Plano de Ações O que está fora de sua governabilidade será seu Plano de Demandas

Conflitos, Operações Inviáveis e as Estratégias de Viabilidade São Inviáveis as Operações Quando outros Atores controlam, com peso significativo, recursos necessários à viabilidade do Plano de Demandas Quando estes Atores são contrários às Operações: Conflito Estratégias de Viabilidade devem ser desenhadas para superar o Conflito e Viabilizar o Plano Específicas Jogadas de Consenso Operações Tático-Processuais Construção de operações modulares (adaptáveis a diferentes cenários) Trajetória temporal de operações para acúmulo de forças

Estratégias Específicas a) Imposição é o uso da autoridade em relação ao outro ator; pode ser utilizada quando o ator eixo encontra-se em situação hierárquica superior ao ator contrário. b) Persuasão compreende uma ação de convencimento, de sedução em relação ao outro ator na busca de seu apoio e adesão, sem que para isto o ator eixo tenha que fazer qualquer concessão em relação ao seu projeto. c) Negociação cooperativa implica na negociação onde existem interesses distintos, quando ambos os lados deverão estar predispostos a fazer concessões, sendo que o resultado deverá trazer ganhos positivos para os participantes d) Negociação conflitiva implica na negociação onde existem interesses opostos e o resultado sempre trará perda para um ator e ganho para outro. e) Confrontação corresponde a medição de força entre os atores envolvidos (votação, por ex. ).

O momento tático-operacional: a gestão do plano A Teoria das Macroorganizações e os três eixos da Gestão 1) A Agenda do Dirigente: Lista os problemas estratégicos e questões importantes e delega os demais, considerados extensivos. 2) Sistema de Petição de Prestação de Contas: em cada instituição local, em cada Departamento deve-se prestar contas regularmente do andamento das operações que compõem o plano. Estabelece-se a função de solicitar e identificam-se as pessoas concretamente responsáveis pelas operações e cada uma das ações do plano (definidas no Momento Normativo) 3) Sistema de Gerência por Operações: deve constituir-se em um sistema recursivo, até os níveis mais operacionais (ações, subações) guiado pelo critério de eficácia sobre o VDP.

Sistema de Monitoramento e Avaliação Função é suprir as demandas de informação dos outros sistemas e avaliar o desenvolvimento do plano tanto em relação aos seus resultados finais quanto aos seus processos intermediários. Deve-se aplicar mecanismo de seleção da variedade de informações, para que o ator não se perca em milhares de dados inúteis. As variáveis a serem monitoradas, segundo o PES, são: - os descritores do problema; - os descritores dos nós-críticos; - a implementação das operações considerando recursos e produtos e o tempo; - os processos relacionados à aprovação e implementação das operações como aprovação de ações, alocações de recursos, designação de responsabilidades, etc; - o comportamento das variantes (cenários) e a possibilidade de surpresas; - a evolução estratégica do plano através de verificação dos resultados das estratégias implementas e a necessidade de modificações.