Plan daction 2016 2025 1 Introduction 1 1

Plan d’action 2016 – 2025 1) Introduction 1. 1) Etude Valéthis Performances – 2011 1. 2) Etude Arthur D. Little – 2015 2

Une croissance forte 1998 314 Emplois directs 1 000 Emplois indirects Laboratoire 1 3 Entreprises 2015 2 396 Emplois directs 6 000 Emplois indirects 19 Laboratoires de recherche 25 Infrastructures Plates-formes, Equipements 503 M€ Fonds Levés 6 IPOs 82 Entreprises

Bilan Entreprises au 31/12/2015 616 contacts réalisés par Genopole Entreprises 328 éliminés 27 contacts/prospects en cours 261 dossiers expertisés pour labellisation 88 éliminés 7 mis à l’étude en cours 166 entreprises labellisées 44 ont cessé leur activité dont 17 après avoir quitté le portefeuille 6

BILAN 2015 166 entreprises labellisées 116 entreprises ou projets dans le portefeuille 122 entreprises toujours en activité 49 ont quitté le portefeuille 32 27 en activité 17 Cessati 8 Cessatio on Fusion/r n d’activit achat d’activité é 44 ont cessé leur activité 84 sorties du portefeuille 82 Entreprises dans le portefeuille actuel 7 À l’étude 27 Contacts/pro jets

Plan d’action 2011 – 2020 1. 1) Etude Valéthis Performances - 2011 Audit et recommandations stratégiques dans le cadre du projet 2020 et de sa mise en œuvre 8

Structuration du parc d’entreprises Masse critique encore insuffisante à l’échelon mondial Difficulté des entreprises à grandir Taille des entreprises Genopole® Manque de leader industriel § Pas de grandes entreprises santé § Pas de grandes entreprises hors santé (biotech blanche) Difficulté à attirer des PME sur le site § Essentiellement des start-up ayant du mal à grandir § Peu d’entreprises plus matures Manque d’aides au financement hors amorçage Démarche de prospection commerciale encore insuffisante § Prospection ciblée – LP + GS § A structurer avec l’AEE et l’AFII Difficulté à attirer des sociétés de service § CRO s § Capital risqueurs § Consultants experts 9

Contraintes structurelles du biopole Des axes scientifiques très « early stage » à équilibrer avec d’autres à ROI plus courts Notoriété et prestige de l’Université d’Evry à développer Exploitation du nouveau centre de Bioproduction ? 10

1 Diagnostic et principaux enseignements La plupart des domaines ciblés semblent avoir dépassé l’étape de désillusion pour entrer dans une phase de maturité industrielle plus propice à la création d’entreprises / emplois Niveau de confiance du marché Biologie synthétique 1 Thérapie génique Séquençage du génome humain Bioproduction (protéines / anticorps) Bioproduction (vecteurs) Thérapie génique Génomique médicale Thérapie cellulaire 1 Préemption des ressources stratégiques rares Remarque : la diversité des applications de la biologie synthétique en font un cas spécifique : certaines applications (énergie, diagnostic, bioproduction) sont déjà sur le marché, d’autres sont encore très amonts 1 3 2 Temps Stratégie de consolidation Stratégie de spécialisation & d’amélioration [0; 50] Effectifs entreprises Genopole® [50; 100] [100; 200] [>200] Sources : Gartner Hype Curve; analyse Arthur D. Little ADL – Genopole – Immobilier 2025 – Copil n° 2 12 mars 2015 11

Visibilité et appropriation du projet scientifique Insuffisance de partage du projet scientifique avec les différents acteurs du cluster : COSEB § Chercheurs § Entrepreneurs Insuffisance d’intégration des instituts de recherche publics dans le projet Genopole® : CSSII § Participation à l’élaboration du projet stratégique § Intégration dans la gouvernance Genopole® Communication du projet scientifique à clarifier : (Projet i-SITE) § Génomique ? § Santé ? § Médecine régénérative ? § Biotech ? 12

