Planejamento e Gesto DIFL 2010 Planejamento Estratgico Metodologia

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Planejamento e Gestão DIFL 2010

Planejamento e Gestão DIFL 2010

Planejamento Estratégico Metodologia Filme – Mapa Estratégico Painel de Contribuição - GG VPS Doing

Planejamento Estratégico Metodologia Filme – Mapa Estratégico Painel de Contribuição - GG VPS Doing the Homework 1

Planejamento Estratégico - DIFL O que é: Metodologia estruturada que permite uma formulação estratégica

Planejamento Estratégico - DIFL O que é: Metodologia estruturada que permite uma formulação estratégica consistente por meio do compartilhamento de visão e Pensamento Sistêmico. Objetivo : Nivelar e compartilhar o entendimento e assegurar o comprometimento de cada empregado sobre os desafios atuais e futuros para DIFL. Diretorias Envolvidas: ü DISU ü CSC ü Comercial/ Logística ü DIOF ü RH ü DIPF ü DIOP

Planejamento Estratégico - DIFL Metodologia: . . .

Planejamento Estratégico - DIFL Metodologia: . . .

Planejamento Estratégico - DIFL 2010

Planejamento Estratégico - DIFL 2010

Cronograma de Acompanhamento - Projetos Estratégicos DIFL - 2010 1 2 3 4 5

Cronograma de Acompanhamento - Projetos Estratégicos DIFL - 2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Painel de Contribuição - GEPCL 7

Interação entre Planejamento Estratégico e VPS Mapa Estratégico Ferrosos Oportunidades e ameaças Pontos positivos

Interação entre Planejamento Estratégico e VPS Mapa Estratégico Ferrosos Oportunidades e ameaças Pontos positivos e negativos Mapa Estratégico DIFL VPS Alinhamento às diretrizes corporativas Processos Críticos Padronização, Manutenção e Melhoria Contínua Missão e Visão

Sistema de Produção Vale – VPS O VPS é um sistema integrado de produção

Sistema de Produção Vale – VPS O VPS é um sistema integrado de produção desenvolvido pela Vale, que organiza seus recursos industriais e humanos para executar sua missão e alcançar sua visão com Excelência. Metodologias e padrões claramente definidos Análises e tomadas de ações baseadas em fatos e dados e verificação da atuação frente ao modelo de referência Boas práticas compartilhadas e aperfeiçoamento contínuo Cultura de Excelência Operacional difundida Por meio de processos, metodologias, modelo de gestão, indicadores e padrões, o VPS conduz a jornada pela Excelência e pela Melhoria Contínua, de modo a alavancar os resultados operacionais e garantir a sustentabilidade dos resultados do negócio. 9

Sistema de Produção Vale – VPS Pirâmide de Excelência Cada dimensão do VPS é

Sistema de Produção Vale – VPS Pirâmide de Excelência Cada dimensão do VPS é formada por um conjunto de macroprocessos, organizados em uma seqüência lógica de estágios e representados por um triângulo. Meta: Atingir o topo do triângulo. Pirâmide de Excelência Estágio 4 Dimensões do VPS Estágio 3 Gestão VPS Gestão Manutenção VPS Manutenção Operação VPS Operação 2 1 • A ideia básica da seqüência de estágios é a de que os níveis mais básicos estejam sólidos antes que os níveis mais sofisticados sejam implantados. • Os blocos são agrupados em estágios que quando alcançados definem um nível de desempenho específico. 10 Triângulos Pessoas VPS Pessoas

Sistema de Produção Vale – VPS Implantação - Diagnóstico de Excelência A partir dos

