Planeacin Estratgica en RSE Alineando la RSE a

Planeación Estratégica en RSE Alineando la RSE a los Objetivos del Negocio Presenta: Conrado García Madrid Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Strategic Clarity Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Strategic Clarity Somos una compañía de consultoría con oficinas en Boston, Querétaro y la Ciudad de México. Nos enfocamos en usted, el tomador de decisiones estratégico, ayudándolo a integrar claramente los diferentes elementos que conforman su mundo, para incrementar su efectividad y el impacto en su organización. Nuestra misión es crearle valor en cada visita. Lo ayudamos a: –Entender como la dinámica interna y externa del negocio, se traduce en el desempeño organizacional a lo largo del tiempo –Entender como acciones sistémicas, basadas en recursos, pueden mover su organización en la dirección deseada a lo largo del tiempo –Comunicar el entendimiento efectivamente para promover la claridad a lo largo de la organización, para coordinar acciones sistémicas Ofrecemos crearle valor a través de: –Los servicios de consultoría y asesoría de Strategic Clarity –Los servicios de capacitación e investigación y desarrollo del Instituto (Institute for Strategic Clarity) Hemos trabajado con compañías catalogadas entre las 1000 mejores firmas globales por la revista Fortune, en 12 países en cinco continentes. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Objetivo Facilitar herramientas y dinámicas a los directivos asistentes que les permitan encontrar viable el integrar el objetivo de ser una Empresa Socialmente Responsable (ESR) a la estrategia de su negocio. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Estrategia Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Definiciones de Estrategia A. Chandler J. La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas correspondientes y asegura los recursos necesarios para llegar a esas metas. Kenneth, Andrew. La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, así como políticas y planes esenciales para realizar esas metas, presentados en la forma de selección de actividades a que la empresa se consagra o va a consagrarse. G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección. Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. En un articulo publicado por Harvard Business Review de 1996, Michael Porter define estrategia como “una combinación de fines (metas) a las que la firma apunta y una serie de medios (acciones) con las cuales busca llegar ahí. ” Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Estrategia Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones conceptuales de estrategia, sin embargo, en todas estas, existen similitudes y aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales. La esencia de las definiciones del concepto estrategia se centran en palabras como: q Metas q Recursos q Acciones La clara identificación de las metas, y la eficiente administración de la dinámica alrededor de los recursos y acciones estratégicas, van encaminadas a lograr que la empresa, primero, sobreviva y, posteriormente, alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve, de manera sostenible y sustentable. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

El Reto Hay una forma tradicional de hacer negocios… Viendo la espalda de otro Viendo al jefe con la espalda hacia el futuro Estandarización Comando y Control El diseño ha sido apropiado para aguas tranquilas, sin embargo esta emergiendo un nuevo paradigma… Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

El Reto Este nuevo paradigma emergente esta mejor diseñado para manejar la complejidad, incertidumbre y el ritmo acelerado de nuestros tiempos. Aprendizaje al momento Viendo al presente y al futuro Colaboración dinámica y permanente Capitalizar la diversidad del grupo Adaptación y estado de alerta Trabajo en equipo El diseño toma en cuenta la naturaleza cambiante del ambiente de hoy, sin embargo esta emergiendo un nuevo paradigma… Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

