Pianificare e realizzare una formazione efficace per la

“Pianificare e realizzare una formazione efficace per la prevenzione e la promozione della salute” Istituto Superiore di Sanità CNESPS 17 -21 DICEMBRE 2012

Un modello per l’analisi dei bisogni formativi L’approccio può essere: > Quantitativo > Qualitativo > Misto

Approccio Quantitativo Approccio Qualitativo Quantifica i fenomeni, definisce nessi causali Descrive i fenomeni da diverse prospettive, trova e documenta le ragioni DATI Categorie “oggettive” Categorie “soggettive” RAPPRESENTATIVITA’ Di popolazione Di fenomeno

L’approccio misto SCOPO STRUMENTI E TEMPI Esplorare un fenomeno poco noto o descriverlo dal punto di vista di chi lo vive QUAL (individua variabili rilevanti) QUANT (descrittivo) QUAL (individua outcome rilevanti, tipo di partecipanti, gestione del reclutamento) QUANT (RCT, Linee Guida, revisioni sist. ) Approfondimento di risultati inattesi QUANT (risultati inattesi o non esaustivi) QUAL Descrivere un fenomeno nei suoi diversi aspetti CONCOMITANTE: QUANT e QUAL (es. profili di salute)

Un modello per l’analisi dei bisogni formativi Bisogni organizzativi – Identificano le esigenze formative che scaturiscono dalle caratteristiche e dalle priorità del sistema azienda Bisogni professionali – Identificano le esigenze che scaturiscono dai ruoli organizzativi (che tipo di performance ci si aspetta dai professionisti) Bisogni individuali – Esigenze formative diagnosticate dal soggetto stesso

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 1/4 Aree di analisi Bisogni organizzativi Fonti indirette documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… Fonti dirette interviste/focus/workshop con s i diversi livelli della dirigenza s i responsabili delle unità operative interessate s i diversi interlocutori nella comunità

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 2/4 Aree di analisi Bisogni organizzativi Bisogni professionali Fonti indirette documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… profilo professionale contratto collettivo e fonti sindacali posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati dal sistema di valutazione delle prestazioni dati dal sistema di valutazione del potenziale richieste della comunità Fonti dirette interviste/focus/workshop con si diversi livelli della dirigenza si responsabili delle unità operative interessate si diversi interlocutori nella comunità interviste/focus/workshop con si dirigenti si referenti delle diverse professioni sil personale si diversi interlocutori nella comunità

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 3/4 Aree di analisi Fonti indirette Fonti dirette Bisogni organizzativi documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… interviste/focus/workshop con si diversi livelli della dirigenza si responsabili delle unità operative interessate si diversi interlocutori nella comunità Bisogni professionali profilo professionale contratto collettivo e fonti sindacali posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati dal sistema di valutazione delle prestazioni dati dal sistema di valutazione del potenziale richieste della comunità interviste/focus/workshop con si dirigenti si referenti delle diverse professioni sil personale si diversi interlocutori nella comunità Bisogni individuali indagini di clima valutazione dei risultati della formazione ricerche interviste/focus alle persone questionari richieste spontanee

Fonti per l’analisi dei bisogni formativi 4/4 Aree di analisi Fonti indirette Fonti dirette Bisogni organizzativi documenti di politica sanitaria (nazionale, regionale, aziendale) dati epidemiologici e statistici locali piano del personale budget statistiche sulla formazione progetti aziendali impegni contrattuali richieste della comunità altro… interviste/focus/workshop con si diversi livelli della dirigenza si responsabili delle unità operative interessate si diversi interlocutori nella comunità Bisogni professionali profilo professionale (DM 739, 740/94) contratto collettivo e fonti sindacali posizioni e ruoli attesi nell’azienda dati dal sistema di valutazione delle prestazioni dati dal sistema di valutazione del potenziale richieste della comunità interviste/focus/workshop con si dirigenti si referenti delle diverse professioni sil personale si diversi interlocutori nella comunità indagini di clima valutazione dei risultati della formazione ricerche interviste/focus alle persone questionari richieste spontanee Bisogni individuali

