Plan du cours La fonction des Ressources Humaines

Plan du cours • La fonction des Ressources Humaines – Missions et contributions internes • La responsabilité sociale et la motivation • La DRH et l’employé – L’Interlocuteur privilégié des employés

Le management des RH au service de l’entreprise • Quelles sont les finalités ? – aider l’entreprise à développer ou adapter son activité (en terme d’emplois et de compétences ) pour assurer la pérennité – veiller à maintenir une cohésion sociale favorisant l’implication et la responsabilité de chacun

Organisation d’une DRH • Fonctionnellement • Territorialement • Par les objectifs

Les trois niveaux de développement de la DRH • 1/ Le strictement obligatoire du point de vue légal et technique – Administration du personnel et Paye, Gestion sociale – Gestion sécuritaire, contrôle de la masse salariale • 2/ Les plus indispensables à une bonne gestion – Gestion collective des RH, gestion des Compétences – Soutien au Management individuel 3/ La voie stratégique – Management stratégique des RH, Responsabilité sociale d’entreprise…

Les besoins de l’entreprise en ressources humaines – Rien n’est stable , tout contribue au changement… • • • Effet de Noria Effet de seniorisation ou GVT Expansion géographique ou réduction sectorielle Projets transversaux Développement des hauts potentiels – Piloter les RH demande de planifier l’évolution de l’organisation et de corriger les écarts régulièrement dans la réalisation

La DRH et l’international • Accompagner les ressources à l’international : – DRH Groupe, DRH de division internationale et locale – Spécialistes de la gestion des carrières et de l’expatriation intégrés à la DRH centrale ou externalisés en cabinet conseil • Principes de fonctionnement: – Tous les aspects juridiques et matériels du contrat d’expatriation sont à la charge de la DRH internationale – Une ressource expatriée est gérée par le RH local du pays – Elle est cependant suivie annuellement par le responsable des carrières ou par l’administrateur au niveau de la DRH internationale – La réinsertion dans le pays d’origine est à la charge de celle ci

Contributions de la DRH locale • Soutenir l’activité de l’entreprise au niveau du pays ou de la filiale: – – Affecter les ressources demandées ( compétences ) Développer les compétences individuelles Adapter le temps de travail en fonction des contraintes Aider le management à conduire et évaluer ses équipes et salariés – Développer les partenariats locaux pour un partage du savoir au niveau écoles, branche professionnelle. . .

Gestion collective et individuelle Mettre en œuvre la FORMATION professionnelle au service des enjeux actuels et futurs en y insérant une dimension individuelle

Plan de Formation Stratégique Teambuilding Intégration des Nouvelles technologies Collectif Apprentissage technique Développement de pratiques professionnelles Coaching des managers Développement des compétences Accompagnement des Hauts potentiels Individuel Adaptation au nouveau poste Développement individuel ou DIF Perfectionnement et TP Opérationnel En gras les priorités de la formation

La formation au changement (1) • Finalité: Transformer une relation commerciale « produits » en relation grand compte pour une force de vente de 50 commerciaux • Moyens: – déployer un logiciel de gestion commerciale orienté Gd compte et en former les utilisateurs. – Former les commerciaux à appréhender les décideurs clients • Méthodes de formation: – Partager le diagnostic sur les points forts et faibles – Découvrir le nouvel outil de gestion commerciale qui structure le développement de la relation client et se l’approprier – Comprendre les avantages utilisateurs et entreprise – Faire accepter les obligations apparues avec ce nouveau système

La formation au changement (2) • Objectifs de formation: – Comprendre les préoccupations des décideurs – Se mettre en situation de recherche d’opportunités face aux décideurs – Identifier individuellement des points d’amélioration • Volume des formations: 4*2 Jours • Méthodes d’accompagnement: – Contrôle hebdomadaire des réalisations par le manager – Débriefing mensuel sur les interviews « décideur » – Plan d’amélioration (coaching, tutorat, etc…)

Gestion collective Intégrer de nouvelles ressources porteuses d’avenir par le RECRUTEMENT externe

Le processus de recrutement Choisir le meilleur candidat pour l’immédiat ou pour le terme

Les objectifs du recrutement § Court terme ou long terme : « capter » ou « fixer » ? § Une compétence ou une personnalité ? § Les jeunes diplômés : l’option de la surqualification

Ingénierie de recrutement Analyse des sources des Technico-commerciaux: Ou trouver les « bons » candidats? Sources de Web Sponta recrutement emploi née Forums Cabinets Apprenti intérim ssage Juniors 2 0 2 ns 0 1 Confirmés 1 1 0 1 ns 2 Prise en compte du délai moyen de candidature et du budget par source: -Actionner trois sources minimum, négocier un budget prévisionnel et s’engager sur une date d’embauche ; -Adapter le process de présélection à la source