Insuffisance d’animation et de vie de site Cadre de vie originel peu favorable § Evry ville nouvelle § Difficulté de transport (RER) § Pas de zone commerciale ou de loisirs Infrastructures trop souvent reportés (projet Pôle de vie) § Parking, conciergerie § Restaurant inter-entreprise, salle de sport, crèche § Zone commerciale: CHR, journaux, magasins… § Hôtellerie Difficultés d’animation du site § Pas de responsable clairement identifié (1 poste) § Des projets davantage ponctuels que planifiés § Manque d’intégration des acteurs du site 13

3 axes Bioparc d’entreprises Créer des start up de biotechnologies dans différents domaines Créer Faire venir des entreprises existantes Implanter Faire grandir les entreprises du bioparc Développer 14

GENOPOLE ENTREPRISES Plan d’action 2016 – 2025 1. 2) Etude Arthur D. Little – 2015 Stratégie et outils de développement des entreprises 15

Contexte de l’étude Arthur D. Little Valider la pertinence de l’achat des terrains SNECMA et définir un business model pour l’achat de ces terrains. Etude souhaitée par les actionnaires de la SEM, dont la Caisse des Dépôts, et pilotée par la SEM Genopole et le GIP. 16

Objectif : masse critique 10 000 emplois 130 entreprises 35 laboratoires 2 000 emplois 100 sur site 3 000 emplois 30 hors site 1 000 emplois 17

Une analyse par entreprise met en évidence un « plafond de verre » – les entreprises du site atteignent les 10 / 12 employés en 5 ans en moyenne mais stagnent au-delà Nombre moyen d’employés des entreprises créées en année N et toujours présentes sur le site aujourd’hui – N to N+10, Genopole® – Nombre moyen d’employés -1% +36% Nombre d’entreprises N N+ 1 N+ 2 N+ 3 N+ 4 N+ 5 N+ 6 N+ 7 56 45 43 31 30 24 21 20 Sources: Genopole; Arthur D. Little N+ 8 16 N+ 9 12 N+1 0 10 ADL – Séminaire Genopole 18

1 Validation de la dynamique de développement du cluster et recommandations stratégiques Genopole® doit établir sa capacité à faire croître et se développer sur le site les entreprises de son portefeuille Effectif Agglo Effectif moyen sur l’agglomération des entreprises Genopole® – 1998 à 2013, Genopole®, nombre d’employés sur l’agglomération – Nombre d’employés Arrivée de Généthon 24 21, 3 22 20 18 16, 3 16 14 14, 9 12 10, 8 17, 3 12, 6 11, 3 16, 9 12, 2 21, 8 22, 1 22, 4 17, 5 17, 1 12, 6 12, 3 10 Création de 7 TPE 18, 4 18, 6 14, 0 9, 7 17, 8 19, 1 14, 3 13, 9 14, 6 9, 7 9, 9 11, 3 11, 9 0 Effectif moyen sur l’agglomération Effectif moyen sur le site - dont Généthon, hors Sebia Effectif moyen hors GE - hors Généthon, hors Sebia Sources : Genopole; analyse Arthur D. Little ADL – Genopole – Immobilier 2025 – Copil n° 2 12 mars 2015 19

La sélection des entreprises, l’allocation des ressources et le type d’accompagnement offert par Genopole Entreprises sont plus adaptés aux jeunes start-ups qu’aux entreprises plus avancées Issue de la mission historique de GE, la sélection des entreprises à accueillir sur le site ne semble pas encore suffisamment axée sur leur potentiel de développement L’allocation des ressources de Genopole (temps des chargés d’affaires notamment) est assez uniforme sans que la focalisation sur les entreprises à fort potentiel ne soit véritablement actée Genopole Entreprises a privilégié un mode d’accompagnement fondé sur le suivi continu et unipersonnel – Le suivi unipersonnel (i. e. 1 entreprise = 1 chargé d’affaires) et continu (i. e. sans « passage de témoin » ) est très efficace pour des étapes de créa-dev – Les chargés d’affaires ont un profil généraliste (propriété intellectuelle, développement pharma, dispositifs médicaux, technologies, finance, business development…) nécessaire à cet accompagnement très transversal Ce mode de suivi est très consommateur de ressources, ne permet pas de synergie d’accompagnement malgré la croissance du cluster et est moins adapté aux besoins des entreprises avancées – Le suivi unipersonnel réclame un temps minimum important passé sur chaque dossier – Il ne permet pas de bénéficier de synergies d’accompagnement et sera de plus en plus difficile à maintenir au fur et à mesure du développement du cluster – Il rend difficile l’apport d’expertises pointues, nombreuses et ponctuelles aux entreprises avancées Il semble que les entreprises « avancées » ne voient pas assez clairement le support et la valeur que peut leur apporter Genopole Entreprises au-delà d’une prolongation du suivi unipersonnel assuré par les chargés d’affaires ADL – Séminaire Genopole 20