El Reto Sin embargo, ¿con qué se están enfrentando las organizaciones actualmente? Encontramos que las reglas del juego han cambiado: • Mundo cambiante y complejo lo que hace que la información sea incompleta o no confiable. • Dificultad de identificar los cambios generados en el medio ambiente y sus consecuencias, esto hace más difícil el proceso de elaboración, comunicación e implementación de la estrategia, generando que la respuesta de la organización sea lenta a dichos cambios. • Consecuencias no intencionadas de las acciones planeadas que afectan la implementación y nos alejan de nuestra idea original. • Falta de alineación entre los objetivos locales con los de la organización, generando deshumanización. ¿Está viviendo en las viejas reglas de juego en su estrategia? Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Administrar con Claridad Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Administrar con Claridad Con “Administrar con Claridad” nos referimos. . . Administrar Mover a la organización en la dirección deseada a través del tiempo Comunicar el entendimiento Claridad Entendimiento de las dinámicas y las principales interrelaciones de la organización que son las que generan resultados Es decir, como líderes en nuestras organizaciones tenemos que estar claros en qué queremos y cómo lo queremos lograr y compartirlo con los demás miembros de la organización. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Administrar con Claridad La manera de combinar claridad estratégica y una administración operativa efectiva para “Administrar con Claridad” es entender su estrategia de una nueva manera: G meta R ecursos Administrar con Claridad A cciones S estructura P ersonas Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Propuesta de Trabajo Para poder moverse rápido en un entorno dinámico e implacable, necesitamos: q Claridad colectiva de a donde se dirige la organización. q Mayor eficiencia en la utilización de los recursos que se tienen hoy, y mayor precisión en la identificación de los que nos hacen falta. q Enfocar esfuerzos y recursos en los puntos de mayor impacto. q Entender las interrelaciones entre los elementos que componen nuestro negocio, para incrementar la integración entre las áreas. q Contar en la organización con pensamiento crítico e inteligencia colectiva para poder traducir las intenciones estratégicas en actividades cotidianas de la operación. q Responder a las expectativas sociales, éticas, económicas y ambientales de quienes integran y rodean a la organización para incrementar la competitividad. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Planeación Estratégica La diferencia entre el nivel actual de competitividad del negocio y el nivel deseado crea la fuerza que impulsa el cambio. Nivel actual Diferencia Fuerza impulsadora del cambio Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Nivel deseado

Ejemplo Escuela JFK Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Definición de la Meta Global El primer producto principal que se desarrolló fue la meta global, los enunciados en inglés y español quedaron como sigue: Somos una comunidad educativa bicultural con altos estándares académicos, que apoya el desarrollo y crecimiento personal de los individuos; comprometidos y respetuosos del mundo multicultural que nos rodea trabajando en colaboración para lograr cambios positivos. En este enunciado sobresale el foco del colegio a los estándares académicos que es una de sus fortalezas, sin embargo se comienza a observar la tendencia de apoyar también las otras facetas de desarrollo del ser humano, además de incluir factores como el compromiso, respeto y trabajo colaborativo que forman parte de los valores principales que se buscan desarrollar como institución. Cabe recordar que el objetivo de la meta global es contener los elementos que van a servir de guía para la elaboración de la estrategia, es decir, todo lo que está incluido en la meta deberá ser considerado a la hora de asignar acciones estratégicas. La visión que se desprendió a partir de este enunciado quedó de la siguiente manera: Facilitar el crecimiento integral de los alumnos; comprometidos y respetuosos de la comunidad local y para un mundo multicultural. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Definición de Recursos Estratégicos Los recursos que surgieron como principales en el proceso fueron los siguientes: Compromiso social de los alumnos Realización de los alumnos Calidad de la educación Atención personalizada Número de alumnos por salón Número de salones Ambiente escolar (clima) Motivación de los maestros Multiculturalidad en el ambiente Innovación en la educación Imagen de la institución Prestigio de la institución Congruencia en la educación Metodología educativa estandarizada Número de alumnos Valores inculcados en los alumnos Integración de padres de familia en actividades de la escuela Habilidades relevantes de los profesores Sentido de trascendencia Habilidades relevantes del staff Número de profesores Educación integral Instalaciones deportivas apropiadas Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Espacios para actividades extracurriculares Flexibilidad de cambio

