Plan Financiero para Clnica Steticus o Michelle Correa

Plan Financiero para Clínica Steticus o. Michelle Correa Jiménez o. Director: Eco. Marcelo Cruz o. Codirector: Eco. Juan Lara o. Junio 2. 012

Introducción Gracias al interés que tienen las personas para mantenerse saludables y estéticamente acorde a las tendencias actuales; el sector de la belleza y de la salud ha crecido durante los últimos años. La carrera por la perfección física, tan popular en Brasil, Argentina, Venezuela y Colombia, ha contagiado a Ecuador.

Antecedentes de Steticus Dr. Patricio Toscano, realiza sus estudios en Ecuador, Buenos Aires, México. Ejerce su práctica internacionalmente y especializándose con maestrías. Regresa al país en 1. 997 y funda Steticus, con su respectiva documentación legal. Con el pasar del tiempo que incorporan al grupo de trabajo a profesionales con buen a trayectoria médica y con capacitación en al área de cirugía estética, anestesiología y medicina general. Steticus no es simplemente un cirujano plástico, sino todo un equipo dedicado a la cirugía plástica.

Filosofía Institucional Misión • La Clínica de Cirugía Steticus, está comprometida con la comunidad de Quito para resaltar la belleza natural de sus clientes, por medio de consultas personalizadas y profesionales para brindar calidad en sus servicios como: liposucción, rejuvenecimiento facial, aumento o disminución de senos, estética de nariz y demás, con el arte de cirujanos altamente calificados y tecnología de punta y así conseguir solidez financiera de su institución. Visión • Para el año 2. 016, Steticus, aparte de ser una clínica con mayor flujo quirúrgico y referente dentro de la cirugía plástica ecuatoriana, para todos aquellos que busquen la combinación de virtud y armonía a nivel nacional; llegará a ser un centro de desarrollo para nuevos profesionales con el apoyo de nuevos equipos médicos que se especializan en las técnicas mínimamente invasivas y con el empleo de insumos y técnicas que cuiden de la salud de todos sus clientes. Valores Institucionales • Calidad de servicio • Ética y Profesionalismo • Actitud Innovadora • Orientación a Resultados

Quirúrigicos Servicios que ofrece la Clínica Remodelación Nasal Aumento disminución y levantamiento de senos Remodelación de glúteos Abdominoplastia Láser Rejuvenecimiento facial y corporal Remoción de lesiones Eliminación de machas y arrugas

Consiste en el estudio de fortalezas – debilidades y de amenazas – oportunidades, que afectan la funcionalidad de la Clínica Steticus, a través de la recopilación de información de fuentes externas e internas v. Análisis externo v. Análisis interno v. Análisis FODA

Sector Político • Ecuador es uno de los países de la región con mayores desigualdades en materia de salud y con menor impacto de los recursos invertidos en salud, sólo supera a Nicaragua, Honduras, Bolivia y Haití. • Programas nacionales como: “Aliméntate Ecuador” y “Ejercítate y vive Sano” y retirar implantes mamarios de marca Poly Implant Prothese (PIP) 56 44 57 43 54 46 57 43 60 40 62 38 57 43 56 44 57 43 444 00 44 455 000 4185307 67 4523435 96528 67 100% 53 0%47 Sector Legal • Ley Orgánica de Salud , Ley de Derechos y Amparo del Paciente , Código de Ética Médica del Ecuador • Ministerio de Salud trabaja en un proyecto para crear el licenciamiento para todos los centros que brindan estos servicios, tanto públicos como privados que exigirán el cumplimiento mínimo de requisitos en instrumental. • Ley de Fomento Ambiental y Optimización de Recursos del Estado (más conocida como Reforma Tributaria) Análisis Situacional Análisis del Macro Ambiente

Análisis del Macro Ambiente El año 2. 010 fue descrito como un periodo de crecimiento por los indicadores fue de recuperación económica. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), presentó su informe en el que concluye que el Ecuador tendrá un crecimiento económico de 6, 4% en el 2. 011 y vaticina uno del 4% para el año 2. 012. q. Producto Interno Bruto Millones de dólares P. I. B TOTAL 30000 19827. 1139999 21962. 1309999 999 PIB Petrolero y No Petrolero PETROLERO 14% 24983. 318 24032. 489 20000 10000 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 PIB NO PETROLERO 86% 2011 q. Inflación al Consumidor 6 5. 53 5 R 2 = 0. 6717 4 2 INFLACIÓN ACUMULADA 3. 33 3 INFLACIÓN ANUAL 0. 51 1 0 Oct-10 0. 3 Jan-11 INFLACIÓN MENSUAL Apr-11 Aug-11 Nov-11 Feb-12 Linear(INFLACIÓN ACUMULADA) Análisis Situacional macroeconómicos difundidos por el Banco Central del Ecuador, la, Superintendente de Compañías, indicó que ese año

q. Tasa de interés Evolución Tasa Activa Efectiva Máxima Porcentaje (%) Se p 0 N 7 ov -0 7 Ja n 0 M 8 ar -0 M 8 ay -0 8 Ju l-0 8 Se p 0 N 8 ov -0 8 Ja n 0 M 9 ar -0 M 9 ay -0 9 Ju l-0 9 Se p 0 N 9 ov -0 9 Ja n 1 M 0 ar -1 M 0 ay -1 0 Ju l-1 0 Se p 1 N 0 ov -1 0 Ja n 11 30 25 20 15 10 5 0 Sep- Nov- Jan- Mar- May Jul- Sep- Nov- Jan 07 07 08 08 -08 08 09 09 -09 09 10 10 -10 10 11 Productivo Empresarial 10. 21 Productivo PYMES 20. 11 11. 83 Consumo 24. 56 16. 30 18. 92 16. 30 q. Cartera de crédito Análisis Situacional Análisis del Macro Ambiente