Sistema de Produção Vale – VPS Implantação - Diagnóstico de Excelência A partir dos modelos de referência do VPS, é realizado o Diagnóstico de Excelência com o objetivo de oferecer uma visão completa do nível de Excelência Operacional da área. Através da análise de processos e resultados alcançados, é possível criar planos de ação para aumentar o nível de Excelência. Diagnóstico de Excelência ILUSTRATIVO Preenchimento do Questionário do Diagnóstico de Excelência 15 Cálculo do Índice de Excelência (IEM, IEO, IEG, IEP) Estágio 4 Estágio 3 Estágio 2 Estágio 1 Definição do estágio de excelência, com base no Índice de Excelência

Implantação do VPS AJUSTES PREVISTOS CONFORME O CRONOGRAMA DE CADA UNIDADE DE IMPLANTAÇÃO Visão

Implantação do VPS AJUSTES PREVISTOS CONFORME O CRONOGRAMA DE CADA UNIDADE DE IMPLANTAÇÃO Visão Geral e Principais Atividades FASE 1ª quinzena Abril ETAPA Preparação para Implantação 2ª quinzena Abril Planejamento para o Diagnóstico Início: 2ªq. Maio Fim: 1ª s. Agosto 1ª quinzena Maio Diagnóstico de Adequação 2ª e 3ª sem. Agosto Execução do Plano de Ação para Adequação Diagnóstico de Conformidade Início: Setembro Fim: 1ªq. Novembro Execução do Plano de Ação para Conformidade 2ª quinzena Novembro Diagnóstico Final e Encerramento Alinhamento Executivo Planejamento da Área Capacitação das Equipes Técnicas Capacitação dos Líderes Operacionais Divulgação do VPS Realização do Fórum de Boas Práticas Divulgação do VPS Preparação da Liderança Identificação dos Indicadores Principais, Intermediários e Metas Análise de Riscos: Preparação e Planejamento Elaboração e Execução dos Planos de Ação para Adequação Realização de Autodiagnóstico Revisão e Execução dos Planos de Ação Realização de Autodiagnóstico Divulgação do VPS Análise de Riscos: Plano de Ação para Adequação Realização do Diagnóstico de Conformidade Análise de Riscos: Plano de Ação para Conformidade Realização do Diagnóstico Final Adequação do Cronograma Realização do Diagnóstico de Adequação Realização de Pesquisa de Adesão Realização de Ajustes no Plano de Ação Legado Fechamento do Ciclo Planejamento e Controle 16 Kick-Off do VPS

Plano de Implantação 2010 Ferrosos Sul (DIFL) Fev/10 Mar/10 Abr/10 Mai/10 Jun/10 Jul/10 Aug/10

Plano de Implantação 2010 Ferrosos Sul (DIFL) Fev/10 Mar/10 Abr/10 Mai/10 Jun/10 Jul/10 Aug/10 Set/10 Out/10 Nov/10 Dez/10 Fases 1/2 1 Preparação p/ Implantação 2 Planejamento p/ diagnóstico 3 Diagnóstico de adequação 4 Execução do Plano de ação p/ adequação 5 Diagnóstico de conformidade 6 Execução do Plano de ação p/ Conformidade 15/2 1/3 15/3 1/4 15/4 Controle 17 15/5 1/6 15/6 1/7 15/7 1/8 15/8 1/9 15/9 1/10 15/10 1/11 15/11 2 s 2 s 3 s 12 s 1 s 7 Diagnóstico Oficial 8 Planejamento e 1/5 32 s 1/12 15/12

VPS- Líderes e Pontos Focais DIFL VPS - DIFL SAÚDE E SEGURANÇA MEIO AMBIENTE

VPS- Líderes e Pontos Focais DIFL VPS - DIFL SAÚDE E SEGURANÇA MEIO AMBIENTE GESTÃO MANUTENÇÃO OPERAÇÃO PLANEJ. e CONTROLE Líder –e Ponto –Focal José Ponto Alexandre Antônio Milton Flávio – Antônio Danilo Focal Sérgio – João Campanha Ponto Mauro Dias Campos Focal Lobo – Edmilson Cynthia Isoldi Ponto Focal – Lauro Silva Leite

