Plan de Operaciones y Ventas Plan de Negocios

Plan de Operaciones y Ventas Plan de Negocios Plan de Operaciones Y Ventas Plan de Recursos Programa Maestro 1

Plan de Operaciones y Ventas Plan de Negocios Gestión de Pronósticos Y Demanda Plan de Operaciones Y Ventas Plan de Producción Programa Maestro Plan Detallado y Secuencia CAPACIDAD Plan de Recursos G E S T I Ó n 2

Una Organización con Planes Separados Plan de Pendientes Plan de Producción Plan de Ventas Plan Financiero Plan de Negocios Plan de RR HH Plan de Marketing Plan de Inventario Plan de Ingeniería 3

Plan de Operaciones y Ventas Plan Financiero Plan de Ingeniería Plan de Marketing Plan de Pendientes Plan de Negocios Plan de RR HH Plan de Ventas Plan de Producción Plan de Inventarios Un Plan Integrado en toda la Compañía 4

La Acción de Balancear Pronósticos Ordenes De Ventas Reales Demanda Órdenes de Producción Compras Oferta Todo desbalance entre oferta y demanda produce: Faltante de Producto o Exceso de Inventario 5

Producto Agregado y Mix de Productos v Agregado § § § Visión General Cuánto? Ritmo de producción Grupo de Productos Planeado en el SOP v Mix § § § El Detalle Cuál y Cuándo? Órdenes Productos Individuales Planeado en el Programa Maestro 6

Plan de Operaciones y Ventas (S&OP) § Es un proceso de negocios § Mantiene un balance adecuado entre Oferta y Demanda § Se realiza a nivel agregado § Enfocado a volumen de producto y no a Mix § Se realiza en un ciclo mensual § Muestra la información en unidades de productos y en estados financieros 7

El Proceso S&OP 5 Reunión Ejecutiva de S&OP 4 3 2 1 Reunión Previa de S&OP Planear la Oferta Planear la Demanda Revisar los Pronósticos Plan de acción único para la compañía Agenda y Recomendaciones Para la Reunión Ejecutiva de S&OP Restricciones de Capacidad (Segundo cálculo) Gestión de Pronósticos (Primer cálculo) Comparar: 1. Pronósticos estadísticos 2. Reportes de ventas 3. Reportes de faltantes 8

1. Revisar los Pronósticos v Conseguir los datos del último mes v Conseguir información de marketing y ventas para el nuevo pronóstico v Compartir información con las apropiadas personas 9

2. Planear la Demanda • Los responsables de Marketing y Ventas revisan la información del paso 1 • Generar un Pronóstico nuevo o adaptar el existente • El Pronóstico debe realizarse al nivel de agregación adecuado • El Pronóstico incluye cualquier cambio en el ciclo de vida del producto en el tiempo cubierto por el horizonte de planificación 10

3. Planear la Oferta v Los responsables de Operaciones revisan la información del paso 1 v Ver los planes operacionales actuales para posibles cambios v Si hay cambios, revisar todos los planes operacionales v Validar los nuevos planes operacionales con el Plan de Recursos 11

4. Reunión Previa de S&OP v Objetivos: v Tomar decisiones teniendo en cuenta el balance entre la oferta y la demanda (Todo desbalance provoca exceso de inventario o faltante) v Resolver problemas y diferencias – Un Conjunto de Recomendaciones v Identificar áreas dónde no hay acuerdos y proponer planes de alternativas v Desarrollar escenarios en los planes de alternativas para resolver problemas 12

4. Reunión Previa de S&OP v Debe haber representantes de: • Marketing y ventas • Desarrollo de productos • Finanzas • Operaciones • Manager de productos v Revisar familia por familia v Controlar restricciones de capacidad v Revisar planes actuales Vs. resultados v Revisar los planes de Pendientes/Inventarios 13

Reunión Previa de S&OP (cont. ) Los resultados Incluyen: • Plan financiero actualizado • Acciones recomendadas para cada familia de productos • Planes para la introducción de nuevos productos • Recomendaciones para los cambios en los recursos • Áreas de desacuerdo con planes alternativos e impactos esperados • Cambios recomendados para las estrategias de oferta y demanda • Agenda para la reunión ejecutiva 14

5. Reunión Ejecutiva de S&OP v Objetivos: § Tomar decisiones en cada familia de producto para aceptar las recomendaciones del equipo S&OP o alguna alternativa § Autorizar cambios en la producción o las compras § Comparar el plan de producción con el plan de negocios y realizar los ajustes necesarios § Tomar decisiones dónde no hay acuerdo en el equipo de pre S&OP § Revisar los indicadores clave de performace (KPI), dónde los resultados sean menores que los planeados 15

5. Reunión Ejecutiva de S&OP(cont. ) v Resultado: v Minutas de Reunión v Resumen de las decisiones tomadas v Plan de acción resumido con plazos y responsables v Plan de acción autorizado para la compañía v Plan de producción completo para cada familia de producto 16