Proceso- Mapa Estratégico- Mundo Feliz El mundo feliz es la dinámica principal que refleja el por qué existe la organización. En este caso la historia tiene que ver con alcanzar las cuatro facetas del desarrollo integral del ser humano, desarrollo espiritual, emocional físico e intelectual. Asimismo tiene que ver con el ciclo del negocio de toda organización educativa, en donde la calidad de la educación se representa en una imagen positiva que se traduce en alumnos e ingresos para invertir en los diferentes programas que reforzarán el crecimiento de la calidad de la educación. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico- Alumnos Los alumnos, como es de esperarse, son el corazón del modelo, todas las acciones van a coincidir en que se llevan a cabo para incrementar el desarrollo integral de cada uno de ellos. Es por esto que les pertenece el indicador de la meta global. En este extracto del mapa cabe destacar que están incluidos los factores que incrementan la motivación y como consecuencia la realización de los alumnos. Factores tales como el que se sientan participes de las decisiones del colegio o de que lo aprendido realmente se pueda poner en práctica. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico- Profesores Como motor principal de la calidad de la educación y por lo tanto de la realización de los alumnos, la calidad y motivación de los profesores juegan un papel fundamental en la institución. Otorgarles la mejor capacitación y las herramientas necesarias, así como el reconocimiento a su trabajo, son factores que destacan en este fragmento del mapa. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico- Staff, Asamblea y Board El apoyo principal tanto a alumnos como a profesores es la administración de la escuela, compuesta por el staff y las figuras de la asamblea y el consejo. Destacan en este mapa variables como la filosofía Kennedy definida y el modelo educativo eficiente que nos apoyan en el camino a llegar a la calidad de la educación. Asimismo no se debe descuidar la comunicación eficiente entre la dirección, el board y la asamblea ya que de ello depende la correcta reinversión del dinero de la institución en rubros que sean realmente necesarios. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico. Padres de Familia En muchas instituciones académicas los padres de familia toman un rol secundario, o en el peor de los casos se desentienden de las actividades de la escuela por completo. En el caso de los padres Kennedy el deseo es que sean padres participativos para que exista congruencia en la educación de los alumnos dentro y fuera de la escuela. Sin embargo una participación sin guía puede provocar intervencionismo lo cual afecta tanto la congruencia como la disciplina de los alumnos, afectando indirectamente la calidad de la educación. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico- Comunidad La comunidad es un grupo de interés fuera de lo común en este tipo de organizaciones, sin embargo en el caso del JFK es un participante importante para cubrir nuestras expectativas de educadores integrales y la siembra del compromiso social en los alumnos. La teoría es que una vez que los alumnos se involucren e impacten a la comunidad, ellos mismos crecerán como personas y se realizarán, buscando, de aquí en adelante, trascender en cada actividad que tomen en su vida. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico El mapa estratégico está construido con base en la metodología del pensamiento sistémico. Su función primordial es contener las historias principales de la organización modelada para definir los caminos estratégicos que se deben llevar a cabo para llegar a la meta global. La variable que se eligió como representante de la meta global el desarrollo de alumnos con educación integral Los grupos de interés identificados como principales fueron: • Alumnos • Comunidad • Profesores • Asamblea • Padres de familia • Consejo • Staff Los grupos de interés son los participantes que pueden apoyar, o en dado caso obstruir, la realización de la meta global. A cada grupo de interés se le asignará un indicador que informará del estado actual del comportamiento de cada grupo En las láminas siguientes se extraerán fragmentos del mapa para explicar la dinámica de cada uno de los grupos de interés identificados. Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Mapa Estratégico El mapa que se obtuvo por medio de los insumos de los diferentes world cafés y las entrevistas realizadas es el siguiente: Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Variables F V V V A 6 1 2 Alumnos Staff Profesores 1 Identidad de los alumnos con la escuela 2 Desarrollo intelectual de los alumnos 3 Desarrollo emocional de los alumnos 4 Desarrollo espiritual de los alumnos 5 Desarrollo físico de los alumnos 6 Compromiso social de los alumnos 7 Adaptación positiva al medio ambiente 8 Disciplina de los alumnos 9 Ambiente escolar 2 5 10 Atención personalizada 2 2 11 Calidad de la administración 1 1 12 Imagen de la institución 2 13 Habilidades relevantes del staff (perfil Kennedy) 14 Satisfacción de la asamblea 15 Comunicación eficiente con el board 16 Vanguardia en la educación 17 Modelo educativo eficiente 18 Filosofía Kennedy definida 19 Dinero disponible en la institución 20 Congruencia en la educación 21 3 1 2 A R R 2 3 R 4 3 1 1 3 4 2 2 1 1 3 A 1 1 2 2 4 1 1 4 2 4 4 1 3 1 1 Padres 2 1 6 1 4 2 1 2 4 1 1 2 7 1 1 3 1 1 2 2 3 2 1 4 Habilidades relevantes de los profesores (perfil Kennedy) 3 1 22 Motivación de los profesores 1 3 23 Calidad en la educación 3 3 3 24 Herramientas y recursos adecuados para la educación 25 Padres con el perfil Kennedy 26 Apoyo de los padres de familia 3 2 1 27 Claridad del rol de los padres en la institución 1 2 2 28 Espacios para actividades extracurriculares Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity 2 2 1 1 1 1 3 1 1 2 O D A