Sector Social: q. Principales problemas nacionales: Las encuestas reflejas que la inseguridad (46%) tanto en Quito como en Guayaquil de ambos sexos y de todos los niveles socio – económicos, predomina; seguido de la falta de empleo con el 25. 41% y en tercer lugar el alto costo de vida en el Ecuador con menor representatividad, del 9. 48%. q. Empleo y Desempleo y Subempleo en Ecuador 100% 80% 50. 42 49. 6 47. 13 49. 97 46. 74 45. 71 60% 40% 20% 40. 26 45. 6 41. 19 45. 59 47. 85 7. 44 6. 11 7. 04 6. 36 5. 52 40 3 40 4 2 2 40 5 3 1 40 6 3 0 40 6 5 9 40 7 7 8 0% 7. 71 41. 94 Desempleo q. Nivel socio – económico Ocupacion plena Subempleo Niveles socio-económico de la población Nivel D 15% Nivel C 49% Nivel A 2% Nivel B 11% Nivel C+ 23% Según Pricewaterhouse. Coopers realizó un estudio salarial en 323 empresas privadas del país; este estudio señaló que el incremento de salarios se ubicó en 5. 71% en el año 2011. Análisis Situacional Análisis del Macro Ambiente

Sector Cultural Sector Ambiental • Anualmente, son unos 67. 500 los que se someten al bisturí para ser más bellos • Manejo de desechos hospitalarios Sector Tecnológico • Transplante de cara, implantes de silicona, tecnologías de liposucción, materia orgánica en los maquillajes, láser. Análisis Situacional Análisis del Macro Ambiente

q. Clientes: Análisis Interno Preferencia de Cirugías Plásticas Rinoplastia Lifting facial 16% 23% 10% Aumento, disminución o levantamiento de busto Aumento o levantamiento 19% de glúteos Más de dos procedimientos 16% No responde Todos Reconocimiento del equipo médico / Seguridad de la clínica Precios del procedimiento o cirugía Seguridad de la clínica donde se realizaría el procedimiento estético Reconocimiento del equipo médico 0 5 10 15 20 q. Proveedores: Grupo Descripción Materia Prima Implantes de silicona Insumos médicos Productos farmacéuticos Cirujano Plástico Servicios Profesionales Anestesiólogo Medicina General 25 Análisis Situacional Liposucción 16%

Análisis Interno q. Competencia Perfil de Matriz Competitiva Factores Importantes para el éxito Valo r Redux Clínica Estética Clasificació n Experiencia 1 profesionales de Puntaje Clasificació n Puntaje Centro de Lipoescultura y Cirugía Estética Siglo XXI (Dr. Iván Cueva Galárraga) Clasificació n Puntaje Cirugía Plástica Estética y Reconstructiva Dr. Pedro Polo Clasificació n Puntaje los 0. 25 4 1. 00 3 0. 75 2 Instalaciones adecuadas 0. 10 3 0. 30 2 0. 20 2 0. 2 Permisos 3 funcionamiento 0. 20 4 0. 80 4 Avances tecnológicos 0. 15 4 0. 60 3 0. 45 5 Competitividad de precios 0. 10 2 0. 20 6 Publicidad 0. 05 3 0. 15 1 0. 05 2 0. 10 2 0. 1 7 Reputación en el medio Participación en el 8 mercado 0. 05 4 0. 20 2 0. 10 3 0. 30 2 0. 20 1 0. 10 Total de 1. 00 3. 55 3. 00 2. 90 2. 70 Estos puntajes fueron dados como: 1 (debilidad principal), 2 (debilidad menor), 3 (fortaleza menor) y 4 (fortaleza principal). Análisis Situacional # Dr. Fabián Idrovo Cirugía Plástica

Análisis Interno q. Matriz Resumen FODA F O F 1 capacitación continua, formación y práctica profesional. La tendencia de la estética entre las diferentes edades impulsa a clientes a O 1 Se cuenta con proveedores de insumos médicos confiables, F 2 F 3 con permisos sanitarios y de calidad y manejo de costos razonables. someterse a varios procedimientos o cirugías estéticas. Los instrumentales empleados en los procedimientos estéticos permiten O 2 reducir costos y brindar garantía de los insumos empleados. Las instalaciones son adecuadas y cumplen con las Los avances tecnológicos han permitido realizar cirugías menos ordenanzas de salud necesarias para llevar a cabo sus invasivas que permitan disminuir el tiempo de recuperación y el riesgo procedimientos plásticos y ubicados en una zona comercial y de fácil acceso. O 3 por lo cual existan mayores clientes que se decidan someterse a procedimientos estéticos. D A Falta de conocimiento sobre la dirección estratégica por Alto costo de vida y gran diferencia de las clases sociales, impide al parte de la Gerencia de la clínica. estrato de ingresos bajos, el acceso a servicios complementarios, como D 1 A 1 son las cirugías plásticas. Existían problemas en la generación de información Falta de reglamentación que proteja la seguridad de los pacientes que se contable en años anteriores por clasificación incorrecta de someten a procedimientos quirúrgicos y no quirúrgicos. D 2 las cuentas. A 2 Análisis Situacional Dentro del talento humano se encuentran especialistas con

El análisis financiero es un proceso de reflexión con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada para determinar los resultados operativos de la entidad con el objetivo de obtener una estimación sobre la situación y los resultados futuros. üAnálisis Horizontal üAnálisis Vertical üAnálisis de Flujo de Efectivo üAnálisis de índices financieros üCálculo del EVA üFortalezas y Debilidades Financieras