Le processus du recrutement 5 4 3 2 1 Intégration Validation Sélection Choix des acteurs et recherche de candidatures Définition du poste et du profil

Le processus du recrutement (suite) 1 Pour quel emploi recruter ? § Elaboration d’une définition de fonction § Ajustements entre les différents prescripteurs internes (hiérarchie, liaisons fonctionnelles, recruteur) et externes Qui recruter ? § Définition du profil requis § Ajustements en termes d’expérience et de potentiel

Le processus du recrutement (suite) 2 Le choix des acteurs § De multiples partenaires en fonction de la nature du poste à pouvoir : recruteurs internes, agences d’intérim, cabinets de recrutement / approche directe et … le net. La recherche de candidatures § Un marché de plus en plus ouvert et ne répondant que très imparfaitement aux lois du marché

Le processus du recrutement (suite) 3 La sélection § La présélection via le CV et la lettre : la bibliographie du candidat § L’entretien : une des phases essentielles du processus qui tend à être multiple une démarche de cooptation § Les tests : contre versés mais utiles § Les essais professionnels : efficaces mais de mise en oeuvre délicate § La graphologie et les « pseudo sciences » : une exception française en voie de disparition

Le processus du recrutement (suite) 5 L’intégration § Au-delà de la période d’essai, des dispositifs nombreux mais plus ou moins efficaces : du livret d’accueil au parcours d’intégration ou au tutorat … § Une période importante pour la future réussite dans la fonction § Un temps fort entre le salarié et son manager qui va leur permettre d’établir un climat de confiance

Zoom sur l’entretien L’entretien Un double objectif : § Obtenir (compléter) des informations objectives § Comprendre comment le candidat « fonctionne » seul ou en groupe De multiples modalités avec un/plusieurs Interviewers § Structuré ou pas selon le recruteur, il répondra à trois questions essentielles = Profil ad hoc? Motivation? Adhésion aux valeurs de l’entreprise?

Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés 1 Actions de communication • Présentations campus • Campagne d’annonces • Site : carrière@…. com 4 Réception CVs 2 • Enregistrement centralisé • Dispatching auprès des différentes Directions 3 • Délais d’une semaine après réception du CV Interview Round I 5 Examen des CVs • Par les Directions • Retour au co-ordinateur central sous 48 heures (avec commentaires) Contact des candidats sélectionnés • Conduit par la DRH • Validation des compétences : - Communication orale - Proximité du profil Décision 6 • de poursuivre les entretiens… • Feedback au co-ordinateur central

Un exemple de processus de recrutement - Jeunes Diplômés 7 Interview Round II • Conduit par la Direction intéressée • Validation des compétences spécifiques Communication de la 8 décision (+ ou -) au candidat Par le co-ordinateur central un jour après le 2 d round d’interview Facteurs de succès : § Co-ordination centrale pour les contacts avec le candidat et l’organisation de rendez-vous § Respect des plannings § Respect, par les interviewers, du format d’interview et qualité du feedback par chacun d’eux

Processus de recrutement Jeunes Diplômés Exemples de questions information générale et motivation ü Comment avez-vous choisi votre cursus d’études et les options dans lesquelles vous êtes spécialisé ? ü Dans quelle mesure est ce que cela a répondu à vos attentes (pourquoi ? ) ü Comment organisez vous votre temps entre études et vie extra-scolaire ? ü Quels sont vos principaux centres d’intérêt ? Exemples de questions expériences et réalisations ü Identifiez deux ou trois compétences (de nature comportementale) que vous estimez avoir eu l’opportunité de développer au cours de vos études ü Expliquez moi comment vous pensez les avoir développées ü Parlez moi de deux ou trois réalisations majeures

Politiques de rémunération Optimiser les rémunérations en fonction des ENJEUX de l’entreprise aux moyens de règles collectives

Rémunération • La Rémunération et le salaire individuel: – Salaire résulte du contrat de travail, d’accords d’entreprise ou de la convention collective • Fixe, variable, minimum conventionnel, 13° mois éventuel – Rémunération • • • Salaire contractuel Bonus annuel Gratification occasionnelle Périphérique type intéressement ou stock options Avantages en nature (voiture, retraite, séminaires…) • Avantages sociaux collectifs

Les composantes de la rémunération La rémunération : Primes exceptionnelles Salaire Variable Primes § Individuel Commissions § Collectif Bonus Salaire de base (+primes fixes)

Les composantes de la rémunération Salaire de base contractuel Définition : § Salaire fixe, exprimé (la plupart du temps) sur une base annuelle et versé mensuellement (sur 12 ou 13 mois voire plus) Rémunère : Ah § la responsabilité confiée (la fonction, son influence) et/ou § La performance (dans ses composantes permanentes ) et/ou§ L’expérience et les connaissances accumulées !