1 Validation de la dynamique de développement du cluster et recommandations stratégiques Notre étude a mis en évidence un positionnement et une offre favorables au développement futur de Genopole® et également certains axes d’amélioration 1 Genopole dispose d’un positionnement technologique cohérent, légitime, différenciant qui devrait être porteur à horizon 2025 2 Le biocluster est confronté à une concurrence régionale en renforcement mais le cluster dispose d’une offre intégrée qui reste différenciante vis-à-vis des entreprises 3 Genopole® a prouvé son savoir faire pour créer/attirer des start-ups ; il reste en revanche à établir sa capacité à les faire croître et se développer sur le site 4 5 La performance des bioparcs visités en matière de création et de développement d’entreprises n’est pas meilleure que celle de Genopole® ; ces clusters ont en revanche su trouver un modèle pérenne s’appuyant sur un écosystème/moteur préexistant Les acteurs institutionnels du site sont volontaires mais insuffisamment engagés ; ils pourraient être plus largement associés au développement et à la gouvernance du site Les entreprises du site regrettent surtout un manque d’interactions / animation ADL – Genopole – Immobilier 2025 – Copil n° 2 12 mars 2015 21

2) Nouvelles orientations stratégiques pour le développement industriel de Genopole PLAN D’ACTION GENOPOLE ENTREPRISES 2016 - 2025 OBJECTIF GÉNÉRAL 22

GENOPOLE ENTREPRISES ORGANIGRAMME ACTUEL Directeur Genopole Entreprises Prospection Internationale - 1 Responsable (1 ETP) - 1 Assistante (0, 5 ETP) Prospection nationale - 1 conseiller implantation (1 ETP) Secrétariat 2 ETP Directeur Genopole International Assistante 1 ETP Chargés d’Affaires/Mission 5 ETP PROSPECTION INCUBATION – ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES 2, 5 ETP 10, 5 ETP DG - DGA : 6 ETP GR – Gd. P : 6 ETP (+ FQ) GC : 5 ETP Secrétariat Général : 15 ETP 23

GENOPOLE ENTREPRISES MISSIONS ET OBJECTIFS DE GE Mission : participer au développement d’un cluster de haute technologie sur le site d’Evry Corbeil en biotechnologies et en santé Objectifs : aider à l’implantation à la création et au développement d’entreprises de haute technologie et de services et créer un écosystème à même de favoriser et d’accélérer leur croissance Actions: GE structuré en 3 pôles ; un 4 eme avec GI 1. Prospecter, attirer, implanter, en renforçant l’attractivité du site pour sécuriser le flux entrant de start-ups 2. Créer, incuber, accélérer par un suivi personnalisé focalisé sur les entreprises prometteuses et sur les étapes clés (pré et post création) 1. Renforcer et développer les entreprises Travailler sur l’écosystème et la mise en réseau pour accélérer la croissance des entreprises Evolution du mode d’accompagnement de GE vers un travail de facilitateur, catalyseur de l’écosystème et d’entremetteur privilégié. 24

GENOPOLE ENTREPRISES MISSIONS FUTURES 4 1 Attirer Recherche Accélérer la croissance 5 Faire grandir les entreprises Attirer les grandes entreprises 3 Créer Université START-UP Entreprise de croissance PME Grande Entreprise Hôpital Plates Formes 6 Animer 2 Prospecter Université Recherche Hors site Frontières du site Start-ups Moteur structurel Investisseurs Grands Groupes 25