2009 - 2010 Absoluta Relativa Cuenta Análisis Horizontal 19, 900. 29 68, 007. 52 12, 000. 36 (6, 402. 74) 210. 24% 393. 94% 89. 98% -100. 00% (10. 473, 25) (85, 271. 15) (11, 745. 44) 623. 54 -35, 66% -100. 00% -46. 36% 100. 00% (11, 482. 88) (10, 744. 87) 637. 86 (1, 298. 15) 70, 617. 39 -100. 00% -78. 17% 9. 82% -8. 29% 75. 24% - (3, 000. 00) 6, 868. 25 3, 983. 14 (107, 434. 04) 0. 00% -100. 00% 96. 26% 27. 74% -164. 14% y Total Activo Fijo Neto Otros Activos Total Otros Activos TOTAL ACTIVO PASIVO Pasivo Corriente Obligaciones Financieras por Pagar Proveedores Obligaciones Laborales por Pagar 272, 202. 49 14, 682. 88 357, 502. 76 40. 72% 881. 46% 46. 79% (679, 577. 80) (13, 548. 62) (792, 141. 33) -72. 24% -82. 87% -70. 63% 4, 500. 00 (28, 075. 92) 20, 416. 39 100. 00% -32. 89% 446. 13% - (18, 967. 39) (22, 959. 94) 0. 00% -33. 10% -91. 87% Otras Cuentas por Pagar Anticipos recibidos (153, 157. 56) (1, 500. 00) -94. 09% -75. 00% (9, 586. 24) 590. 44 -99. 64% 118. 09% Porción Corriente Préstamos a Largo Plazo 25, 366. 02 164. 39% (40, 796. 04) -100. 00% Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Obligaciones Bancarias por Pagar (132, 451. 07) -49. 03% (96, 219. 17) -69. 87% (25, 366. 02) -45. 46% (30, 429. 34) -100. 00% Total Pasivo No Corriente (25, 366. 02) -45. 46% (30, 429. 34) -100. 00% TOTAL PASIVO PATRIMONIO (157, 817. 09) -48. 42% (126, 648. 51) -75. 33% Total Aportaciones Futuras 12, 000. 00 24. 00% (62, 000. 00) -100. 00% Total Resultados 503, 319. 85 114. 89% (603, 492. 82) -67. 70% TOTAL PATRIMONIO 515, 319. 85 117. 63% (665, 492. 82) -69. 80% 46. 79% (792, 141. 33) -70. 63% TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 357, 502. 76 Análisis Financiero ACTIVO Activo Corriente Caja – Bancos Inversiones Temporales a Corto Plazo Clientes Cuentas por cobrar Empleados Cuentas por Cobrar Accionistas Relacionados Otras cuentas por cobrar Gastos pagados por anticipado Inventario en Mercadería Total Activo Corriente Activo Fijo 2010 - 2011 Absoluta Relativa

ESTADO DE RESULTADOS 2009 - 2010 Absoluta Relativa Cuenta INGRESOS OPERACIONALES 46, 031. 95 94, 387. 27 (70, 712. 46 ) UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERATIVOS Gastos Administrativos Gastos de Ventas TOTAL OPERATIVOS 59, 553. 28 (18, 134. 65 ) GASTOS 22, 357. 14 (70, 712. 46 ) UTILIDAD OPERATIVA OTROS INGRESOS OPERACIONALES NO Otros Ingresos no Operacionales Ingresos Financieros Análisis Horizontal TOTAL OTROS INGRESOS OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES Otros Egresos Personales Gastos Financieros TOTAL OTROS EGRESOS (25, 932. 22 ) (2, 157. 50 ) (28, 089. 72 ) (118, 515. 74 ) (6, 473. 87 ) (124, 989. 61 ) -43. 66% -98. 15% -45. 61% (33, 462. 8 7) -100. 00% (40. 76 ) -100. 00% (33, 503. 6 3) -100. 00% 61, 915. -60. 73% 83 80. 79% 1, 147. -23. 39% 93 1. 17% 63, 063. -56. 09% 76 64. 45% (83, 888. 2 Análisis Financiero COSTOS DE VENTAS 2010 – 2011 Absoluta Relativa 14, 886. 4. 36% 37 1. 35% (21, 786. 2 17. 33% 8) -3. 41% 36, 672. -13. 84% 65 7. 93% (21, 600. 9 21. 76% 9) -6. 48% 15, 666. -48. 31% 29 80. 73% 23, 993. 9. 98% 47 9. 74% 12, 679. -24. 63% 18 5. 15%

Análisis Vertical Cuenta ACTIVO Activo Corriente Caja – Bancos BALANCE DE SITUACIÓN FINANCIERA 2, 009 2, 010 1. 24% Total Activo Corriente Activo Fijo Otros Activos TOTAL ACTIVO PASIVO Pasivo Corriente Obligaciones Financieras por Pagar Proveedores Obligaciones Laborales por Pagar Otras Cuentas por Pagar Anticipos recibidos Porción Corriente Préstamos a Largo Plazo Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente Obligaciones Bancarias por Pagar Total Pasivo No Corriente TOTAL PASIVO PATRIMONIO Aportaciones Futuras Resultados TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2, 011 2. 62% 5. 74% 2. 26% 1. 75% 0. 84% 1. 50% 1. 80% 0. 85% 2. 05% 7. 60% 2. 26% 0. 00% 0. 27% 0. 64% 1. 28% 0. 00% 4. 13% 0. 19% 0. 00% 4. 25% 5. 57% 12. 28% 87. 50% 0. 22% 100. 00% 14. 66% 83. 88% 1. 46% 100. 00% 19. 87% 79. 28% 0. 85% 100. 00% 11. 17% 0. 60% 21. 31% 0. 26% 2. 02% 35. 36% 0. 40% 5. 11% 2. 23% 0. 86% 0. 04% 3. 64% 12. 28% 7. 30% 42. 66% 0. 00% 11. 64% 0. 62% 0. 01% 0. 33% 0. 00% 12. 60% 2. 71% 14. 99% 0. 00% 12. 60% 6. 54% 50. 79% 5. 53% 79. 48% 0. 00% 87. 40% 57. 34% 100. 00% 85. 01% 100. 00% 87. 40% 100. 00% Análisis Financiero Inversiones Temporales a Corto Plazo Clientes Cuentas por cobrar Empleados Cuentas por Cobrar Accionistas y Relacionados Otras cuentas por cobrar Gastos pagados por anticipado Inventario en Mercadería

Principales Cuentas del Activo Análisis Vertical Estado de situación financiera 87. 50% 12. 28% 2009 2, 009 9, 465. 34 13, 336. 40 6, 497. 41 15, 658. 46 668, 507. 10 1, 665. 74 Caja – Bancos Clientes Gastos pagados por anticipado Inventario en Mercadería Activo Fijo Neto Otros Activos 1. 46% 0. 85% 79. 28% 83. 88% 19. 87% 14. 66% 2010 10. 00 1. 00 Estructura Activos 0. 22% 100. 00 Financiamiento Activos 57. 34% 87. 40% 14. 99% 12. 60% 42. 66% 2011 Total Activo Corriente 85. 01% 2009 2010 2011 Total Activo Fijo RECURSOS TERCEROS Total Otros Activos RECURSOS PROPIOS 2, 010 29, 365. 63 25, 336. 76 7, 135. 27 14, 360. 31 940, 709. 59 16, 348. 62 2, 011 18, 892. 38 13, 591. 32 14, 003. 52 18, 343. 45 261, 131. 79 2, 800. 00 Financiamiento Corto y Largo Plazo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Análisis Financiero Thousands 1, 000. 00 2 2009 2010 2011 0 0. 00% 0 0 PASIVO LARGO PLAZO 17. 12% 18. 10% 091011 PASIVO CORRIENTE 82. 88% 81. 90% 100. 00%

