PLANEACION ESTRATGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS Universidad San Buenaventura Cali DE CRECIMIENTO. 2011 ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON Facultad de Ciencias Económicas Especialización en Administración de Negocios Federico Donneys González Docente fdonneys@usbcali. edu. co

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS DEL SECTOR EXTERNO El análisis o auditoria del sector externo se puede descomponer en tres grandes secciones o componentes. Análisis del Cliente o del mercado Análisis del entorno Análisis de la competencia o del sector industrial ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ANALISIS SECTORIAL CLUSTER DEL SECTOR CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR SALUD DIAMANTE COMPETITIVO LAS CINCO COMPETITIVAS PLATAFORMA URBANA FUERZAS LA CADENA DE VALOR GENERICO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI ON . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO ANALISIS SECTORIAL INTRODUCCIO N GERENCIA ¿ QUÉ ES UN CLUSTER ? ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. “ Concentración sectorial y/o geográfica de empresas en las mismas actividades estrechamente relacionadas con importantes economías externas, de aglomeración y especialización de productores, proveedores y mano de obra especializada, de servicios anexos específicos al sector con posibilidad de acción conjunta en busqueda de la eficiencia colectiva. ” Joseph Ramos CEPAL -1993 ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON Siguiente … . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ANALISIS SECTORIAL El concepto de Cluster se puede definir como la concentración geográfica de: · Recursos productivos · Empresas especializadas · Demanda Exigente · Instituciones de Apoyo Las fuentes de prosperidad de un sector dependen de la competitividad y de innovación. Como crear Competitividad Colectiva Rudolf Buitelr. CEPAL. Foro de Clusters y Competitividad. . Cali. 2000. ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON Siguiente … . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ANALISIS SECTORIAL LOS ASPECTOS QUE HACEN PARTE DE UN DIAGNÓSTICO DE CLUSTERS SON: - Descripción del Cluster: información bibliográfica y características. Localización: Limites geográficos y desarrollo económico de la región. Estado de Competitividad: indicadores de competitividad Determinantes de la Competitividad: Condiciones de los factores y de la demanda, industrias relacionadas y de apoyo, contexto para la estrategia y la rivalidad. - Evolución: Cluster Nacientes y en Decadencia. ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON Siguiente. . . Regresar

CLUSTER DEL SECTOR SALUD PRESTADORAS DE SERVICIOS Instituciones prestadoras de servicios – I. P. S Centros estéticos - Grados de Complejidad III IV - Laboratorios clínicos - Formación Académica ESPECIALIDADES Pediatría Salud mental Oftalmología Traumatología Ortopedia Odontología Medicina Reproductiva Medicina deportiva Infectología Dermatología Centros Odontológicos Centros de medicina alternativa Universidades Laboratorios Pruebas Diagnosticas Servicios de Consultoría Cardiología Estética Enfermedades tropicales Medicina alternativa Otros… Siguiente. . . SERVICIOS Cirugía refractiva Transplante cornea Rehabilitación Cirugía reconstructiva Rehabilitación área estética Evaluación funcional Transplantes Cirugía plástica Estética - Cosmetología Capacitación Otros… . . Regresar

CLUSTER DEL SECTOR SALUD Gobierno Mina. Salud Secret. Dptal de Salud Bancos. Secret. Mnpal de Salud Prensa Supersalud Televisión Fosyga Etesa Internet Servicios de Apoyo Investigación Desarrollo Entidades Farmacéuticas Dotaciones Hospitalarias SECTOR SALUD Droguerías Outsourcing Contables Universidades Institutos Administradoras De Salud Especialidades Confecciones EPS Prestadoras de Servicios Laboratorios Textiles Servicios DLS ARP Educación Hardware Tecnología Software Consumidor Final Población Vinculada Gremios y ONG’s ASMEDAS Figura No. 15 Cluster del sector salud PROMEDICOS AHC Subsidiada Contributivo Facultades de Medicina Federaciones Ligas ONG’s . . Regresar

CADENA PRODUCTIVA DEL SECTOR SALUD Insumos Químicos Productos farmacéuticos Servicio al Cliente Insumos Biológicos I. P. S Educación Recurso Humano Instituciones Prestación del Servicio Medico Software Tecnología Prestadoras Servicios de Apoyo Hardware Textiles y Confecciones Dotaciones Hospitalarias De Cobro del Servicios Fabricantes Insumos y Suministros Comercializadoras Figura No. 16 Cadena productiva del sector salud CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO . . Regresar

