PLAN ESTRATGICO DE LA El Cuadro de Mando

PLAN ESTRATÉGICO DE LA El Cuadro de Mando Integral en el Sector Público: una perspectiva para la evaluación estratégica Puerto Real, 23 de enero de 2004

“ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir” Richard Quinn Vicepresidente de calidad de Sears merchandising Group

“Cuando el carro se ha roto muchos nos dirán por dónde no se debía pasar” Proverbio turco

ASPECTOS PRELIMINARES LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN: Ø Ø Ø Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones. Planificar y controlar. Asignar recursos y coordinar las actividades. Medir el rendimiento global y de las actividades. Retribuir/incentivar. Crear valor.

Hughes (1994) La nueva gestión pública (New Public Management) implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de gestión (conseguir resultados). Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas.

Fases del Sistema de Dirección Estratégica VOLUNTAD DE GOBERNAR ENTORNO Decisión del equipo rectoral de influir en el posicionamiento futuro de la UCA NECESIDADES DE LA SOCIEDAD (No abdicar a favor del azar) DECISIÓN DE GOBIERNO ANÁLISIS EXTERNO Amenazas y oportunidades del entorno ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades de la organización PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA • Equipo rectoral • Claustro • Consejo Social • Grupos de trabajo con participación externa PLAN ESTRATÉGICO • Misión • Visión • Ejes • Objetivos • Líneas de acción • Responsables • H. Temporal • Indicadores • CMI • Junta de Gobierno • Profesorado • PAS • Alumnado ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DESARROLLO Y DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO • Centros • Departamentos • Institutos • Servicios IMPLEMENTACIÓN SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO • Análisis de los indicadores • Grado de ejecución • Revisión de estrategias • Revisión del análisis interno • Revisión del análisis externo • Revisión de la vigencia de los objetivos CONTROL ESTRATÉGICO

CUADRO DE MANDO (TABLEAU DE BORD) Lauzel y Cibert (1967) “Un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna, información sobre las operaciones de la unidad bajo los criterios de relevancia de la información. Puede referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de información interna y externa. La primera hace referencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y la segunda proviene de datos contables y operativos de naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)

CARÁCTERÍSTICAS • • Es un documento de síntesis Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestión de dichas unidades Las variables claves se representan a través de indicadores Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias Destacan las desviaciones excepcionales e información relevantes La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que minimicen el esfuerzo de análisis La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que facilita la agregación y comparación entre distintos departamentos y su análisis temporal.

Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional: • Generalización de los indicadores no financieros. • Eliminación de la obsesión por el corto plazo. • El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores.

Origen del CMI • Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton • Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. • Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.

Divorcio entre Estrategia y Operación El 90% de las compañías no implantan su estrategia R. Kaplan ?

¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% Visión 80% Planes Estratégicos Claros Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999 52% Algunos Logros Estratégicos 33% Logros Estratégicos Significativos

Divorcio entre Estrategia y Operación • Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. • Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. • Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

Cuadro de Mando Integral Posición actual de la empresa Estrategia Posición futura deseable Visión CMI Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto

Perspectiva Financiera Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico. Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas. . .

Perspectiva Financiera • Objetivos referidos a: – Valor Económico de la empresa – Crecimiento de los Ingresos – Utilización de activos – Reducción de costos – Productividad

Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes. . .

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1) • Identificación de los segmentos de clientes y mercados en los que competirán las unidades de negocios Objetivos financieros Resultados de los clientes Participación en el mercado Participación de los clientes Nuevos clientes Creación de la fidelidad Satisfacción de los clientes Conductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio Rentabilidad de los clientes

LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2) • Atributos organizativos específicos Nuevos clientes Creación de la fidelidad Satisfacción de los clientes Valor = Atributos Productos/ Servicios Especificidad Funcionalidad Calidad Precio Tiempo + Imagen y reputación Marca + Relaciones Comodidad Confianza Sensibilidad

Perspectiva de Procesos Internos Se centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas. Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes. . .