Análisis Vertical Cuentas de Resultados 100. 00% 90. 00% INGRESOS OPERACIONALES 80. 00% COSTOS DE VENTAS 70. 00% UTILIDAD BRUTA 60. 00% TOTAL GASTOS OPERATIVOS 50. 00% UTILIDAD OPERATIVA 40. 00% TOTAL OTROS INGRESOS 30. 00% TOTAL OTROS EGRESOS 20. 00% UTILIDAD NETA 10. 00% 2009 2010 2011 UTILIDAD OPERATIVA OTROS INGRESOS NO OPERACIONALES Otros Ingresos no Operacionales Ingresos Financieros TOTAL OTROS INGRESOS OTROS EGRESOS NO OPERACIONALES Otros Egresos Personales Gastos Financieros TOTAL OTROS EGRESOS UTILIDAD NETA 27. 19% 19. 64% 20. 51% 5. 63% 0. 21% 5. 83% 3. 04% 0. 00% 3. 04% 0. 00% 18. 49% 2. 62% 21. 11% 11. 92% 6. 96% 1. 92% 8. 88% 13. 80% 12. 41% 2. 00% 14. 41% 6. 10% Análisis Financiero ESTADO DE RESULTADOS Cuenta 2, 009 2, 010 2, 011 INGRESOS OPERACIONALES 100. 00% COSTOS DE VENTAS 51. 58% 58. 00% 55. 27% UTILIDAD BRUTA 48. 42% 42. 00% 44. 73% GASTOS OPERATIVOS Gastos Administrativos 25. 92% 30. 25% 27. 91% Gastos de Ventas 3. 56% 1. 76% 3. 14% TOTAL GASTOS OPERATIVOS 21. 22% 22. 37% 24. 22%

ESTADO DE FUENTES Y USOS 2. 009 125. 808, 74 85. 372, 36 2. 000, 00 - 4. 576, 30 162. 778, 03 254. 726, 69 2. 010 151. 996, 17 - 1. 298, 15 17. 147, 61 20. 416, 39 - 38. 862, 15 2. 011 68. 107, 96 - 590, 44 11. 745, 44 - 2. 376, 46 - 14. 712, 34 USO DE FONDOS OPERACIONALES Pagos realizados a proveedores pagos realizados por anticipo de clientes Financiamiento dado a clientes - cuentas por cobrar comerciales Financiamiento de inventarios Aumento Gastos pagados por anticipado Aumento en otras cuentas por cobrar Disminución Gastos e Impuestos por pagar Disminución Otras cuentas por pagar C) Usos Operacionales Generación Operativa de Caja (A+B-C) - 13. 336, 40 15. 658, 46 6. 497, 41 20. 147, 61 - 55. 639, 88 324. 895, 55 28. 075, 92 1. 500, 00 12. 000, 36 - 637, 86 - 153. 157, 56 195. 371, 70 (4. 513, 38) 18. 967, 39 - 3. 983, 14 6. 868, 25 - 22. 959, 94 9. 586, 24 62. 364, 96 20. 455, 34 FUENTE DE FONDOS NO OPERACIONALES Incremento Deuda Bancaria corto plazo Incremento Deuda Bancaria largo plazo Incremento Aportes Futuras Capitalizaciones Otros incrementos en el patrimonio Disminución Cuentas por cobrar Accionistas Disminución Activos Fijos Disminución Activos Diferidos e Intangibles Fuentes No Operacionales - 55. 795, 36 50. 000, 00 262. 263, 76 - 368. 059, 12 29. 866, 02 - 12. 000, 00 351. 323, 68 11. 482, 88 - 404. 672, 58 - - 679. 577, 80 13. 548, 62 693. 126, 42 USO DE FONDOS NO OPERACIONALES Pago Deuda Bancaria corto plazo Pago Deuda Bancaria largo plazo Disminución Aportes para Futuras Capitalizaciones Pago Dividendos y otras disminuciones del patrimonio Incremento Cuentas por Cobrar accionistas Incremento Activos Fijos Aumento Activos Diferidos o Intangibles Subtotal Usos No Operacionales Otras fuentes no operacionales VARIACION DE CAJA E INVERSIONES TEMPORALES - 11. 482, 88 668. 507, 10 1. 665, 74 681. 655, 72 15. 430, 02 26. 728, 97 - 25. 366, 02 - 272. 202, 49 14. 682, 88 312. 251, 39 - 87. 907, 81 45. 296, 04 30. 429, 34 62. 000, 00 671. 600, 78 - 809. 326, 16 - (95. 744, 40) Análisis Financiero FUENTE DE FONDOS OPERACIONALES Resultado del período A) Fondos provenientes de la operación Financiamiento obtenido de proveedores Financiamiento anticipo de clientes Recuperación cuentas comerciales de clientes Disminución de inventarios Disminución Otras cuentas por cobrar Aumento Gastos e impuestos por pagar Aumento Otras cuentas por pagar B) Fuentes Operacionales

Análisis Indicadores Financieros Razones Fórmula 2009 2010 2011 Razón Corriente Razón Ácida Capital de Trabajo Activo Corriente / Pasivo Corriente 0. 35 1. 19 1. 58 0. 27 1. 04 0. 80 26, 763. 48 23, 967. 74 Activo Corriente -Inventarios - Gastos pagados por Anticipado / Pasivo Corriente (176, 304. 98 Activo Corriente - Pasivo Corriente ) Rango correcto de 1. 5 a 2. 5 veces Razones de Liquidez 1. 80 1. 60 1. 40 1. 20 1. 00 0. 80 0. 60 0. 40 0. 20 0. 00 Razón Corriente Razón Ácida 2009 0. 35 0. 27 Razón Corriente 2010 1. 19 1. 04 Razón Ácida 2011 1. 58 0. 80 Análisis Financiero Razones de Liquidez