DIAMANTE COMPETITIVO DEL SECTOR SALUD ESTRATEGIAS (+) Ubicación estratégica (+) Convenios y asociaciones entre instituciones de salud y laboratorios para investigaciones, foros y conferencias (+) Especialización y segmentación de algunos servicios FACTORES Básicos (+) Características topográficas del departamento (+) Acceso y desplazamiento debido a los suelos planos de la region Avanzados (+) Alta cobertura en servicios públicos (+/-) El estado de las vías del departamento, y la malla vial con que cuenta el Valle (+) Alta tecnología en telecomunicaciones (+) Auge y grandes avances en la asistencia de personal paramedico (+) Presencia de personal altamente capacitado y calificado (+) Investigación y desarrollo en el sector (+) Presencia de laboratorios que proveen medicamentos (-) Algunos laboratorios de otras regiones que ofrecen mejores alternativas ESTRATEGIAS FACTORES DEMANDA CADENA PRODUCTIVA CADENA S PRODUCTIVAS (-) Baja presencia de proveedores de equipos y tecnología medica (+) Industrias textiles que proveen al sector de dotaciones (+/-) Alta tecnología en software, hardware y equipos médicos que ofrecen las empresas en la región y otras ciudades. (+) Buena oferta y demanda de programas de educación superior, media, formal y no formal en áreas de la salud DEMANDA (+) El crecimiento poblacional del 13, 38% (+) Personas de estratos 1 a 6 (-) Gran cantidad de población que no tiene acceso a la seguridad social (Población Vinculada) (-) Tasas de mortalidad del 21, 58% (-) Alta concentración de la población del departamento en la ciudad de Cali (50%) (-) Tasa de desempleo en el Valle del 17, 28%, disminuyendo las cotizaciones a la salud y aumentado la población sisbenizada y vinculada (-) Gran cantidad de la población que vive de la informalidad (-) Disminución de los gastos en los servicios de salud (-) Altos niveles de pobreza y marginalidad (-) Aumento del numero de desplazados (-) Alta demanda de remedios caseros debido a la crisis económica (-) El numero de personas desempleadas actualmente supera a la . . Regresar

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS AMENZA DE NUEVOS COMPETIDORES + + + PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES + + + + Alto numero de proveedores Presencia de insumos sustitutos Diversidad de precios Alta disponibilidad de productos, equipos e insumos. Excelente calidad de los insumos, equipos y productos Facilidades de pago Proveedores especializados Equipos innovadores (tecnología de punta) Servicios de soporte para equipos y software. Alta inversión Reconocimiento por trayectoria Fácil acceso a proveedores Alto nivel de conocimiento Competencia desleal Alto nivel de personal capacitado Políticas gubernamentales COMPETIDORES DEL SECTOR VS INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD + + + + + Posicionamiento de algunas empresas Alta competitividad (I+D) Competencia desleal Formalidad del sector Crecimiento de las empresas Especialidad en diversos servicios Alto nivel de personal calificado Innovación Alto nivel tecnológico Diferenciación de productos PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES + servicios + + Preferencia por variedad de Sensibilidad al precio Calidad de los servicios Compradores por necesidad Múltiples beneficios AMENAZA DE SUSTITUTOS - Existencia de servicios sustitutos - Bajos Precios - Satisfacción de la necesidad en diferentes formas + Menor efectividad de los servicios Figura No. 11 Las cinco fuerzas competitivas . . Regresar

PLATAFORMA URBANA DEL SECTOR SALUD - VALLE INSUMOS TECNOLOGÍA (+) Tecnología de punta y avanzada con que cuenta las instituciones del sector (-/+)Eventos donde se exponen adelantos tecnológicos (-) La región no es buena proveedora de equipos tecnológicos (-/+) Presencia de entidades que proveen de software y asistencia técnica a las instituciones INSTITUCIONES DE APOYO (+) El Ministerio de Salud, la superintendencia de salud, el Consejo Nacional de Seguridad Social y las Secretarias de Salud Departamental, que fijan políticas y Vigilancia para el funcionamiento del sector (+) Gremios que brindan apoyo a las IPS. (+) Fundaciones, ONG y Entidades sin animo de lucro que ayudan a las instituciones de salud publicas para conseguir insumos (+)Alta presencia de laboratorios farmacéuticos en la región (+) Buena calidad de los insumos (+/-) Laboratorios de otras regiones que ofrecen sus productos a precios competitivos (-) Existencia de laboratorios y personas que ofrecen insumos robados, de contrabando, mas económicos, de mala calidad y de dudosa procedencia Sector Salud Plataforma Urbana de Cali INFRAESTRUCTURA (+/-) Estado de las carreteras (+) Cobertura de servicios públicos (+) lta tecnología en telecomunicaciones EDUCACIÓN SUPERIOR (+) Apoyo que brindan las universidades a las instituciones de salud (+) Nivel de calidad de los programas de pregrado y especialización en áreas de salud : Universidad del Valle, Universidad Santiago de Cali, Universidad Libre INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (+) Altos niveles de investigación y desarrollo en el sector salud (+) Incentivos que otorga el gobierno para las instituciones que promueven I+D (+)Investigaciones que realizan laboratorios armacéuticos que favorecen al sector a través de convenios (+) Investigaciones que realizan universidades y centros educativos que favorecen al sector . . Regresar