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LOS NEGOCIOS • Identificación de los procesos internos críticos en los que la organización debe destacar Ciclo de Innovación Identificación de las del mercado necesidades de los clientes Creación de la oferta de Productos/ Servicios Ciclo de Operaciones Elaboración de los Productos/ Servicios Entrega de Productos/ Servicios Ciclo de Servicios Post-venta Servicio a los Clientes Satisfacción de las necesidades de los clientes

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (Sistema de dirección, organización y planificación, y finanzas) DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratación, DESARROLLO TECNOLÓGICO (Gestión y mejora de las tecnologías) R LO formación, remuneración, desarrollo, flujos de trabajo, motivación y liderazgo) VA Actividades de apoyo NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ CATÁLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias) OR VA L Comunicación y Marketing Servicios¨Ayuda a la colocación, biblioteca y otros Transferencia de la investigación OPERACIONES (Investigación): Actividades primarias OPERACIONES (Docencia): INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, . . . ), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Se centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización. Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Resultados Permanencia del personal Productividad del personal Satisfacción del personal Competencias y Habilidades Infraestructura Tecnológica Clima Laboral

Intangibles o Capital Intelectual Capital Humano Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades de quienes integran la organización. Ej. capacidades de los empleados para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivación. . . Capital Estructural Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos, sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa, capacidad de aprender, servicio de documentacción, uso de las TI. . . Capital Relacional Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con éstos como las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y satisfacción de clientes, pactos con proveedores. . . Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002).

Recursos Intangibles Capital Humano Intangibles o Capital Intelectual Actividades Intangibles Recursos Intangibles Capital Estructural Actividades Intangibles Recursos Intangibles Capital Relacional Actividades Intangibles Recursos intangibles: De carácter estático, pueden ser medidos en un momento determinado para presentar información sobre ellos. Actividades intangibles: De carácter dinámico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generar nuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos y controlarlos.

Recursos Intangibles Activos o capacidades Actividades Intangibles Incrementar el valor de los ya existentes Actividades Intangibles Evaluar y controlar los recursos intangibles Capital Humano Competencias de los trabajadores Formación del personal Encuesta al personal Capital Estructural Derechos de Propiedad Intelectual Actividades de I+D Análisis del rendimiento de la I+D Capital Relacional Satisfacción de los clientes Marketing directo Encuestas a los clientes Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboración propia a partir del Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002)

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO • Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los empleados. • Dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar decisiones. • Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados • La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados como por ejemplo la productividad • En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes

ENCUESTA SATISFACCIÓN EMPLEADOS • Si participan en las decisiones • Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo • Si tienen acceso a información suficiente • Si se les anima de una forma efectiva a ser creativos y a utilizar la iniciativa • Si se sienten apoyados por los directivos • Si están satisfechos, en general, con la empresa

DESARROLLO DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES • ¿Cuáles son las competencias necesarias? • ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad? • ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene? PLANES DE FORMACIÓN

La estrategia de incremento de los ingresos “Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando las fuentes de ingresos desde los clientes actuales” La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia operativa cambiando a los clientes a canales de distribución más efectivos” Financiera Mejorar los resultados Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar la eficiencia operativa MINI-CASO: Metro Bank Incrementar (1) la confianza de la satisfacción de los clientes en nuestros clientes mediante un Estrategia y relaciones causa-efecto consejos financieros desempeño superior Clientes Kaplan y Norton (1996) : “Linking the Balanced Scorecard to strategy” California Management Review, vol. 39, n. 1: 53 -79 Comprender segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos Realizar ventas cruzadas Cambiar a canales apropiados Minimizar problemas Acceso a información estratégica Interna Aprendizaje Incrementar la satisfacción empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Suministrar respuesta rápida Alineación con objetivos personal

El CMI en la gestión pública • Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos políticos. • Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos. • Cambio cultural en lo que respecta a la información.