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur GI : Denis GAUVREAU Directeur GE : Hakim KHARRAT Pôle 1 Prospecter Attirer Implanter D. Gauvreau (1/3) 1 Responsable prospection internationale 1 Conseiller prospection nationale (0, 5 ETP) Pôle 2 Créer Incuber Accelérer Pôle 3 Renforcer et Développer les entreprises 1 Chargé d’affaires Coordinateur H. Kharrat 3 Chargés d’affaires 1 Assistant spécialisé 1 Chargé d’affaires Pôle 4 International D. Gauvreau (2/3)

PLAN D’ACTION GE 2016 - 2025 4 pôles – 2 outils prioritaires – 7 chantiers 1) Référentiel d’évaluation du potentiel des entreprises du site – S 1 2016 2) Mettre en place un outil SI permettant aux chargés d’affaires de suivre leur temps passé par dossier – S 1 2016 3) Suivi TRL des entreprises – S 1 ou S 2 2017 4) Suivi BMRL des entreprises – S 1 ou S 2 2017 27

Référentiel d’évaluation du potentiel des entreprises du site Potentiel Rayonnement . Scientifique. Economique. International Entreprises prioritaires A rayonnement important Entreprises prioritaires A accompagner plus particulièrement Entreprises non prioritaires A ne pas accompagner Entreprises à faible rayonnement, avec potentiel emploi 5 10 20 50 100 >100 Potentiel Emploi

PLAN D’ACTION 2016 – 2025 Outil SI de suivi de temps Le positionnement précédent détermine la priorité à accorder à chaque dossier, et donc en particulier le temps moyen à passer par entreprise. Chef de projet : H. Kharrat Objectif : Mise en place immédiate d’un système informatique de suivi du temps passé par les chargés d’affaires par type d’entreprise • • • Suivi régulier par le Directeur de GE, Bilan global de l’activité tous les 6 mois, Potentiel de l’entreprise / temps consacré, Analyse des distorsions, Proposition des méthodes de correction et adaptation des objectifs, Aller vers un profil de suivi ciblé et des tâches à effectuer en fonction du potentiel de l’entreprise. 29

PLAN D’ACTION GENOPOLE ENTREPRISES 2016 - 2025 Organisation nouvelle – 4 pôles : 3 pôles Genopole Entreprises 1 pôle relations internationales 7 chantiers : ü ü ü ü CH 1 CH 2 CH 3 CH 4 CH 5 CH 6 CH 7 6 actions 2 actions 6 actions 5 actions 4 actions 5 actions Soit 33 actions 30

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Lancement des actions par chantier en mode « gestion de projet » sur une période de 3 ans : • Désignation d’un chef de projet et d’une équipe projet pour chaque action • Définition des objectifs, des livrables, des ressources, d’un calendrier prévisionnel et d’un plan d’actions • Organisation de réunions de Comités de Projet, avec la Direction Générale, afin de suivre l’avancement des projets

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 1 : Amont et deal flow Pôle 1 « Prospecter – Attirer – Implanter »

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur Genopole Entreprises : Hakim Kharrat Pôle 1 « Prospecter – Attirer- Implanter » Pôle 2 « Créer – Incuber – Accélérer » CH 1 : Amont et Deal Flow CH 2 : Programme Accélérateur CH 3 : Accès au Financement Pôle 3 « Renforcer la croissance – Développer les entreprises » CH 4 : Accès privilégié aux ressources CH 5 : Lien avec les grandes entreprises CH 6 : Relations internationales Directeur Genopole International : Denis Gauvreau Pôle 4 « International »