CADENA DE PRODUCCION DE VALOR ACTIVIDADES PRIMARIAS LOGISTICA INTERNA PRESUPUESTO DE INSUMOS SELECCIÓN DE PROVEEDORES COMPRAS DE INSUMOS A LOS DIFERENTES PROVEEDORES EVALUACION DE LOS INSUMOS OPERACIONES REVISION Y MANTENIMIENTO DEL AREA DE SERVICIOS ENTRADA DE LOS INSUMOS REQUERIDOS AL AREA DE SERVICIOS ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS PRESTACION DEL SERVICIOS LOGISTICA EXTERNA CONTROL DE SERVICIOS A REALIZAR CONTROL DE CITAS M/CADEO TECNICA Y VTAS PROMOCIONES Y JORNADAS DE SALUD PRECIOS NUEVOS SERVICIOS CONGRESOS SERVICIO CONTROL DE PACIENTES CONTROL DE INVENTARIOS EN BODEGA PUBLICIDAD HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS Figura No. 13 La cadena de Valor Siguiente. . . Regresar

CADENA DE VALOR GENERICO LOGISTICA E INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN -Adecuación de las instalaciones -Mantenimiento de la estructura AR M GESTION DEL TALENTO HUMANO N GE -Selección de personal -Capacitación del personal ACTIVIDADES TECNOLOGICAS -Software (paquetes de atención hospitalaria, contables, gerenciales y logísticos -Adquisición de equipos de tecnología avanzada GESTION DE LA CALIDAD -Estandarización de los procesos EXTERNA Prestación Del Servicio Evaluación de los Insumos Control de Citas MERCADEO Y TECNICA DE VENTAS Precios SERVICIO Control De Pacientes EN INTERNA LOGISTICA RG OPERACIONES MA LOGISTICA GESTION DE LA TECNOLOGIA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN Y GERENCIA GENERAL Figura No. 13 La cadena de Valor Siguiente. . . HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS . . Regresar