Ventajas del CMI n n n Centra a la organización en los objetivos estratégicos. Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario virtual) Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa) Ayuda la transparencia de la gestión pública. Es una herramienta útil de comunicación y motivación Implica desarrollar una cultura de mejora continua.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN 1. - Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la organización. No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más tienen que ver con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección participan en mayor o menor medida en el proceso de implementación. 2. - Pensar en todas las funciones de la Organización. El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de todos los ámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se involucren y den su opinión sobre ámbitos que a priori no son el propio. 3. - Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización. Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visión compartida sobre la estrategia. 4. - El proceso es dinámico. Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora, adaptación, etc. Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en práctica sin pretender la perfección.

CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN 5. - Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organización. No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Mando Integral. Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e implicación de los profesionales y directivos de cada organización. Huir de los indicadores estándars. 6. - Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos. La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para obtener e identificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles". 7. -Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI 8. - Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de aprendizaje organizacional 9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta

LA EXPERIENCIA DE LA UNIVERSIDAD JAUME I

EL CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL PERSPECTIVAS OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) 1. Mantener, al menos, el número de estudiantado en titulaciones regladas PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) 4. Mejorar la imagen percibida por el entorno. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) 2. Cumplir los objetivos que se pacten con la Generalitat en el marco del plan plurianual de financiación. 5. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. 8. Analizar y asegurar la coherencia de la estructura, de los procedimientos, de los sistemas y de las políticas de gestión, en los requerimientos de implantación del plan estratégico. 11. Mejorar la empleabilidad del estudiantado. 3. Rentabilizar los recursos propios a través de la oferta de servicios a terceros 6. Mejorar la calidad percibida por el estudiantado 9. Incrementar el número de nuevos productos y servicios educativos y culturales 12. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar las capacidades docentes, investigadoras y de innovación de todo el PDI 13. Introducir programas de formación y de desarrollo orientados a mejorar la calificación profesional del PAS. 7. Mejorar el grado de satisfacción del PDI y del PAS. 10. Mejorar la eficacia en todos los procesos: gestión, docencia, investigación, creación de productos y servicios. 14. Introducir cursos de formación y desarrollo orientados a mejorar las capacidades directivas de los gestores.

CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL PERSPECTIVAS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) INDICADORES 1. Número de créditos matriculados dividido 65 4. Pregunta 5 encuestaentorno UJI 2. Grado de consecución de objetivos desplegados en PPF 5. Número de convenios de colaboración 8. Número de unidades que despliegan el PE 11. Porcentaje de egresados trabajando en “X” años 9. Nuevos productos/servicios aprobados 12. Créditos de formación recibida por el PDI 3. Importe de los recursos captados. 6. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida 7. Pregunta 7 encuestaentorno UJI 10. Grado de consecución de objetivos desplegados en PE 13. Horas recibidas de formación del PAS 14. Horas de Formación directiva recibida

EL CUADRO DE MANDO: CENTROS

CUADRO DE MANDO CENTROS PERSPECTIVAS ÁREAS OBJETIVOS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) 1. Procurar el aumento de estudiantes en titulaciones regladas PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) 4. Mejorar la calidad docente PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) 3. Promoción comercial 7. Mejorar el rendimiento del estudiantado 5. Promoción y difusión de la cultura universitaria 6. Establecer alianzas estratégicas con otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. 9. Promoción de la autoevaluación del Plan de Calidad de las Universidades 8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías 12. Aumentar las acciones de inserción laboral. 2. Mejorar la inserción laboral del estudiantado. 13. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión 10. Incrementar el número de acciones de mejora educativa 11. Creación de un observatorio de Seguimiento de los Titulados 14. Promoción de acciones de acogida 15. Aumentar la movilidad de los estudiantes

CUADRO DE MANDO CENTROS PERSPECTIVAS ÁREAS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) INDICADORES 1. Número de créditos matriculados dividido 65 4. Pregunta 10 de encuesta calidad percibida 3. Suma de visitas a institutos + institutos visitan la UJI 7. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados 8. Número de propuestas de nuevos productos/servicios aceptadas PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) 2. Porcentaje de egresados con Trabajo en “X” años 12. Número de acciones de inserción laboral en Plan Estratégico. 5. Número de acciones de promoción cultural en Plan Estratégico 9. Número de unidades evaluadas 10. Número de acciones de mejora educativa 13. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas 6. Número de convenios de colaboración 11. Número de Titulaciones con nº representativo de respuestas sobre ocupación 14. Número de asignaturas cero por titulación 15. Indice de meses de estudiantes en programas internacionales de intercambio