Les composantes de la rémunération Variable individuel : les primes exceptionnelles ou gratifications Définition : § Rémunération variable destinée à reconnaître, de façon ponctuelle, une performance hors norme ou au-delà des attendus !!! ! Finalités et caractéristiques : § Ne fait pas l’objet de « contrat » préalable mais est versée à La discrétion du manager § Peut être utilisée de façon plus régulière en cas de non évolution du salaire de base

Les composantes de la rémunération Le périphérique collectif : la participation Définition : § Mécanisme collectif et facultatif permettant d’associer les salariés aux résultats de leur Groupe / société / unité de travail § Institué par l’ordonnance de 1959, modifié en 1986 et 1994 et amendé par la loi Fabius sur l’épargne salariale § Applicable à toute entreprise satisfaisant ses obligations en matière de représentation du personnel et touchant tous les salariés concernés par le périmètre de l’accord et satisfaisant aux conditions d’éligibilité fixées par l’accord.

Les composantes de la rémunération L’Intéressement collectif Caractéristiques (suite) § Critères collectifs, fixés pour 3 ans, quantifiables annuellement par avenant § Peuvent être : • des critères généraux, au niveau global de l’entreprise : VA, productivité, croissance du chiffre d’affaires, etc • des critères d’équipe se rapprochant des métiers, au niveau de chaque entité : ventes, marge commerciale, nombre de commandes, nombre de litiges, encours clients, dépenses de fonctionnement, rebus, etc

Les composantes de la rémunération Les Avantages en Nature Peuvent recouvrir : § la voiture (de service ou de fonction) § l’équipement informatique et téléphonique § les subventions aux repas § le logement § l’abondement retraite individuelle Certains périphériques sont plus avantageux fiscalement et ont un meilleur rendement (rapport entre le coût entreprise et le « net » reçu par le salarié).

Politique de rémunération • Présélectionne des cibles salariés • Définit les objectifs et les moyens mis en œuvre pour les atteindre • Répond à la règle des trois E: – Explicite: se comprend aisément par tous – Efficace: favorise la réalisation des objectifs de l’entreprise – Equitable: gradue la rétribution en fonction du contexte et des qualités de chacun

Responsabilité sociale Maintenir la COHESION des salariés par le dialogue et la motivation en utilisant tous les CANAUX de communication

Les bases de la relation sociale • • • La législation du travail (européenne et nationale ) La jurisprudence La convention collective Les accords de branche ou d’entreprise Le règlement intérieur Enfin le contrat de travail et les avenants

Les Obligations de l’employeur • Le contrat de travail et les avenants : Fonction, rémunération, temps de travail, localisation, classification…. . • • Les déclarations Urssaf, Caisses de retraite, Garp Le dialogue social: DP, CE ( plus de 50 salariés)… Réunions régulières sur les sujets d’actualité mais seulement consultatives • • • L’information de l’Inspection du travail sur les Accords internes, les élections et le règlement intérieur Le règlement intérieur ( discipline, confidentialité, harcèlement, …. ) La médecine du travail et le CHSCT Suivi des maladies professionnelles et des accidents du travail Sensibilisation à la sécurité, audit obligatoire par poste de travail, investissement préventif • Le plan de Formation ( plus de 20 salariés), La déclaration annuelle à la DRTFP, la contribution légale au financement de la Formation professionnelle (1, 6% Masse salariale brute annuelle) • Le bilan social annuel

Prévention des Conflits Sources et enjeux de conflits: – Partage des richesses et du pouvoir • Dialogue social vers un partage de la valeur «Chacun apporte » • Préserver le lien partenarial Employeur/ Employé – Restructuration • Remise en question draconienne, lutte pour la survie – Non respect des règles ou engagements • Négligences de l’employeur (communication interne, évaluation, accidents du travail, heures supplémentaires…) – Identité collective • Conditions de travail problématiques et mauvaise image de soi

Négocier face au conflit • Objectif : c’est recher une issue valable pour les deux parties malgré l’opposition initiale. – Positions de départ et marges de manœuvre – Volonté d’en sortir et d’ouvrir une nlle voie – Pratiquer le dialogue dans 1 mode « collaboratif » – Verrouiller les accords intermédiaires – Etablir un plan post-crise et le faire appliquer

Le conflit individuel • Vous êtes en opposition avec votre manager sur – L’appréciation annuelle – L’augmentation salariale proposée – Votre programme de formation • La DRH est immédiatement alertée par le manager ou le salarié ( éventuellement par les supports d’entretien) – Elle doit favoriser la recherche d’un consensus en identifiant le vrai blocage et les responsabilités de chacun • Vous ne supportez plus votre manager – La DRH soutiendra, si argument justifié, un changement de poste – Elle accompagnera le manager par du coaching pour qu’il revoie ses méthodes de travail – Elle établira des objectifs de progrès au manager et au salarié

Gestion individuelle des RH Faire du Process d’Evaluation annuelle un outil central de la gestion des COMPETENCES et un facteur de fidélisation des SALARIES

L’évaluation des salariés …est au carrefour de la gestion des emplois et des hommes et au centre de la relation Employeur/employé Les entreprises modernes sont capables de faire évoluer les activités et les hommes en parallèle.