Proceso- Definición de Estado Actual por Sectores A partir de la combinación del mapa con el ejercicio de semaforización se obtuvo la sectorización del mapa y el análisis de los grupos con mayores áreas de oportunidad. Alumnos Comunidad Padres de familia Staff Profesores Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Asamblea y Board

Proceso- FODA A partir de los resultados del análisis el FODA quedó de la siguiente manera: Fuerzas: 1. Identidad de los alumnos con la escuela 2. Desarrollo intelectual de los alumnos 3. Adaptación positiva al medio ambiente 4. Ambiente escolar 5. Imagen de la institución 6. Habilidades relevantes del staff (perfil Kennedy) 7. Modelo educativo eficiente 8. Habilidades relevantes de los profesores (perfil Kennedy) 9. Calidad en la educación 10. Herramientas y recursos adecuados para la educación Oportunidades: 1. Desarrollo espiritual de los alumnos 2. Desarrollo físico de los alumnos 3. Atención personalizada 4. Calidad de la administración 5. Satisfacción de la asamblea 6. Comunicación eficiente con el board 7. Vanguardia en la educación 8. Filosofía Kennedy definida 9. Dinero disponible en la institución 10. Congruencia en la educación 11. Padres con el perfil Kennedy 12. Apoyo de los padres de familia 13. Espacios para actividades extracurriculares Debilidades: 1. Desarrollo emocional de los alumnos 2. Compromiso social de los alumnos 3. Claridad del rol de los padres en la institución Amenazas: 1. Disciplina de los alumnos 2. Motivación de los profesores 3. Intervencionismo de los padres Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Proceso- Programas sugeridos Programas correctivos 1. 2. 3. 4. Programa de desarrollo emocional de los alumnos • Disciplina de los alumnos • Ambiente escolar • Programa para incrementar el compromiso social de los alumnos Programa de comunicación interna y externa • Programa de mercadotecnia • Comunicación eficiente con el board • Atención personalizada Programa para incrementar la interacción positiva de los padres • Congruencia en la educación • Claridad en los roles y funciones de los padres • Espacios para actividades extracurriculares Programa de obtención y distribución de recursos financieros Programas de mejora 1. 2. Programa para incrementar la calidad en la educación • Programa para identificar nuevas tecnologías, modelos y metodologías educativas • Vanguardia en la educación • Herramientas y recursos adecuados para la educación • Congruencia en la educación • Programa de desarrollo de los profesores • Habilidades relevantes de los profesores • Calidad de la educación • Motivación de los profesores • Programa de desarrollo del staff • Calidad de la administración • Habilidades relevantes del staff Programa de desarrollo espiritual de los alumnos Programas de mantenimiento y monitoreo • • Programa de definición y comunicación de la filosofía Kennedy Programa de desarrollo físico de los alumnos Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Indicador del Recurso Iniciativas estratégicas Acciones Dueño Indicador Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Estado actual Objetivo Fecha Estatus

Strategic Initiatives Tables Logic JFK Vision Strategic Initiatives Actions First Level Actions Second Level Actions Third Level JFK Mission Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

JFK Strategic Process Specific Actions to Achieve our Vision 2012 Strategic Plan Specific date of development 111 Recommendations document April 29 th 2002 • 229 committee recommendations document SIP Study February 10 th 2005 • Surveys • Committees Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Managing from Clarity process December 2004 • World cafés • Strategic map • Initiatives tables