EL CUADRO DE MANDO: DEPARTAMENTOS

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS OBJETIVOS PERSPECTIVA ÁREAS S PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) 1. Mejora de los resultados de I+D PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) 4. Mejorar la imagen del depart. percibida por el entorno PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) 8. Ampliación de las actividades de formación no reglada PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) 10. Promoción de técnicas avanzadas de Dirección y Gestión 2. Mejorar el rendimiento del estudiantado 5. Mejorar la satisfacción del estudiantado 3. Incremento de los recursos de I+D 7. Establecer alianzas estratégicas con 6. Promoción del bilingüismo otras instituciones y entidades que sirvan a la UJI para completar capacidades que permitan desarrollar los productos y servicios propios. 9. Propuesta de nuevos productos/servicios [o reformulación de los actuales] teniendo presente las nuevas tecnologías 11. Fomento de la formación de los investigadores.

CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOS PERSPECTIVAS ÁREAS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) INDICADORES 1. Indice de publicación de los resultados de investigación 4. Número de acciones de difusión 2. Tasa de Créditos aprobados sobre matriculados 5. Pregunta 10 de encuesta calidad docente 8. Participación en cursos de formación no reglada 10. Cursos de formación realizados sobre competencias directivas 6. %créditos matriculados en Valenciano 3. Derechos reconocidos en ingresos anuales por proyecto 7. Número de convenios de colaboración 9. Número de propuestas aceptadas 11. Créditos de formación en investigación recibidos

CUADRO DE MANDO: SERVICIO DE DEPORTES

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES PERSPECTIVAS ÁREAS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIVA DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) OBJETIVOS 1. Realizar una gestión económica y administrativa eficiente del Servicio de Deportes según las directrices marcadas desde la Gerencia, el Vicerectorado de Cultura y Dinamización Universitaria y la Universidad. 2. Ofrecer a la Comunidad Universitaria un conjunto de actividades físicas que le permitan mejorar su calidad de vida, así como facilitar, en lo posible, su participación en ellas. 3. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria el uso del material deportivo propio en un estado óptimo 5. Alcanzar acuerdos con instituciones y entidades que cedan el uso de sus instalaciones a la UJI. 4. Ofrecer y facilitar a la comunidad Universitaria el uso, tanto docente como participativo en general, de las instalaciones deportivas en un estado óptimo. 6. Realizar un control y seguimiento de la futura construcción del Pabellón Polideportivo de la UJI, con el fin de que cumpla con las garantías y necesidades que se requieren para la práctica deportiva óptima. 7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria actividades formativas que partan desde la perspectiva de la actividad física y el deporte, con el fin de mejorar la formación general de ésta, así como del entorno, en estos aspectos 8. Formación del personal del servicio

CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES PERSPECTIVAS ÁREAS PERSPECTIVA FINANCIERA (RECURSOS) PERSPECTIV A DEL CLIENTE (ENTORNO) PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (INNOVACIÓN Y CREACIÓN DE VALOR) PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL CRECIMIENTO (PERSONAS) INDICADORES 1. Ingresos específicos 2. a)Número de inscritos en 3. a) Número de instancias de actividades físicas organizadas y controladas por el Servei d’Esports reclamación por el mal estado del material deportivo. b) Resultados de encuestas de satisfacción de usuario y profesorado de las actividades b) Indice de utilización del material (Número de material utilizado/Número de horas máximo). c) Número de instancias de reclamaciones presentadas c)Número de altas y bajas del material deportivo. d) Números de socios inscritos en el Servei d’Esports d)Evolución del inventario del material deportivo 5. Número de instancias presentadas por el mal estado de instalaciones deportivas de entidades o instituciones externas de la UJI 4. a) Número de instancias de reclamación por el estado de las instalaciones. b) Indice de ocupación de las instalaciones (Número de horas de ocupación/Número de horas potenciales máximas). c)Número de partes de mantenimiento y tiempo que se tarda en solucionarlos. d) Número de actuaciones de reparaciones internas. 6. a) Número de modificaciones del proyecto realizadas. b) Número de acuerdos tomados respecto de la ejecución de la obra en aspectos que mejoren la calidad. C) Retraso acumulado en meses en la ejecución del pabellón deportivo 7. a)Número de alumnos por número de horas ofertadas para el curso. b)Encuesta de satisfacción por parte del alumnado. c)Número de cursos que son aprobados por la Comisión de Estudios y Profesorado y tienen concesión de créditos de libre configuración.

LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA EL CASO DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES (Kaplan y Norton, 2000)

EMPLEADOS • PRODUCTIVIDAD: Número de personas intercambiadas/número de empleados • SATISFACCIÓN: Resultados de encuestas al personal • SUGERENCIAS: Número de sugerencias; Número de sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias totales • INCENTIVOS: Valor económico de los incentivos • FORMACIÓN: Inversión efectuada en formación; % de empleados que han intervenido

PROCESOS INTERNOS • ENTREVISTAS: Número de entrevistas realizadas; Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positivos • CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Número de reclamaciones • PROCESOS REDISEÑADOS: Porcentaje de procesos que se han rediseñado

ECONÓMICO-FINANCIERA • MEJORA FINANZAS: Coste por profesor intercambiado, Coste por estudiante • FINANCIACIÓN PARA PROYECTOS INTERNACIONALES: U. M. recibidas para proyectos internacionales

USUARIOS • SATISFACCIÓN USUARIOS: Resultados de encuestas a estudiantes y profesores, número de reclamaciones • INTERCAMBIOS INTERNACIONALES: Número de estudiantes ERASMUS, Número de profesores intercambiados, Número de doctorados europeos.

LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRA APLICACIÓN A LAS BIBLIOTECAS

Perspectiva Factor clave de éxito Usuarios. Sociedad Satisfacción de los usuarios Aumentar la utilización de los servicios bibliotecarios Económicofinanciera Aumentar los recursos Control de costes Procesos internos Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio Recursos a disposición de los usuarios Recursos humanos Personal administrativo y de servicios (PAS) formado específicamente PAS motivado

PERSPECTIVA USUARIOS Perspectiva Factores-clave de éxito Usuarios Sociedad Satisfacción de usuarios Indicadores los Resultados encuestas satisfacción Núm. Estudiantes que han recibido la formación de usuarios/ Total estudiantes Aumentar utilización del servicio Núm. Respuestas de información / Total estudiantes Consultas web biblioteca / Total estudiantes Entradas de usuarios a la biblioteca / Total estudiantes Número de documentos suministrados / Total estudiantes

PERSPECTIVA FINANCIERA Perspectiva Factores-clave de éxito Económico-financiera Aumentar los información Control de costes recursos Indicadores de Núm. Volumen de monografías cedidas / Núm. Volumenes monografías adquiridas Gasto total biblioteca / núm. Respuestas de información Gasto total biblioteca / Total estudiantes Gasto capítulo I personal de la biblioteca / Total estudiantes

Perspecti Factoresva clave de éxito Indicadores Procesos inter nos Núm. Documentos procesados / Total personal biblioteca Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio Núm. documentos suministrados / Total personal biblioteca Núm. Acciones de mejora conseguidas / Núm. Acciones de mejora previstas Recursos a disposició n de los usuarios Núm. Metros cuadrados biblioteca / Total estudiantes / Total puntos de lectura Núm. Estudiantes / Total personal biblioteca

PERSPECTIVA RRHH Perspectiva Factores-clave de éxito Indicadores Recursos humanos PAS formado específicamente Núm. Horas formación específica / Total personal biblioteca PAS motivado Resultado encuestas motivación de Núm. Personal de la biblioteca que participa en grupos de trabajo / Total personal biblioteca

EL CUADRO DE MANDOS EN UN SERVICIO MUNICIPAL

Bomberos - METAS 1. Consolidar la calidad de los servicios. 2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva configuración de la ciudad. 3. Potenciar las funciones de prevención y formación en la autoprotección.