Implementação: Projeto “Doing the homework" Documento integrado de comunicação Rio de Janeiro, janeiro de

Implementação: Projeto “Doing the homework" Documento integrado de comunicação Rio de Janeiro, janeiro de 2010

Motivação : O atual sistema de gestão de performance da Vale apresenta problemas graves

Motivação : O atual sistema de gestão de performance da Vale apresenta problemas graves que impedem alcançar a excelência ▪ Nenhum vínculo eficaz entre o plano estratégico, orçamento e sistema de performance ▪ Nenhuma correlação entre AIP, definição de talentos e promoção ▪ Atenção da gestão Definir direção e contexto 55 Aumentar o valor do acionista Estabelecer metas claras, métricas e responsabilidades Assegurar recompensas, consequências e ações 4 4 Promover diálogos robustos de performance não totalmente focada em KPIs de maior relevância 2 2 33 Monitorar a performance de forma eficaz ▪ Mesmos resultados 1 Informação somente para L 4+; para 2008 2 Ajustado para o processo natural de consumo FONTE: Vale; análise da equipe 11 Criar orçamentos realistas medidos por diferentes KPIs em sistemas paralelos ▪ KPIs básicos com diferentes definições e granularidade ▪ Nenhuma disseminação consistente de KPIs a partir de L 4 ▪ Nenhum uso de limites técnicos e definição de metas multianuais ▪ Orçamento não usado totalmente pelas áreas para gerenciar a performance ▪ ~40% de KPIs monitorados por orçamentos, que deveriam aprimorar o YOY 2 pioram ao longo dos anos ▪ Nenhum vínculo para limites técnicos e KPIs operacionais granulares

Conceitos do “Doing the Homework " ▪ . . . árvore padronizada de disseminação

Conceitos do “Doing the Homework " ▪ . . . árvore padronizada de disseminação de KPIs (de CFROGI a indicadores técnicos) para todas as áreas na Vale 2 Metas multi-anuais ▪ . . . Definição de metas no longo prazo; sistema de memória para gerar saúde no longo prazo e garantir melhorias em períodos maiores 3 ▪ . . . Análise baseada em fatos de possíveis limites de metas de KPIs com base nas características e benchmarking externo de cada KPI ▪ . . . ZBB é um orçamento feito desde o zero, em que todos os valores devem ser esclarecidos e vinculados a árvores técnicas de KPI. Permite que o orçamento seja de um ano ou multi-anual, - não deve ser baseado em dados históricos, quando possível; . -. Algumas. . indicadores/contas críticos comtécnicos importância considerável entre metas baseadas em limites e algumas no benchmarking áreas e um responsável por sua gestão interno; - Orientação “leve” de orçamento com base em benchmarking interno para ano; independente responsável por: monitorar a performance de. . o. 1º. pessoa - Algumasdos métricas de orçamentos vinculadas a métricas multi-anuais; “pacotes” KPIs; buscar benchmarking; desafiar a definição de metas - Período de orçamento de 4 a 6 meses. 1 4 Árvore de valor de KPI Limite técnico ZBB (Orçamento Base Zero) ▪ ▪ 5 “Pacotes” 6 “Donos de pacote” 7 Diálogo de performance ▪ . . . prática de gestão - reuniões regulares, estruturadas e cuidadosamente planejadas para avaliar a performance de cada unidade, entender as causasraiz de lacunas de performance, definir como abordá-las, e acordar sobre planos priorizados de ação

O projeto será liderado por uma equipe multidisciplinar Strategic planning ▪ Pedro Zinner Definir