Associée à des enjeux différents Pour l’entreprise : Ø Gestion de la performance individuelle Ø Adéquation des profils (développement des compétences) Ø Pérennité de l’organisation (gestion du potentiel) Pour les salariés : Ø un élément fort de reconnaissance et de motivation Réalisation de soi Besoin d’estime Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoin physiologiques

L’entretien annuel d’évaluation • Objectifs: – Etablir un bilan approfondi de la collaboration avec l’employé – Identifier les axes de progrès des évalués – Recueillir des informations concernant les attentes (formation, mobilité) • Périmètre des compétences – Compétences techniques et professionnelles – Capacités relationnelles et intellectuelles – Compétences stratégiques • Analyse des résultats de l’année – Par rapport aux objectifs ou aux réalisations n-1 Regroupement en 4 populations homogènes A, B, C et D

Evaluation et performance L’évaluation de la performance renvoie aux résultats obtenus par le salarié en regard d’objectifs préalablement fixés. Elle favorise la comparaison des performances individuelles et le « classement » des évalués. Le processus de fixation des objectifs individuels : S Spécifiques M Mesurables A Ambitieux R Réalistes (avec Ressources) T Temporel

Evaluation et compétences ple m e x E Référentiel de compétences pour un ingénieur senior d’une société agro-alimentaire.

Evaluation et compétences § L’évaluation des compétences donne lieu à des démarches plus ou moins complètes et lourdes § Référentiels de compétences techniques et professionnelles par métier § Modèles de compétences comportementales par fonction ou transversales à l’ensemble des métiers et reflétant les valeurs de l’entreprise Ø Le 360 °est de plus en plus utilisé

La DRH et l’employé • • • Embaucher et gérer l’intégration Communiquer sur les priorités et valeurs fédératrices Proposer et mettre en œuvre la Formation Elle est sur tous Résoudre les conflits individuels les fronts ! Appliquer les sanctions disciplinaires Conseiller l’employé dans sa carrière et aider la mobilité individuelle Accompagner une réorientation professionnelle interne ou externe Définir les politiques de rémunération et d’évaluation. Administrer les situations individuelles Gérer les process de départ de l’entreprise

Mobilité individuelle Faire grandir les salariés dans l’entreprise pour les motiver et les fidéliser Capitaliser sur leurs COMPETENCES

La mobilité individuelle • • • Le salarié attend de son employeur que celui ci l’aide à évoluer et à progresser Tout salarié n’est pas « mobilisable » – Avoir une ancienneté suffisante dans sa fonction ( 2 ans pour les premiers postes, plus pour un directeur d’entité) – Démontrer sa maîtrise professionnelle (appréciation annuelle en A, B ou C) – Savoir communiquer sa motivation au management et à la DRH Les exigences sont plus grandes en Hors filière ou à l’International Les opportunités résultent du plan emplois annuel ou les disponibilités fonctionnelles apparaissent Le process de mobilité interne correspond globalement à un process allégé de recrutement. L’adhésion aux valeurs et la personnalité ne sont plus à valider. L’unanimité est requise à l’issue. Le DRH appuie le candidat dans ses démarches.

Le vivier des salariés mobilisables • Ressources disponibles Salariés Groupes A (2 ans) ou B (3 ans) Salariés Groupe C (5 ans) Performance • Ressources volontaires – Entretien d’appréciation – Entretien carrières – Bilan de compétences = Ressources mobilisables Fidélité Attentes exprimées Toutes Mobilités Progression filière

La grille d’évaluation • Elle peut servir au recrutement comme à la mobilité interne Critères clé ++ + 0 - - Compétences techniques. Autres Compétences Capacités (manager, gérer une crise, …) Motivations Poste Importance pour l’Entreprise NB: Aucun point négatif n’est acceptable • L’intérêt pour l’entreprise grandit avec la difficulté de remplacer cette compétence clé; c’est moins vrai dans le cas d’une compétence sensible.

La GRH telle qu’elle doit être • 1/ La GRH s’efforce de répondre aux attentes de l’organisation en utilisant le management de proximité comme relais auprès des salariés • 2/ Plus l’entreprise est développée, plus la DRH se sophistique ( les trois niveaux ); dans le cas d’une entreprise internationale la dimension stratégique s’impose pour mieux préparer l’avenir. • 3/ La DRH en collaboration avec le management veille au développement d’un partenariat effectif avec les employés et maintient la paix sociale.