Beneficios del S&OP v El S&OP provee: § Un más eficiente uso de los sistemas ERP § Planes operacionales consistentes con el plan de negocios § Una herramienta para gestionar un negocio dinámico en forma regular § Habilidad para establecer objetivos y medir performance § Un proceso formal para establecer objetivos y medir el progreso hacia una performance mejorada § Aumenta el trabajo en equipo y las habilidades de colaboración 17

Consideraciones del S&OP Políticas y procedimientos para: § § § Agrupar productos Unidades de medida Horizonte de planificación Responsabilidad sobre los datos Proceso de planificación y frecuencia Participación y reuniones Información para las reuniones Management de las reuniones Validación de los recursos Medición de performance Proceso de aprobación Quién aprobará el S&OP 18

Quién trae Qué a la Mesa? Ingeniería Recursos Humanos Definición de Demada Productos Disponibilidad de Mano de Obra Marketing Capital Programa Capacidad Maestro Plan de Negocios Finanzas Materiales Operaciones Management 19

Grupo de Productos y Familias § Representan cómo un producto o servicio se presenta en el mercado § Agrupación lógica basada en requerimientos similares de venta y manufactura § Debe tener sentido en término de volumen y ventas generadas § Idealmente no deben haber más de 6 – 12 grupos de productos por unidad de negocio 20

Jerarquía de Productos y Servicios Total Compañía Unidad de Negocios Familia Subfamilia Modelo / Marca Tamaño de Empaque Stock Keeping Unit (SKU) 21

Inputs to S&OP Input v v v v v Demanda Proyectada Inteligencia de Mercado Ventas Reales Información de Capacidad Objetivos de Management Requerimientos Financieros Información Productos Nuevos Información Nuevos Procesos Disponibilidad de Mano de Obra Responsabilidad Marketing Ventas Producción Management Finanzas R&D Ingeniería de Procesos Recursos Humanos 22

Resultados del S&OP v Resultado v Plan de Ventas v Plan de Producción v Plan de Inventario v Proyección de pendiente v Plan de Compras v Plan de Finanzas v Plan de Ingeniería v Plan de Mano de Obra v Responsabilidad v Marketing y Ventas v Manufactura v Management v Compras v Finanzas v Ingeniería v Recursos Humanos 23

Hacer-para-Stock y Hacer-a-Pedido v MTS (Hacer-para-Stock) § Se pronostica el consumo de los productos terminados § Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un cambio de los niveles de inventario v MTO (Hacer-a-Pedido) § Los productos terminados se producen según las órdenes de los clientes § Las diferencias entre oferta y demanda resultan en un cambio de los niveles de órdenes pendientes 24

Objetivos de Inventarios v Los niveles objetivo de inventario pueden establecerse por familia de productos durante el proceso de Planificación de Operaciones y Ventas S&OP § § Inventario Máximo Inventario Mínimo Rotación de Inventario Días de cobertura 25

Pendiente (Backlog) Vs. Faltante (Backorder) § El pendiente son todas las órdenes recibidas pero no despachadas § Faltante son las ordenes vencidas no satisfechas § El pendiente incluye al faltante § Muchas veces se confunden ambos términos § El pendiente tiene una fecha de entrega en el futuro y se planifica § El faltante tiene una fecha de entrega vencida, resulta de una mala planificación y debe ser replanificado 26

Qué es un Nivel de Pendientes v Del mismo modo que manejamos los inventarios podemos manejar los pendientes. Mientras los cleintes confíen en nuestros tiempos podemos pautar fechas de entrega: § § Máximo Pendiente Mínimo Pendiente Fecha de entrega planeada Tiempo de espera del cliente máximo 27

Unidades Promesa de Delivery Disponible para Prometer Órdenes Tiempo u Según se reciban las órdenes, estas “consumen” el inventario y la producción disponible u Aquello no consumido está disponible para prometer 28

Disponible para Prometer (ATP) A mano = 200 unidades 29

Plan de Recursos § Es el proceso de establecer, medir y ajustar los niveles de capacidad a largo plazo § Debe satisfacer el plan de producción § Tiene en cuenta los recursos que tardan en conseguirse o son caros o escasos § Requiere la aprobación del más alto nivel de producción 30

El Proceso del Plan de Recursos 6 5 4 Plan de Producción 3 Resolver Diferencias Comparar con la Capacidad Planificada Calcular la carga De cada Recurso Determinar la Capacidad Planificada 2 Decidir la unidad de medidas 1 Listas de Recursos 31

Cambios Planificados en los Recursos § § Comprar Apertura y Cierre de Instalaciones Contratar, Despedir o Ajustar Turnos Agregar/quitar herramientas y manejar el mantenimiento de los equipos § Tercerizar/Subcontratar 32

Resultados del S&OP v El Plan de Producción v O/y El Plan de Compras v O/y El Plan de Inventarios v O/y El Plan de Pendientes 33