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 1 « Prospecter – Attirer – Implanter » CH 1 : Amont et deal flow – 6 Actions Objectif : sécuriser le flux entrant de start-ups en s’appuyant sur un écosystème plus large et en facilitant la création d’entreprises sur place. • Action 1 « Mise en place et gestion d’un « start-up Shaker » - S 1 2016 Espace équipé de paillasses, susceptible d’accueillir 6 jeunes candidats entrepreneurs pour une durée brève (6 mois à 1 an maximum) leur permettant d’établir rapidement les bases d’une preuve de concept. • Action 2 « Renforcement des liens avec les incubateurs et les SATT – S 2 2016 • Action 3 « Organisation de concours de start-ups diversifiés et thématisés – S 1 2016 • Action 4 « Renforcement des liens avec les établissements susceptibles de contribuer au deal flow (Paris Saclay, Inserm, CEA, CNRS, Inra. . ) – S 1 2017 • Action 5 : Analyse des portefeuilles des brevets des établissements de recherche – S 1 2017

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 2 : Accélérateur • Action 1 : Accélérateur S 1 2016 (GE, GR, Gd. P, UEVE) • Action 2 : Corporate Incubator – S 1 ou S 2 2017 (GE, GI) Pôle 2 « Créer-Incuber-Accélérer »

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur Genopole Entreprises : Hakim Kharrat Pôle 1 « Prospecter – Attirer- Implanter » Pôle 2 « Créer – Incuber – Accélérer » CH 1 : Amont et Deal Flow CH 2 : Programme Accélérateur CH 3 : Accès au Financement Pôle 3 « Renforcer la croissance – Développer les entreprises » CH 4 : Accès privilégié aux ressources CH 5 : Lien avec les grandes entreprises CH 6 : Relations internationales Directeur Genopole International : Denis Gauvreau Pôle 4 « International »

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » CH 2 : Action 1 « Programme Accélérateur » Objectif : optimiser le mode d’accompagnement actuel en structurant et en mettant en œuvre un programme « Accélérateur » focalisant le coaching et l’accompagnement continu et mutualisé. Mise en place d’un accompagnement adapté avec un cycle de formations de haut niveau, professionnalisé, mutualisé, visant à prodiguer à une promotion de 5 -8 créateurs d’entreprises, un enseignement théorique et pratique portant sur les différents aspects de la création, de la vie et de la croissance d’une start-up. • Aide à la création juridique de la société • • • Construction du plan de développement Mobilisation aides publiques/financements privés Renforcement du dossier scientifique (preuve de concept. . ) Construction de la vision financière de l’entreprise Propriété intellectuelle • • • Ressources humaines (constitution d’une équipe Intégration des notions d’industrialisation de leurs produits et procédés Accès au marché Démarche commerciale Entrée en bourse

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » CH 2 : Action 2 « Corporate Incubator » - S 1 ou S 2 2017 Objectif : monter un « corporate Incubator » sur le site en partenariat avec un (des) grand groupe (ex : big pharma), avec les financiers du capital risque ou des partenaires bancaires. • Fonctionnement pris en charge et défini par le partenaire choisi désireux de s’impliquer dans le

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 3 : Accès au financement Pôle 2 «Créer-Incuber-Accélérer» Pôle 3 «Renforcer la croissance – développer » Pôle 4 « Genopole International »

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur Genopole Entreprises : Hakim Kharrat Pôle 1 « Prospecter – Attirer- Implanter » Pôle 2 « Créer – Incuber – Accélérer » CH 1 : Amont et Deal Flow CH 2 : Programme Accélérateur CH 3 : Accès au Financement Pôle 3 « Renforcer la croissance – Développer les entreprises » CH 4 : Accès privilégié aux ressources CH 5 : Lien avec les grandes entreprises Directeur Genopole International : Denis Gauvreau Pôle 4 « International »

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 3 : Accès au financement (GE) • • • Action 1 : Fonds d’investissement Genopole – S 1 2016 (GE) Action 2 : Base de données des financeurs – S 2 2016 Action 3 : Stratégie de contact avec les financeurs – S 2 2016, S 1 2017 Action 4 : Grant Services – S 2 2016 (GE, GR, UEVE, IRBA, CHSF) Action 5 : Recher les sources de financement hors Europe Action 6 : Mise en place d’une plate-forme de Crowd funding