Ejemplo Programa Oportunidades Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Ciclo de superación de la pobreza Desarrollo familias Apoyo a la superación de la pobreza Capacidades básicas de la pobación Eficiencia en los servicios SEP/SS Población real en alta marginación Brecha de exclusión Error de inclusión Población identificada como alta marginación Cumplimiento de corresponsabilidades Percepción de que se está ayudando a la sociedad Entrega de apoyos Padrón actualizado Calidad percibida de la operación Bajas por políticas del tiempo de apoyo del programa Metodología adecuada de identificación Realización de encuestas para incorporación y recertificación Bajas inadecuadas del programa Cobertura (número de familias) Calidad del padrón Eficiencia del contact center Calidad real de la operación Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Calidez

Ciclo de fortalecimiento comunitario Eficiencia del contact center Vigilancia eficiente del programa (Contraloría social) Mecanismo de denuncia Fortalecimiento comunitario Supervisión eficiente Facilitación del promotor de acción comunitaria (PAC) Orientación adecuada de las beneficiarias Organización comunitaria Selección adecuada de vocales Capacitación vocales Coordinación de la red social Eficiencia portal e-corresponsales Eficiencia de las vocales Información oportuna beneficiarias Apoyo de las vocales a los promotores Selección adecuada de becarios Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Ciclo de coordinación con el gobierno Satisfacción de beneficiarias Calidad percibida de la operación Opinión pública Análisis y homologación de información operativa Bajas inadecuadas del programa Eficiencia de seguimiento, medición y evaluación Generación de indicadores Errores Esquema eficiente de retroalimentación y medición Información confiable de certificación de corresponsabilidades Llenado adecuado Satisfacción del gobierno Retroalimentación efectiva con el gobierno Realización de encuestas de satisfacción del servicio Evaluación operativa externa Diseño/innovación adecuada Apoyo del gobierno Techo presupuestal de operación Conformación eficiente del calendario de referencia operativo Coordinación con las áreas normativas centrales (DG´s) Planeación estratégica adecuada Administración adecuada de insumos, actividades y metas operativas Disposición de maestros y doctores Techo presupuestal del programa Burocracia Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Coordinación apoyo SEP/SS Número de formatos Eficiencia en los servicios SEP/SS Tiempo de llenado Coordinación con el gobierno

Ciclo de eficiencia de mandos medios Estabilidad de la operación Definición del perfil mandos medios Diseño/innovación adecuada Cambios a procesos operativo Cambios en perfil mandos medios Beneficios de cambios coordinados Comunicación efectiva entre los actores del programa Resistencia al cambio de los mandos medios Eficiencia del contact center Habilidades relevantes Necesidad de capacitación mandos medios Rotación de mandos medios Satisfacción de mandos medios Claridad en funciones y áreas de responsabilidad de mandos medios Eficiencia mandos medios (oficina central y CE) Coordinación con el gobierno Documentación eficiente de procesos Incentivos de reconocimiento Supervisión eficiente Registro y control eficiente de procesos Planeación operativa adecuada Conformación eficiente del calendario de acciones bimestrales Tecnología adecuada Toma de decisiones efectiva Mantenimiento y actualización de estructura de atención territorial Condiciones económicos Eficiencia en la selección y contratación de proveedores de insumos Insumos y recursos adecuados para soportar la operación Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Distribución eficiente del presupuesto operativo Contratación de promotores

Ciclo de eficiencia de promotores Cercanía con las familias Mesas de atención y servicio Información oportuna beneficiarias Organización comunitaria Oportunidad en el servicio Calidad percibida de la operación Eficiencia de trámites Calidad real de la operación Calidez Eficiencia de instituciones liquidadoras Apoyo de las vocales a los promotores Eficiencia de promotores Estabilidad de la operación Registro y control eficiente de procesos Honestidad y transparencia Rotación promotores Coordinación de la red social Supervisión eficiente Comunicación efectiva entre los actores del programa Cambios a procesos operativo Beneficios de cambios coordinados Diseño/innovación adecuada Eficiencia mandos medios (oficina central y CE) Habilidades relevantes promotores Insumos y recursos adecuados para soportar la operación Necesidad de capacitación de promotores Cambios en perfil promotores Selección eficiente de promotores Incentivos de reconocimiento Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Percepción de que se está ayudando a la sociedad Lealtad promotores Incentivos por pasión al apoyo social Satisfacción de promotores Condiciones económicos