Objetivos financieros 1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas constantes. 2. Reforzar la política de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%). 3. Licitar a tiempo todos los expedientes.

Objetivos clientes 1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor número de felicitaciones. 2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando cada año lo programado y actividades a tal fin. 3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo máximo de 3 tonos por llamada. 4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevención y de autoprotección de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al año.

Objetivos procesos internos 1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90% de los casos. 2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas de seguridad de locales de pública concurrencia con gran aforo. 3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura. 4. Mantener y mejorar el equipamiento.

Objetivos formación y crecimiento 1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad. 2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones. 3. Conseguir que la formación continua sea un complemento de la formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos básicos. 4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS • % de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias • % y cantidad de bajas. • GAP licitación – facturación. • Intereses de demora reclamados. • Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos. • % y cantidad provisión de cobros dudosos. • Coste de las reclamaciones. • Evolución mensual servicios extraordinarios.

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS CLIENTES • Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días. • Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos. • Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días. • Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección. • Asesoramiento de proyectos: nº y %. • Convenios con entidades, empresas. • Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento). • Participación en congresos, ferias y otros. • Publicaciones: número y ejemplares. • Felicitaciones: número.

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS • Servicios de operaciones estratificados por tipología. • Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos. • Duración de las operaciones por tipología (media). • Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención). • Inspecciones: número. • Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %. • Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles. • Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles. • Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.

Bomberos - Indicadores OBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO • Personal del servicio. • Personal de operaciones estratificado por categorías. • Edad media de los bomberos. • Incorporación de nuevos bomberos. • Accidentes de trabajo. • Absentismo. • Horas extras. • Acciones formativas: nº horas lectivas. • Acciones formativas: nº alumnos.

Beneficio social Between perspectivas. nº quejas heridos graves felicitaciones nº veces en llegar en < de 10 minutos al siniestro formación tiempo y errores en los procedimientos de intervención mejoras de gestión de los técnicos de bomberos ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos

EJERCICIO PRÁCTICO: EL CENTRO SUPERIOR DE LENGUAS MODERNAS

ANTECEDENTES El Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos años como intento de respuesta a algunas de las necesidades técnicas y científicas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la comunidad universitaria. Así, en aquel momento, se plantean como objetivos principales: • la formación de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras; • la habilitación de un sistema de traducción que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los contenidos de documentos científicos y administrativos en lenguas extranjeras; y • la conformación de un espacio académico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente demanda de cursos de español para extranjeros. La necesidad de una financiación inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupación, hacen que todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo único que ya sabíamos hacer: dar clases de idiomas. • Su desafortunada gestión en este tiempo se origina con una política académica y económica carente de seriedad, de decisión y, en definitiva, de inteligencia: • se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyección internacional de nuestra universidad por falta de previsión; • se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatención a aquellos iniciales objetivos principales; • no se ha velado por la creación de unas mínimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los proyectos; y, • sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de la UCA, de los que habría de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad (en nuestra sociedad y en el extranjero).

SITUACIÓN ACTUAL • • • Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son básicamente los siguientes: la planificación de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el lastre de los conflictos antes mencionados; la progresiva identificación del CSLM con un concepto de enseñanza propio y al que se asocie una imagen de calidad; la identificación del CSLM con un espacio físico propio de enseñanza al que también se asocie la imagen de calidad reclamada en el punto anterior; la reestructuración de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucederán por parte de los responsables de las áreas de conocimiento tradicionalmente implicadas; la instauración de pequeñas unidades de gestión que, coordinadas con la dirección del centro, asuman las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quería hacer suyas; la recuperación de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que está el éxito de las actividades en curso; y el compromiso ilusionado de éstos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todavía hemos de poner en marcha. Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad académica futura del CSLM deben ser: la puesta en marcha de un gabinete de traducción que atienda las necesidades que por parte de nuestra comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno; la ampliación del número y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las universidades extranjeras para E/LE; la diversificación de nuestra oferta en enseñanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en número de lenguas como en niveles de aprendizaje; y, como consecuencia de todo ello, la aproximación paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo en el terreno de la enseñanza de lenguas.