Análisis Indicadores Financieros Razones Fórmula 2009 2010 2011 Razones de Actividad Plazo Medio de Cobros 360/Rotación Cuentas por Cobrar Rotación de Inventarios Costo de Ventas / de Mercaderías Promedio del Inventario de los 2 últimos años Plazo Medio Inventarios de 360 / Rotación de Inventarios de Mercaderías Rotación de Cuentas por Compras Anuales a Crédito Pagar / Promedio de Cuentas por Pagar de los 2 últimos años Plazo Medio de Pagos 360 / Rotación de Cuentas por Pagar Diferencia días Cuentas por Cobrar - días Días Cuentas por Cobrar - Cuentas por Pagar Días Cuentas por Pagar Razones de Actividad 21 19 15 180 17 19 24 140 161 160 120 115 100 35 43 38 10 80 80 60 40 20 - Plazo Medio de 2 3 5 161 115 80 ( ( 144) 96) 56) Cobros Plazo Medio de Inventarios Plazo Medio de Pagos 24 10 19 8 17 10 2009 2010 2011 17 19 24 10 8 10 161 115 80 Análisis Financiero Rotación de Cuentas por Ventas Anuales a Crédito / Promedio Cuentas por Cobrar de los 2 últimos años

Análisis Indicadores Financieros Razones Fórmula 2009 2010 2011 Razones de Endeudamiento de Pasivo Total / Activo Total endeudamiento Total Razón Largo de Pasivo Plazo a Pasivo Largo Plazo / Patrimonio 42. 66% 35. 00% 30. 00% Razón de endeudamiento Total 25. 00% 15. 00% 0. 13 10. 00% 14. 99% 0. 03 5. 00% 12. 60% - 0. 00% 2009 12. 60% 0. Manejo 03 - adecuado de endeudamiento de hasta el 60%. 40. 00% 20. 00% 14. 99% 0. 13 Razones de Endeudamiento 45. 00% 42. 66% 2010 2011 Razón de Pasivo Largo Plazo a Patrimonio Pasivo Largo Plazo muestra que el grado de apalancamiento para los Activos Fijos está dado con recursos propios Análisis Financiero Razón

Análisis Indicadores Financieros Razones Fórmula 2009 2010 2011 Razones de Rentabilidad Utilidad Neta / Ventas Netas 11. 92% 13. 80% 6. 10% Utilidad Neta / Activo Total 16. 47% 13. 55% 20. 68% Utilidad Neta / Patrimonio 28. 72% 15. 94% 23. 66% Utilidad Operativa / Activo Total - Pasivo Total 65. 52% 22. 69% 79. 55% El ROA manifiesta la eficacia para convertir el dinero que tiene que invertir en los ingresos netos Retorno sobre el capital promedio empleado, capacidad de exprimir más ganancias a partir de una cantidad menor de bienes de capital siendo así más eficiente en la conversión del capital en ganancias. Razones de Rentabilidad 90. 00% 80. 00% 70. 00% 60. 00% 50. 00% 40. 00% 30. 00% 20. 00% 10. 00% Rentabilidad sobre Ventas o Margen Neto de Utilidad Rentabilidad sobre Activos (ROA) Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) Rentabilidad sobre el Capital Invertido (ROCE) 2009 2010 2011 11. 92% 13. 80% 6. 10% 16. 47% 13. 55% 20. 68% 28. 72% 15. 94% 23. 66% 65. 52% 22. 69% 79. 55% Análisis Financiero Rentabilidad sobre Ventas o Margen Neto de Utilidad Rentabilidad sobre Activos (ROA) Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) Rentabilidad sobre el Capital Invertido (ROCE)

Análisis Indicadores Financieros • Utilidad 2 Activo Total • No. veces que se vendió el Activo 3 Total / Patrimon io Total • Cuanto de Patrimon io con respecto genera utilidad ROA ROE Utilidad Neta Ventas / Activo / Ventas Total Activo Total / Dupont Patrimonio Total 2. 009 11, 92% 1, 38 1, 74 0, 29 2. 010 13, 80% 0, 98 1, 18 0, 16 2. 011 6, 10% 3, 39 1, 14 0, 24 • El primer componente es la eficiencia económica, es decir, la utilidad obtenida en ventas • El segundo componente es la eficiencia operativa, es decir, indica el número de veces que se venden los activos. • El tercer componente indica el apalancamiento financiero; es decir, en el 2. 009 por cada dólar de patrimonio neto hay $1, 74 de activo generando utilidad neta, del cual el 74% corresponde a deuda. Análisis Financiero 1 Neta / Ventas • Indica cuanto ganó en ventas (%) • Activo • Ventas /

Análisis Indicadores Financieros Razones Fórmula Margen Operativo 2010 2011 48. 42% 42. 00% 44. 73% 27. 19% 19. 64% 20. 51% Ventas y Margen Operativo 1, 400, 000. 00 1, 200, 000. 00 35. 00% 32. 99% 30. 00% 27. 19% 1, 000. 00 800, 000. 00 25. 00% 19. 64% 20. 51% 20. 00% 600, 000. 00 15. 00% 400, 000. 00 10. 00% 200, 000. 00 5. 00% - 0. 00% 2008 2009 2010 2011 Ventas Margen Operativo Linear(Ventas) El Crecimiento Anual Compuesto de la Ventas del 7. 57%, da un estimado de cuánto sería la ganancia de la inversión si el ritmo de crecimiento se mantiene constante, también se lo puede emplear como un marco de referencia sobre el crecimiento de las empresas. Análisis Financiero Margen Bruto MARGENES Utilidad Bruta / Ventas Netas Utilidad Operativa / Ventas Netas 2009

Cálculo del Valor Económico Agregado -EVA • Adquirir conciencia de las decisiones para crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creación de valor • Impactando en el desempeño del negocio debido a que los gerentes tienen conocimientos más profundos sobre el costo de capital. Invertir recursos financieros Involucrar sistema de incentivos Mejorar calidad de decisiones EVA = (UONDI - AONE) x R Donde: UONDI = Utilidad Operativa Neta Después de Impuestos AONE = Activo Operativo Neto Empleado R = Costo de Oportunidad del Capital, ajustado por riesgo, o tasa de rentabilidad financiera requerida por un accionista racional. Análisis Financiero • En aquellas áreas que contribuyen de manera directa en la generación de valor.