O projeto será liderado por uma equipe multidisciplinar Strategic planning ▪ Pedro Zinner Definir direção e contexto 11 5 5 AIP/C&S ▪ Luciano Siani Estabelecer metas claras, métricas e responsabilidades Assegurar recompensas, consequências e ações 4 ▪ Luciano Siani Promover diálogos robustos de performance Aumentar o valor do acionista 3 2 2 Criar orçamentos realistas Monitorar a performance de forma eficaz VPS ▪ Mauro Neves ▪ Stephen Potter ▪ Marcus Moraes ▪ Connor Spollen ▪ Adam Mc. Millan Zero Based Budget ▪ Marcelo Chiabi ▪ LOBs One Vale ▪ Rogério Fava 22

Princípios para o trabalho que será feito para a árvore de valor ▪ Só

Princípios para o trabalho que será feito para a árvore de valor ▪ Só existe uma árvore de valor para cadeia produtiva da Vale ▪ A árvore de valor é o ponto de convergência de toda a roda: ela norteia a definição de metas estratégicas, dos indicadores técnicos e dos “drivers” para a definição do orçamento ▪ Existirão duas frentes de trabalho para a árvore: ▪ Uma focada em popular com dados a parte superior da árvore (De CFROGI a Cash cost), liderada pelo Planejamento Estratégico, com suporte da BCG ▪ Uma focada em detalhar a parte inferior da árvore (De Cash cost aos indicadores técnicos) ▪ Nossa ambição é de desenvolver a arvore que reflita da melhor maneira possível a realidade operacional e gerencial do negócio. Isto será feito de maneira evolutiva. Para este primeiro ano, preencheremos somente os galhos das árvore para os quais existem os dados

Qual será o seu papel? 2010 De que formas você pode se envolver ▪

Qual será o seu papel? 2010 De que formas você pode se envolver ▪ ▪ ▪ Auxílio na disseminação de árvores de valor de KPIs entre as áreas Resolução de problemas comparando KPIs possíveis Monitoramento de KPIs de performance Definição de limites técnicos Definição de metas Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 18 -Jan-2010 – * Aplicação de mecanismos definidos para o diálogo de matriz de performance 01 -Jul-2010 – 31 -Dez-2010 Participe do projeto e envolva a sua equipe! 24

Como resultado deste projeto, a Vale irá alcançar melhores práticas em todas as dimensões

Como resultado deste projeto, a Vale irá alcançar melhores práticas em todas as dimensões da gestão de performance Resultados esperados em 2010/2011 Resultados esperados após 2011 ▪ Planejamento estratégico do desenvolvimento com base na árvore de valor de KPIs ▪ ▪ Árvores de valor de KPI iniciais, mas sem granularidade distinta por LOB Planos estratégicos e LOB multi-anuais com metas top-down definidas para 3 a 4 cenários relacionados ao orçamento ▪ ▪ Algumas metas baseadas em limites técnicos (alavancando principalmente as áreas VPS) Árvores de KPIs granulares padrão, derivadas da relação de árvores de valor do acionista para toda a Vale ▪ ZBB não baseado em dados históricos, mas com todas as métricas orçamentais baseada em limites técnicos alavancando melhorias contínuas. ▪ ▪ Dia de orçamento integrado ▪ Diálogos de performance como uma rotina em todas as áreas com foco em questões que importam e ações corretivas ▪ Relação entre metas ZBB e AIP/monitoramento C&S/pool de talentos por área ▪ AIP/RV e Metas disseminados a todos os níveis (até L 1) para todas as áreas ▪ ZBB; não baseado em dados históricos quando possível ▪ Orçamento vinculado às árvores de valor de KPIs, com foco nas principais alavancas (pacotes) com algumas métricas de orçamento relacionadas a metas multi-anuais ▪ ▪ Mecanismo preliminar para o diálogo de matriz de performance (fórum unificado com DIOD, cockpit, DIMO, etc. ) e "mínimo" recomendado para diálogo de performance da área interna liberado para as áreas Mecanismo AIP/RV para metas de planejamento estratégico definido e alinhado para L 7/L 6/L 5/L 4 (vinculado às árvores de valor) FONTE: Análise da equipe Uma única fonte de dados para monitorar todos os aspectos de performance e gestão de consequências