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » ; Pôle 3 « Renforcer la croissance – développer les entreprises » ; Pôle 4 « Genopole International » CH 3 : Accès au financement Action 1 « Fonds d’investissement Genopole » Objectif : création d’un fonds d’investissement développement/expansion Genopole réservé à des projets d’exception. • Gestion par une société de gestion de portefeuille dans laquelle Genopole prévoit d’être actionnaire • Fonds estimé à 50 -60 M€ • Investissement très tôt au capital des entreprises biotech d’excellence (6 à 10 projets) installées ou souhaitant s’installer sur le biocluster

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » et Pôle 3 « Renforcer la croissance – développer les entreprises » CH 3 : Accès au financement Action 4 « Grant Services » Objectifs : • Faciliter le montage de projets collaboratifs entre les acteurs, tels que le CHSF et ses activités cliniques, l’IRBA, Telecom Sud Paris et l’ENSIEE (algorithmique). • Recherche des sources de financement européen, public ou privé, grands comptes, pouvant favoriser les liens et les alliances entre laboratoires de recherche, entreprises du biocluster, et aider les chercheurs du site à répondre aux appels d’offres (service destiné à être autofinancé en partie et assurer la gestion des contrats)

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 4 : Accès privilégié aux ressources (GE) Pôle 3 «Renforcer la croissance – développer» Objectif : cartographier, formaliser, qualifier et communiquer l’ensemble des ressources financières ou autres (experts, sectoriels, fonctionnels, grands comptes)auxquelles Genopole peut faciliter l’accès concept d’apport écosystémique

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur Genopole Entreprises : Hakim Kharrat Pôle 1 « Prospecter – Attirer- Implanter » Pôle 2 « Créer – Incuber – Accélérer » CH 1 : Amont et Deal Flow CH 2 : Programme Accélérateur CH 3 : Accès au Financement Pôle 3 « Renforcer la croissance – Développer les entreprises » CH 4 : Accès privilégié aux ressources CH 5 : Lien avec les grandes entreprises Directeur Genopole International : Denis Gauvreau Pôle 4 « International »

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 3 «renforcer la croissance – développer» CH 4 : Accès privilégié aux ressources (GE) • Action 0 : Accélérer l’organisation du cluster en mini clusters (GR, GE, CHSF ? , IRBA) cf. CH 5 • Action 1 : cartographier et développer les réseaux GE et GR selon la typographie des mini clusters, BDD experts sectoriels – S 1 2017 • Action 2 : Experts fonctionnels : PI, avocats, experts divers – S 1 2017 • Action 3 : Mise en place de réunions entreprises de même maturité (TRL-BMRL) – S 2 2017 • Action 4: intégrer les informations réseaux et bases de données à un intranet collaboratif – S 2 2017

MINICLUSTERS Sous ensemble d’entreprises, de laboratoires de recherche et de plates-formes, voire de services hospitaliers ayant entre eux des intérêts communs scientifiques et/ou industriels et/ou médicaux. Rôle : échanger, anticiper, s’informer, participer aux côtés du GIP Genopole à la politique industrielle, scientifique, partenariale. 47

MINICLUSTERS THEMATIQUES (exemple) L’Immunocluster Lancement en mai 2015 20 participants = 11 entreprises et 4 laboratoires Propositions et attentes exprimées (bottom-up) • Des Rd. V périodiques • Un lieu d’échange convivial et décontracté • Une Bd. D de type « répertoire des compétences et des équipements » • Veille sur les AAP, montage de collaboration, consortiums Copil : Vaxeal, i. SSB-UEVE, Innavirvax 48

MINICLUSTERS THEMATIQUES Bilan et futur de l’Immunocluster • • • 7 Rd. V depuis juillet 2015: Innavirvax, Abivax, i. SSB-UEVE, Vaxeal, Endodiag, INTEGRARE-UEVE Une grande qualité scientifique et des échanges très pointus Coordination régulière avec le Co. Pil (appel à participation, organisation des Rd. V, choix des thèmes…) Taux de participation très variable Des Rd. V axés sur des thèmes essentiellement « bibliographiques » Ouvertures ponctuelles aux immunologistes franciliens 4 Rd. V programmés à fin 2016 Repenser le format et/ou la fréquence des Rd. V mensuels Des sessions d’information sur les AAP et les partenariats spécifiques au domaine Des visites de PF et de sociétés 49