Cálculo del Valor Económico Agregado -EVA 2010 2011 1. 055. 588, 28 (544. 520, 79) (224. 020, 51) 1. 101. 620, 23 (638. 908, 06) (246. 377, 65) 1. 116. 506, 60 (617. 121, 78) (270. 371, 12) (27. 675, 67) 259. 371, 31 (21. 201, 80) 195. 132, 72 (22. 349, 73) 206. 663, 97 259. 371, 31 195. 132, 72 206. 663, 97 270. 156, 71 55. 795, 36 438. 072, 50 137. 705, 64 30. 429, 34 953. 392, 35 41. 486, 47 287. 899, 53 764. 024, 57 1. 121. 527, 33 329. 386, 00 57, 34% 28, 72% 42, 66% 12, 50% 36, 25% 85, 01% 15, 94% 14, 99% 12, 50% 36, 25% 87, 40% 23, 66% 12, 60% 12, 50% 35, 40% 19, 87% 14, 75% 21, 69% 2. ) Cálculo del Capital de la Empresa (+) Deuda a corto plazo (Pasivo Corriente) (+) Deuda a largo plazo (P. No Corriente) (+) Patrimonio (Total Patrimonio) (=) Capital 3. ) Cálculo de Costo Promedio de Capital (1) Patrimonio / Activo Total (2) Costo de Patrimonio (ROE) (3) Pasivo Total / Activo Total (4) Tasa interés del Pasivo (5) Tasa Impositiva Costo Promedio de Capital [1*2+3*4*(1 -5)] 4. ) Cálculo de EVA = (UODI-CAPITAL)*Costo Promedio de Capilar -$ 100. 256 -$ 136. 618 -$ 26. 624 Análisis Financiero 1. ) Cálculo de Utilidad Operativa Después de Impuestos Ventas netas (-) Costo de Ventas (-) Gastos generales, de ventas y de administración (-) Depreciación (-) Otros gastos operativos (=) Utilidad operativa (-) Impuestos pagados (=) UODI 2009

Fortalezas y Debilidades Financieras No. Fortalezas Debilidades 1 La clínica no tiene problemas de morosidad al trabajar en su Bajo crecimiento en el nivel de ventas de la clínica Steticus, cobro situado en 24 días. 2 Debido a que los capitales propios representan más de dos tercios La capacidad instalada actual (dos consultorios) de la clínica del total de recursos, la clínica tiene una gran capacidad de no permite tener mayor crecimiento en su nivel de ventas. endeudamiento y estabilidad financiera. 3 El Activo Fijo Neto se encuentra aportando y ayudando a la Se encuentran mezclados los gastos personales con los gastos generación de ingresos contando con activos productivos y no la operativos de la clínica en los años 2009 y 2010 al igual que acumulación de activos ociosos. los activos propiedad del dueño de la clínica, con lo que se sobreestima el aporte de los activos frente a la generación de ingresos en estos años. 4 Capacidad para responder a sus obligaciones adquiridas de forma La generación operativa de caja tuvo deficiencia en el año inmediata, mostrando liquidez de negocio; según lo obtenido en la 2010 por lo que tuvo que acceder a fuentes no operacionales razón corriente por 1. 58 veces y 0. 80 veces en la prueba ácida. y para el año 2011 se obtuvo una diferencia negativa de $ 95 mil en la variación de caja. Análisis Financiero mayoría con efectivo; según lo indica el índice de plazo medio de pues registraron crecimiento del 1. 35% del 2010 al 2011.

La estrategia es el patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. v. Formulación de la estrategia v. Etapa de ajuste de la estrategia v. Etapa de decisión de la estrategia v. Flujo de efectivo proyectado v. Balance s y Resultados proyectados v. Indicadores proyectados

Determinación de Estrategia Buena posición utilizando sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas , superar las internas y debilidades evitar las amenazas externas v. Penetración en el mercado, desarrollo de productos, integración, o diversificación. • +1 (peor) a +6 (mejor), a cada una de las variables identificadas en la Fortaleza Financiera y en la Fortaleza Industrial. • -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran la Estabilidad Ambiental y la Ventaja Competitiva. Estrategia y Proyección Financiera Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)

Determinación de Estrategia Tasa de Crecimiento de las ventas de la industria (%) Posición de la Participación Relativa en el Mercado Alta +20 Alta Media Baja 1. 00 0. 50 0. 00 Cuadrante I: Interrogantes Cuadrante II: Estrellas CLINICA Media 0 STETICUS Cuadrante III: Vacas generadoras de Baja -20 Efectivo Cuadrante IV: Perros Las necesidades de efectivo son altas y la generación efectivo es baja de Estrategia y Proyección Financiera Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Determinación de Estrategia Matriz de la Estrategia Principal IV • 1. Diversificación concéntrica • 2. Diversificación horizontal • 3. Diversificación en conglomerado • 4. Empresas de riesgo compartido Crecimiento Lento del Mercado Posición Competitiva Sólida Posición Competitiva Débil I • 1. Desarrollo del mercado • 2. Penetración en el mercado • 3. Desarrollo del producto • 4. Integración horizontal • 5. Integración hacia adelante • 6. Integración hacia atrás • 7. Diversificación concéntrica Estrategia y Proyección Financiera III • 1. Atrincheramiento • 2. Diversificación concéntrica • 3. Diversificación horizontal • 4. Diversificación en conglomerado • 5. Desinversión • 6. Liquidación cus II • 1. Desarrollo del mercado • 2. Penetración en el mercado • 3. Desarrollo del producto • 4. Integración horizontal • 5. Desinversión • 6. Liquidación Ste ti Crecimiento Rápido del Mercado

Formulación de la Estrategia Principal para clínica Steticus Incrementar la capacidad instalada Aumentar el nivel de Ventas de Clínica Steticus Estrategia de Marketing • La tendencia de la estética entre las diferentes edades (según MIPRO, Ministerio de Industrias y Productividad, la población económicamente activa, urbana y rural, es de 6. 535. 240 habitantes) • La economía ecuatoriana mantiene el comportamiento de crecimiento en captaciones reflejando la mejoría en la disponibilidad de recursos y a su vez en las facilidades de crédito de consumo. Transformarse en una nueva empresa, podrá acogerse al Código de la Producción (aprobado 29 de diciembre de 2010), conocido como “Ley de Generación y Formalización de Empleo”, ya que este código busca “incentivar y regular todas las formas de inversión privada en actividades productivas y de servicios, socialmente deseables y ambientalmente aceptables”. Es necesario implementar una estrategia de mercadotecnia para aumentar los clientes, con ayuda de promociones por lanzamiento. Adicional se podrá participar del turismo del bisturí y foros de opinión Estrategia y Proyección Financiera Aumento de demanda de servicios estéticos