CADENA DE PRODUCCION DE VALOR ACTIVIDADES SECUNDARIAS LOGISTICA E INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION ADECUACION DE LAS INSTALACIONES DISTRIBUCION DE LOS EQUIPOS MANTENIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DISTRIBUCION DEL ÁREA DE SERVICIO GESTION DEL TALENTO HUMANO SELECCIÓN DEL PERSONAL INDUCCION DEL PERSONAL CAPACITACION DEL PERSONAL MOTIVACION AL PERSONAL ACTIVIDADES TECNOLOGICAS ADQUICISION DE EQUIPOS DE TECNOLOGIA AVANZADA RENOVACION DE LA MAQUINARIA ACTUALIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE SOFTWARE APLICACIÓN DE TELECOMUNICACIONES GESTION DE LA CALIDAD COMPRA DE INSUMOS CONTRATACION DEL PERSONAL MEDICO CAPACITACION DEL PERSONAL PRESTACION DEL SERVICIO Figura No. 13 La cadena de Valor HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS ANALISIS DOFA La matriz DOFA es una herramienta de comparación en la formulación de estrategias la cual resulta del desarrollo de cuatro tipo de estrategias: estrategias FO, estrategias DO, estrategias FA, y estrategias DA. Las letras F, A, D y O significan fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades. DE CRECIMIENTO. Las estrategias FO están basadas en la utilización de las fortalezas de la organización para tomar ventajas de las oportunidades. ANALISIS SECTOR EXTERNO. Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades. ANALISIS SECTORIAL Las estrategias FA están basadas en el uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON Las estrategias DA están dirigidas a sobreponer las debilidades internas y evitar las amenazas medioambientales. Se intenta minimizar ambas, tanto las debilidades como las amenazas. Siguiente. . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO ANALISIS DOFA TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON En el proceso de construcción de la matriz DOFA se deben tener en cuenta las siguientes etapas: 1. Listar las principales fortalezas internas de la organización. 2. Listar las principales debilidades internas de la organización. 3. Listar las principales oportunidades externas de la organización. 4. Listar las principales amenazas externas de la organización. 5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes FO en la respectiva celda. 6. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes en DO. 7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes FA. 8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias resultantes en DA. El propósito de cada una de las herramientas de comparación de la matriz DOFA es el generar alternativas estratégicas factibles y no el seleccionar o determinar cual estrategia es la mejor. Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz DOFA se seleccionaran para su implementación. (Ver cuadro) Siguiente. . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO ANALISIS DOFA TEMARIO INTRODUCCIO MATRIZ DOFA N GERENCIA A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS 1. 2. 3. DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON 1. 2. 3. Oportunidades – O Lista Estrategias FO Utilizar las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Estrategias DO Superar las debilidades para tomar ventaja de las oportunidades Amenazas – A Lista Estrategias FA Usar las fortalezas para evitar las amenazas Estrategias DA Minimizar las debilidades y evitar las amenazas 1. 2. 3. Debilidades – D Lista Fortalezas – F Lista Dejar en blanco ESTRATEGIC (Ver cuadro) . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO PLAN DE ACCION TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON La implementación de estrategias implica la reestructuración y reorganización de una empresa. Esta actividad es fundamentalmente operacional debido a que deben establecerse metas, políticas y se deben asignar los recursos en todas las áreas de la organización. La formulación de estrategias se realiza fundamentalmente en los niveles gerenciales altos de la organización, mientras que la implementación se efectúa en todos los niveles jerárquicos. La implementación esta conformada por tres tipos de actividades: establecimiento de metas, políticas y asignación de recursos. Las políticas son las guías mediante las cuales la organización puede alcanzar sus metas y con estas implementar las estrategias para así lograr los objetivos estratégicos. Las políticas establecen de una manera clara y a veces de manera implícita lo que se puede o no se puede hacer para alcanzar las metas y los objetivos de una organización. Siguiente. . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON PLAN DE ACCION La asignación de recursos facilita la tarea de implementación de la estrategia pero no el único factor que garantice su éxito. Finalmente para que todo el proceso de definición de la misión, establecimiento de objetivos, formulación de estrategias, planteamiento de metas, políticas y la asignación adecuada de recursos funcione exitosamente hay que controlar y evaluar las estrategias. Para la ENTIDAD diagnosticada el plan de acción constituye una herramienta que esta compuesta por una serie de objetivos, estrategias y actividades las cuales están encaminadas al mejoramiento de las debilidades que se encontraron en las áreas administrativas y operativas a través del análisis interno, proyectadas en un lapso de tiempo de tres años. Dicho plan está formulado para las áreas mas afectadas, debido a que estas se encuentran involucradas de manera directa con la atención a los usuarios o clientes que acuden a la institución. (Ver cuadro) . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO BIBLIOGRAFIA INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS Villegas Fabio, Orrego. Gerencia Estratégica: Aplicación paso a paso de un modelo de planificación estratégica. David Fred R. David. La Gerencia Estratégica. Ed. Legis DE CRECIMIENTO. Villegas Orrego, Fabio. Marketing Estratégico. ANALISIS SECTOR EXTERNO. Kinnear, Thomas C. y Taylor James R. Investigación de Mercados. Ed. Mc. Graw Hill ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON Donneys G. Federico. Tesis de Grado: Formulación del Plan Estratégico para el Hospital de San Juan de Dios, 2004 Guzmán Nogales Arcadio Jose. Compilador. Entorno Organizacional. Facultad de Ciencias de la Administración. Universidad del Valle Pérez Castaño, Martha. Guía practica de Planeación Estratégica. Universidad del Valle . . Regresar

PLANEACION ESTRATÉGICA DE MERCADEO TEMARIO INTRODUCCIO N GERENCIA ESTRATEGIC A MODELO DE P. E. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO. ANALISIS SECTOR EXTERNO. ANALISIS SECTORIAL ANALISIS INTERNO “Un hombre sin un sueño y sin un plan es un hombre sin futuro” ESTRATEGIAS IMPLEMENTACI ON METAS, POLITICAS E IMPLEMENTACI EVALUACION ON . . Regresar