MINICLUSTERS THEMATIQUES Projection au sein du Biocluster et futurs miniclusters • CHSF : Une base d’interaction entre chercheurs, entrepreneurs et praticiens au sein des miniclusters COSEB : une base structurante pour lancer des projets collaboratifs • …. • • Lancer un minicluster « Bio. Prod » : en cours, à lancer courant juin Lancer un minicluster « technologies du gènes » , « dispositifs médicaux » , cellules souches/thérapies génique…. • …. . • 50

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 5 : Liens Grands Comptes Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » Pôle 3 « Renforcer la croissance – développer les entreprises » Objectif : utiliser la taille et la renommée de Genopole pour faciliter l’accès aux grands groupes et préparer/assister les entreprises du site dans leurs interactions.

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur Genopole Entreprises : Hakim Kharrat Pôle 1 « Prospecter – Attirer- Implanter » Pôle 2 « Créer – Incuber – Accélérer » CH 1 : Amont et Deal Flow CH 2 : Programme Accélérateur CH 3 : Accès au Financement Pôle 3 « Renforcer la croissance – Développer les entreprises » CH 4 : Accès privilégié aux ressources CH 5 : Lien avec les grandes entreprises Directeur Genopole International : Denis Gauvreau Pôle 4 « International »

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » ; Pôle 3 « Renforcer la croissance – développer les entreprises » CH 5 : Liens grands comptes • • • Action 1 : Mini clusters thématiques – S 1 2016 (voir CH 4) Action 2 : identifier et entrer en contact avec un groupe d’experts grandes entreprises. Constituer une BDD – S 1 2106 Action 3 : Contacts start-ups, grands groupes industriels– S 1 2017 à 2018 Action 4 : Former les entrepreneurs aux interactions avec les grandes entreprises – S 1 2017 Action 5 : Promouvoir l’installation d’équipes de grands groupes sur le site – 2017 à 2025

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTION 2016 – 2025 CH 5 : Liens Grands Comptes Pôle 2 : Créer, incuber, accélérer Pôle 3 : Renforcer la croissance des entreprises, accélérer les PME, développer Action 2 : Identifier, entrer en contact, mobiliser un groupe d’experts grandes entreprises. Constituer une BDD Experts Grands Comptes Qui : X, HV + cabinet conseil ? Ou amis experts - Quand : S 2 2016 • Choisir un mini cluster pilote pertinent • Définir les diverses catégories d’experts, jeunes retraités, employés ou ex employés de grands groupes, experts amis (J. Deregnaucourt, Y. Plétan, membres du Comité d’experts, A. Scheldon, D. Sourdive…) • Etablir une base de données de ces experts (HV) selon les mini clusters d’un côté, les intérêts des grands groupes de l’autre • Etablir un calendrier de réunions de travail avec eux selon les grandes thématiques ou le mini cluster choisi • Définir avec le groupe ou les sous groupes une stratégie d’interaction avec les grands groupes (voir action 3) 54

GENOPOLE ENTREPRISES NOUVELLE ORGANISATION Directeur Genopole Entreprises : Hakim Kharrat Pôle 1 « Prospecter – Attirer- Implanter » Pôle 2 « Créer – Incuber – Accélérer » CH 1 : Amont et Deal Flow CH 2 : Programme Accélérateur CH 3 : Accès au Financement Pôle 3 « Renforcer la croissance – Développer les entreprises » CH 4 : Accès privilégié aux ressources CH 5 : Lien avec les grandes entreprises CH 6 : Relations internationales Directeur Genopole International : Denis Gauvreau Pôle 4 « International »

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 6 : « Relations Internationales » Pôle 4 « Genopole International » • • Action 1 : (re)définir les missions de Genopole International au regard de cette réflexion – S 1 2016 Action 2 : Clarifier l’organisation et les rôles de chacun en interne comme en externe – S 2 2016 Action 3 : Définir un plan d’actions opérationnel (GE, GI) – S 2 2016 Action 4 : Action à l’international pour les entreprises du biocluster