Flujo de Caja Proyectado 2. 013 2. 014 2. 015 2. 016 2. 017 2. 018 2. 019 2. 020 2. 021 2. 022 3. 881. 600 4. 366. 800 4. 852. 000 4. 852. 000 -2. 237. 859 -2. 517. 591 -2. 797. 324 -2. 797. 324 Pagos administrativos -776. 320 -873. 360 -970. 400 -970. 400 Pagos por gastos de ventas ACTIVIDADES DE OPERACION Estrategia y Proyección Financiera Ingresos procedentes de prestación de servicios Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios -116. 448 -131. 004 -145. 560 - 145. 560 -145. 560 Efectivo generado por las operaciones 750. 973 844. 845 938. 716 938. 716 Pago de interés por préstamo bancario -136. 871 -123. 817 -109. 468 -93. 695 -76. 357 -57. 297 -36. 346 -13. 316 -158. 626 -182. 435 -185. 905 -189. 719 -193. 912 -198. 521 -203. 588 -206. 518 562. 401 646. 813 659. 116 672. 641 687. 507 703. 849 721. 812 732. 199 -135. 102 Flujo netos de efectivo por actividades de Operación 479. 000 ACTIVIDADES DE INVERSION Pago por la adquisición de activo fijo -2. 320. 000 Ingreso por venta de activo fijo Pago Impuesto a la Renta Flujo netos de efectivo por actividades de Inversión -2. 320. 000 0 315. 000 0 0 0 315. 000 -131. 525 -144. 578 -158. 928 -174. 701 -192. 039 -211. 099 -232. 050 -255. 080 2. 188. 475 -144. 578 -158. 928 -174. 701 -192. 039 -211. 099 -232. 050 -255. 080 0 347. 475 417. 823 487. 886 484. 416 480. 601 476. 408 471. 799 466. 732. 199 1. 047. 199 347. 475 765. 297 1. 253. 183 1. 737. 599 2. 218. 200 2. 694. 608 3. 166. 407 3. 633. 139 4. 365. 338 5. 412. 536 ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO Aumento de Capital Ingresos procedentes de la emisión de préstamos largo plazo Pago de capital de préstamo bancario Flujo netos de efectivo por actividades de Financiamiento Incremento neto de efectivo y demás efectivo equivalente Efectivo y efectivo equivalente al inicio del periodo Efectivo y efectivo equivalente al final del periodo 820. 000 1. 500. 000 347. 475 0

Estado de Resultados Proyectado 2. 014 2. 015 2. 016 4. 366. 800 (2. 517. 591) 4. 852. 000 (2. 797. 324) Utilidad bruta 499. 385 Gastos de ventas (35. 072) 1. 643. 741 1. 849. 209 (116. 448) (131. 004) Gastos administrativos Gasto depreciación y amortización (776. 320) (235. 300) 2. 017 2. 018 2. 019 2. 020 2. 021 2. 022 4. 852. 000 (2. 797. 324) 2. 054. 676 (145. 560) 2. 054. 676 (145. 560) Estrategia y Proyección Financiera Ventas netas Costo de ventas Balance 2. 013 Inicial 1. 116. 507 3. 881. 600 (617. 122) (2. 237. 859) 2. 054. 676 (145. 560) (873. 360) (970. 400) (970. 400) (206. 009, 10 (191. 000, 00 - ) ) ) ) ) 229. 013 544. 964 638. 836 732. 707 747. 716 Gasto financiero (22. 350) Utilidad antes de part. empleados e Impuesto a la Renta Participación de empleados Impuesto a la renta Utilidad después de part. empleados e impuesto a la renta Utilidad neta de actividades ordinarias Partidas extraordinarias Utilidad neta del período (136. 871) (123. 817) (109. 468) (93. 695) (76. 357) (57. 297) (36. 346) (13. 316) - 206. 6 408. 093 515. 018 623. 239 639. 012 656. 351 675. 410 711. 370 734. 401 747. 716 63 747. 716 (61. 214 (77. 253 (93. 486 (95. 852 (98. 453 (101. 311 (106. 706 (110. 160 (112. 157 - ) ) ) ) ) (76. 313 (96. 308 (116. 546 (119. 495 (122. 738 (126. 302 (133. 026 (137. 333 (139. 823 - ) ) ) ) ) 206. 6 270. 566 341. 457 413. 207 423. 665 435. 160 447. 797 471. 638 486. 908 495. 736 63 206. 6 270. 566 63 341. 457 413. 207 423. 665 435. 160 447. 797 471. 638 486. 908 495. 736 (138. 5 (27. 057 (34. 146 (41. 321 (42. 366 (43. 516 (44. 780 (47. 164 (48. 691 (49. 574 56) ) ) 243. 509 68. 1 307. 311 371. 887 381. 298 391. 644 403. 017 424. 475 438. 217 446. 162 07

Balance de Situación Financiera Proyectado Balance Inicial (+) (-) 18. 892 13. 591 624 18. 343 14. 004 65. 454 618. 314 258. 773 18. 892 13. 591 624 18. 343 282. 043 (20. 911) 2. 800 329. 386 62. 163 2. 320. 000 (206. 009) 2. 800 (-) - 38. 329 34 - 1. 090 2. 033 41. 486 38. 329 34 131. 525 600. 284 61. 214 - 41. 486 1. 368. 475 - 820. 000 27. 057 219. 792 68. 108 287. 900 329. 386 219. 792 68. 108 618. 314 258. 773 - 62. 163 14. 004 953. 254 2. 602. 043 (226. 920) - 3. 328. 376 (+) 76. 313 1. 090 2. 033 Balance Final 243. 509 131. 525 600. 284 - 76. 313 - 61. 214 869. 336 1. 368. 475 2. 237. 811 820. 000 27. 057 - 243. 509 1. 090. 566 3. 328. 377 Estrategia y Proyección Financiera ACTIVOS Activos corrientes Efectivo y equivalentes de efectivo Cuentas por cobrar comerciales Cuentas por cobrar empleados Inventarios Gastos pagados por anticipado Total Activos Corrientes Activos no Corrientes Propiedad, planta y equipo, neto (-) Depreciación Acumulada Otros activos Total Activos PASIVOS Y PATRIMONIO Pasivos Corrientes Porción corriente de la deuda a largo plazo Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Impuestos por pagar Anticipos recibidos Gastos acumulados Total pasivos corrientes Pasivos no corrientes Deuda a largo plazo Total Pasivos Patrimonio Aporte Social Reservas Utilidades/(pérdidas) acumuladas Utilidades/(pérdidas) del ejercicio Total patrimonio Total pasivos y patrimonio