OBJETIVOS Estamos convencidos de que este proyecto puede y debe ayudar a que la Universidad de Cádiz ensamble verdaderamente sus potenciales capacidades con las demandas sociales más concretas e inmediatas en el terreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta con dotarlo de una normativa y un respaldo jurídico, sino que también hay que apostar por una oferta atractiva y suficientemente difundida, un ritmo más vivo y, sobre todo, una gestión más propia, sin dejar de ser abierta y dialogada, algo que tampoco entendemos incompatible con una planificación escrupulosa y prudente.

FORTALEZAS • Importancia creciente de las Relaciones Internacionales en la UCA. • Liderazgo total del nuevo director. • Concienciación del Equipo de Gobierno de la UCA de la necesidad de potenciar este servicio. • Existencia de áreas de conocimiento implicados en este servicio que son excedentarias. DEBILIDADES • Ausencia de un modelo de actividad universitaria (dedicación profesorado). • Falta de identidad. • Falta de visibilidad interna y externa. • Dispersión en la toma de decisiones (Grupos de presión). • Ausencia de objetivos. • Escaso desarrollo de productos/servicios/actividades. • Desconfianza del profesorado, directamente implicado en su gestión, en su futuro funcionamiento. • Ausencia de normativa clara y operativa. • Infraestructura escasa. OPORTUNIDADES • • AMENAZAS • Universidades cercanas con mayor desarrollo en este tipo de actividades. • Competencia Escuelas Privadas. Espacio Europeo (fomento de intercambios, formación de idiomas). Ubicación geográfica de la UCA. Incremento de la demanda de formación de español por ciudadanos extranjeros. Necesidades formativas del profesorado (no sólo universitario) sobre nuevas metodologías en el aprendizaje de lenguas para extranjeros. • Reconocimiento título universitario.

¿Qué es un Mapa Estratégico? • El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia. • Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.

Equilibrio Pptario. FINANCIERA Imagen e identidad CSLM CLIENTES Satisfacción Clientes Incremento de clientes ext. e internos PROCESOS INTERNOS Desarrollo de Convenios Identificación mercados PERSONAL (Profesorado) Motivar al profesorado en la creación y/o potenciación del Centro Formación Inversión en Infraestructuras Plan Comunicación Fórmulas gestión Desarrollo y mejora productos Combinación productos Satisfacción del Profesorado Evaluación Incentivos Participación del profesorado en su futuro desarrollo normativo y en el diseño de nuevos productos/servicios Aprendizaje del Know-How Modelo de actividad universitaria Interacción con RR. II.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA • • • • AECA (1998): “Indicadores de gestión para las entidades públicas”, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid. Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra. Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimización del control. de gestión de las Universidades Públicas con el Cuadro de Mando. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra. Becker, B. E. , Huseld, M. A. y Ulrich, D. (2001): “El cuadro de mando de RRHH”, Gestión 2000, Barcelona. Berry, R. H. (1994): “Management Accounting in Universities”, the Chartered Institute of Management Accountants, Londres. López Viñegla, A. (2003): Gestión Estratégica y Medición. AECA. 2003. Kaplan, R. S. y Norton, D. S. (1992): “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, septiembre-octubre. Kaplan, R. S. y Norton, D. S. (1997): “El cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona. Kaplan, R. S. y Norton, D. S. (2000): “Implantando el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona. Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): “De los ratios al cuadro de mando”, Francisco Casanovas Editor, Barcelona. Mora, A. J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. AECA. Madrid. 2001. Olve, N. G. , Roy, J. Y Wetter, M. (2000): “Implantando y gestionado el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona. Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificación Estratégica en la Universitat Jaume I. Jornada de Planificación Estratégica en la Universidad de Cádz. El Bosque, septiembre 2003

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