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SUPERACIÓN DE LA POBREZA FORTALECIMIENTO COMUNITARIO COORDINACIÓN CON EL GOBIERNO EFICIENCIA PROMOTORES EFICIENCIA MANDOS MEDIOS Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

World Café Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Formas de Conversación Organizacional Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

El Arte de Proponer e Indagar G ir Mucho n e c Dialogar: e D Imponer AFIRMAR PROPONER ra r Discusión documentada Establecer Explicar r u e rv g s Entrevistar r P a re b Alejarse ta Sentir Clarificar Conversar Explorar Interrogar n Observar O Poco e INDAGAR Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity Mucho

World Café- Preguntas 1. ¿Cuáles son los indicadores principales de la meta global de sus empresas? Con base en los indicadores identificados, ¿cuáles son los grupos de interés que nos pueden apoyar u obstruir el alcanzar estos indicadores? 2. ¿Qué recursos se necesitan para alcanzar los indicadores de meta por cada grupo de interés? 3. ¿Cuáles de estos recursos están relacionados a la RSE? ¿Cuáles recursos hacen falta para complementar las cuatro áreas? 4. En términos generales, ¿Cuál es el estado actual de los recursos en tu organización? Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Áreas de la RSE • • Calidad de Vida en la Empresa Compromiso con la Comunidad Cuidado y Preservación del Medio Ambiente Competitividad de la Empresa Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Recursos Propuestos Calidad de Vida en la Empresa Compromiso con la Comunidad Preservación del Medio Ambiente Competitividad de la Empresa • Balance de vida familiar y laboral • Desarrollo integral de los trabajadores • Código de ética claro y definido • Actitud del personal • Clima laboral • Motivación de los empleados • Diversidad e inclusión de la fuerza laboral • Habilidades relevantes de los empleados • Trabajo en equipo • Compromiso de los empleados con la empresa • Relación con el entorno • Claridad y conocimiento de las necesidades de la comunidad • Actividades sociales y comunitarias • Aportaciones o inversión en beneficio del entorno • Espacios para que los trabajadores apoyen a la comunidad • Impacto del trabajo social y comunitario realizado • Normativa ambiental definida • Mecanismo de cuidado del medio ambiente definidos • Aprovechamiento de recursos naturales en la empresa • Cultura de respeto al medio ambiente • Satisfacción de accionistas • Satisfacción de clientes • Relación positiva con proveedores • Relación sana con la competencia • Respeto a la autoridad Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Bibliografía Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Lecturas posteriores sugeridas Las Cinco Disciplinas • La Quinta Disciplina. Peter Senge. • Modelos Mentales: De la Caverna a la Conciencia. David Hutchens. Teoría de Recursos • Corporate Strategy: A Resource-Based Approach. David J. Collis, Cynthia A. Montgomery. Administrar con Claridad • Managing from Clarity: Identifying, Aligning and Leveraging Strategic Resources. James L. Ritchie-Dunham, Hal T. Rabbino. • Página de internet: www. instituteforstrategicclarity. org Planeación de Escenarios • Schoemaker, P. J. H. (1995). “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking, ” Sloan Management Review, Winter, pp. 25 -40. • Schwartz, P. (1991). The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Bantam Doubleday. http: //dinamica-sistemas. mty. itesm. mx Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity

Conrado García Madrid cong@strategic-clarity. com STRATEGIC CLARITY Jose María Ochoa 478, Candiles C. P. 76190, Quéretaro, México. 442 2283449 Tel/Fax. 55 27282826 Celular. www. strategic-clarity. com Copyright © 2006 Institute for Strategic Clarity