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 7 : « Animation du biocluster » (BE, GR, Gd. P, GI, GC) Pôle 2 « Créer – Incuber - Accélérer » et Pôle 3 « Renforcer la croissance – développer les entreprises »

Plan stratégique « animation » 2013 -2015 Animation Immunocluster Formation pitch Cible(s) Fréquence Objectifs 1. 2. Nouvelles entreprises, Tout Genopole Dès que 3 -4 nouvelles entreprises rejoignent Genopole 3 WS en 2013 2 WS en 2014 1 WS en 2015 1. 2. Entreprises Management Tous les 3 ième mardis du mois moins récurrents, en fonction de l’actualité 1. En présence d’un intervenant, faire se rencontrer la communauté sur des sujets communs d’intérêts. 1. 2. Entreprises Management 1/trimestre 1/mois 1. En présence d’intervenants, faire travailler la communauté sur une problématique commune. 1. 2. Entreprises, Laboratoires Utilisateurs 1/nouvel équipement 1. Faire se rencontrer la communauté sur les plateformes 1. 2. Entreprises, Laboratoires Utilisateurs 1/an: 25 juin 2013, 20 mai 2014 13 octobre 2015 1. 2. 3. Communiquer le bilan PF Présenter la stratégie PF Rassembler la communauté X/an Immunocluster depuis mai 2015 1. Rassembler la communauté scientifique sur une problématique transverse 1. Entreprises, Laboratoires Genopole 2. Communauté scientifiques 1/an 2. Cultiver le sentiment d’appartenance des nouveaux génopolitains Faire se rencontrer la communauté

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 CH 7 : « Animation du biocluster » (BE, GR, Gd. P, GI, GC) • • • Action 1 : mettre en place un club des dirigeants des entreprises – S 2 2016 Action 2 : mettre à disposition des acteurs du site un réseau social de cluster (type Yammer, Zyncro. . ) – Fin 2017 Action 3 : We Are Innovation (WAI avec BNP ou une autre banque) Action 4 : Beyond the Lab Action 5 : suivre la création du Pôle de Vie – S 1 2016

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 S 1 2016 S 2 2016 CH 1 – Amont & Deal Flow • Action 1 – Start-up Shaker • Action 3 – Concours de start-ups CH 1 – Amont & Deal Flow • Action 2 – Renforcement liens avec incubateurs et SATT CH 2 – Accélérateur • Action 1 – Programme Accélérateur CH 3 – Accès au Financement • Action 2 – Base de données des financeurs • Action 3 – Stratégie de contact avec les financeurs • Action 4 – Grant Services CH 3 – Accès au Financement • Action 1 – Fonds d’investissement Genopole CH 4 – Accès privilégié aux ressources • Action 0 – Accélérer l’organisation en mini-clusters CH 1 / Action 6 – Prospection nationale et internationale

GENOPOLE ENTREPRISES PLAN D’ACTIONS 2016 - 2025 S 1 2017 CH 1 – Amont & Deal Flow • Action 4 – Renforcement liens avec les établissements pouvant contribuer au deal flow • Action 5 – Analyse des portefeuilles de brevets des EPST CH 2 – Accélérateur • Action 2 – Corporate Incubator CH 3 – Accès au Financement • Action 2 – Base de données des financeurs S 2 2017 CH 3 – Accès au Financement • Action 5 – Recher les sources de financement hors Europe • Action 6 – Plate-forme de Crowdfunding CH 4 – Accès privilégié aux ressources • Action 3 – Réunion entreprises de même maturité (TRL-BMRL) • Action 4 – intranet collaboratif (infos réseaux et BDD) • Action 5 – Etablissement de liens privilégiés avec des cabinets d’expertises CH 4 – Accès privilégié aux ressources • Action 0 – Accélérer l’organisation en mini-clusters • Action 1 – BDD Experts sectoriels CH 1 /fonctionnels Action 6 – Prospection nationale et internationale • Action 2 – BDD Experts

Projets 2025 à concrétiser Axe 4 : Animation et vie de site Work, Live, interact and Play ! 63