Resultados Proyectado Activo Fijo Neto = 71, 36% Pasivo Corriente = 26, 12% Pasivo Largo Plazo = 41, 12% Financiamiento de los Activos 32. 77% 12. 60% TOTAL PASIVO Indice Inicial Patrimonio = 32, 77% 87. 40% 67. 23% Indice Proyectado TOTAL PASIVO 12. 60% TOTAL PATRIMONIO 87. 40% 67. 23% 32. 77% ESTADO DE RESULTADOS INGRESOS OPERACIONALES COSTOS DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERATIVOS Gastos Administrativos Gastos de Ventas UTILIDAD OPERATIVA Otros Egresos Personales Gastos Financieros Participación de empleados en las utilidades Impuesto a la renta UTILIDAD NETA 11 100, 00% 55, 27% 44, 73% 2. 0 Proyección 100, 00% 57, 65% 42, 35% 27, 91% 3, 14% 20, 51% 12, 41% 2, 00% 0, 00% 6, 10% 21, 07% 3, 14% 15, 10% 0, 00% 2, 82% 1, 84% 2, 30% 7, 33% Estrategia y Proyección Financiera Activo Corriente = 28, 64%

Indicadores Proyectado Fórmula Índice Proyectado Tendencia 1, 10 √ 1, 01 √ 83. 918 √ 7, 41 49 X 55, 59 6 √ 2, 36 152 X -145 √ Estrategia y Proyección Financiera Parámetro de Índice Inicial comparación Razones de Liquidez Activo Corriente / Pasivo Razón Corriente De 1. 5 a 2. 5 1, 58 Activo Corriente -Inventarios - Gastos pagados por Anticipado / Razón Ácida Pasivo Corriente De 1 a 1. 50 0, 80 Entre mayor la Activo Corriente - Pasivo diferencia, mayor la Capital de Trabajo Corriente liquidez 23. 968 Razones de Actividad Ventas Anuales a Crédito / Rotación de Cuentas por Promedio Cuentas por Cobrar de Cobrar los 2 últimos años 14, 91 Política interna de 30 Plazo Medio de Cobros 360/Rotación CXC días 24 Rotación de Inventarios de Costo de Ventas / Promedio del Mercaderías Inventario de los 2 últimos años 37, 74 360 / Rotación de Inventarios de Plazo Medio de Inventarios Mercaderías 10 Compras Anuales a Crédito / Promedio de Cuentas por Pagar Rotación de Cuentas por Pagar de los 2 últimos años 4, 52 360 / Rotación de Cuentas por Política interna de 90 Plazo Medio de Pagos Pagar días 80 Diferencia días Cuentas por Cobrar - días Cuentas por Días Cuentas por Cobrar - Días Pagar Cuentas por Pagar -56 Razones

Indicadores Proyectado Razones Índice Proyectado Índice Inicial Tendencia Razones de Endeudamiento Razón de endeudamiento Total Pasivo Total / Activo Total Manejable el 60% Razón de Pasivo Largo Plazo a Patrimonio Pasivo Largo Plazo / Patrimonio De 0. 5 a 1 veces Razones de Rentabilidad sobre Ventas o Margen Neto de Utilidad Neta / Ventas Netas Rentabilidad sobre Activos (ROA) Utilidad Neta / Activo Total 12, 60% 67, 23% X 0 0, 80 √ Conviene compararlo con el de otras empresas % de utilidad que ha logrado con la inversión total. Utilidad por cada 100 dólares que haya invertido en activos 6, 10% 6, 27% √ 20, 68% 7, 32% X Para compararlo con el rendimiento de otras inversiones 23, 66% 22, 33% √ 79, 55% 37, 42% X Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) Utilidad Neta / Patrimonio Rentabilidad sobre el Capital Utilidad Operativa / Activo Total Invertido (ROCE) - Pasivo Total Márgenes Margen Bruto Utilidad Bruta / Ventas Netas 44, 73% 42, 35% √ Margen Operativo Utilidad Operativa / Ventas Netas 20, 51% 10, 51% X Estrategia y Proyección Financiera Parámetro de comparación Fórmula

Conclusiones Recomendaciones

Conclusiones • El crecimiento de la economía ecuatoriana durante el año 2. 010 y 2. 011, es una gran oportunidad para el crecimiento y expansión esperada de la clínica, manteniendo una predicción de crecimiento del 4% para el año en curso. Esto se manifiesta en el crecimiento del Producto Interno Bruto principalmente por parte del sector no interés para las actividades productivas y actividades de consumo, permitiendo la dinamización de la economía, tanto para los inversionistas (adquieren capital a menor costo) como para los clientes (facilidad para acceder a crédito); reflejado directamente en el incremento de las colocaciones y colocaciones en el sistema financiero y con una tasa de mora baja. • La estructura financiera de la clínica es saludable, ya que la composición actual de los activos, demuestran no tener acumulación de activos ociosos y por el contrario la inmovilización de capitales (inversión sobre los activos) está ubicada 79. 28%, al comparar los activos netos fijos contra el activo total. Además la participación del patrimonio en el Activo total es superior a la participación de terceros, permitiendo tener una mayor posibilidad de repuesta ante recesiones económicas, ya que los fondos propios de los inversionistas son los que apalancan el activo de la clínica, demostrado en su estrategia conservadora, donde los fondos propios son destinados para el cumplimiento de las necesidades permanentes y parte de las necesidades estacionales. Conclusiones y Recomendaciones petrolero, donde compite la clínica, que evidencia la capacidad de producir; la tendencia a la baja en las tasas de

Recomendaciones Exhibir la filosofía corporativa de la clínica en la recepción y oficinas de los directivos de su compromiso ante el servicio de calidad. Realizar proyecciones financieras para poder determinar las acciones a largo plazo conjuntamente con un detalle de presupuesto maestro para así controlar de mayor manera los fondos de la clínica. Con el crecimiento de la clínica, ya no se trata únicamente del manejo de una oficina, por lo cual sería indispensable la capacitación tanto del personal administrativo como financiero, sobre temas de gestión hospitalaria. Conclusiones y Recomendaciones la clínica; para dar a conocer a clientes, empleados e inversionistas su direccionamiento y