Dal disegno del percorso di apprendimento alla valutazione Analisi dei bisogni formativi Disegno del percorso di apprendimento • Definita con gli stakeholders • Può essere a tutti gli effetti considerata un’attività di capacity building • Da parte di progettisti o degli stessi formatori Analisi preliminare individuale dei bisogni formativi e dei prerequisiti posseduti • Dalla più complessa (questionario) alla più Messa in atto del percorso semplice (ad es test di apprendimento d’ingresso) Valutazione e revisione del percorso di apprendimento

SPIRALE DELL'EDUCAZIONE Definizione dei compiti e degli obiettivi educativi Pianificazione di un sistema di valutazione Attuazione della valutazione Preparazione e attuazione del programma educativo J J GUILBERT ‘Guida Pedagogica OMS’ Armando Ed. 1981

Il focus group Scopo: comprendere ciò che le persone pensano su un dato tema, prodotto, servizio o idea. Presenza di un facilitatore con esperienza. Gruppo di persone scelte perché hanno qualcosa in comune. Clima accogliente e facilitante. Fonte: Krueger 2005

Focus Group: generalità Vantaggi – Genera idee e attinge a temi e problemi che difficilmente si evidenziano con interviste individuali – Identifica rapidamente una serie di temi pertinenti al tema della ricerca – Opinioni di più persone raccolte in tempi brevi Svantaggi – Produce una vasta messe di dati – Infuenza reciproca dei partecipanti – Richiede un facilitatore esperto per ottenere dati di buona qualità e mantenere gli intervistati in argomento

Tappe da seguire per realizzare i FG 1. Chiarire gli obiettivi 2. Accertarsi delle risorse 3. Decidere metodi e procedure 4. Scrivere la Guida del Facilitatore 5. Reclutare i partecipanti 6. Preparare la logistica 7. “Facilitare” il gruppo 8. Analizzare i dati del FG 9. Interpretare i dati e diffondere i risultati 10. Agire in conseguenza Adattato da: Kruger R. Casey MA. Focus Group: A practical guide for applied research. Sage Publications 2000

Focus group: definire metodi e procedure • Quanti focus group? Min. 2 • Di quante persone? 8 -12 • Quali persone? – Criteri di omogeneità – Eventuali gerarchie interne al gruppo – Pregressa conoscenza reciproca (dipende dal tema trattato)

Campionamento • • Unità da campionare Tipo di campionamento – teorico: scelta di nuovi contesti o casi da comparare con quelli già studiati (Glaser e Strauss) – di convenienza: basato su criteri di raggiungibilità e di rappresentatività rispetto al fenomeno (es. a “palla di neve”) • • Criteri di selezione variabili Incentivi alla partecipazione (? )

Focus group: scrivere la guida del facilitatore

Quali domande? – Informazioni – Risalire agli obiettivi iniziali – 2 -6 da distribuire in 2 ore max. – Tipologia domande: apertura, introduzione, transizione, chiave, chiusura – Indizi (probes) Utile Neces sario

– Formato della guida • Introduzione (presentazione, obiettivi, metodo, durata, temi, no risposte giuste/sbagliate, confidenzialità, feedback) • Riscaldamento (su tema inerente ma generale) • Contenuto chiave • Sommario finale (aggiunte? ) • Chiusura – Feed-back ai gruppi di interesse

Aspetti organizzativi • • • Calendario Lettera di invito (mediata!) Guida del facilitatore Modulo di consenso informato Modulo di raccolta dati socio-anagrafici Rapporto finale per feedback individuale

Focus group: facilitare il gruppo

Facilitazione del gruppo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Usare le domande aperte previste dalla guida Evitare di orientare le risposte Interpretare i sentimenti del gruppo rispetto a opinione espresse da altri Facilitare usando i rimandi empatici (sul contenuto e sulle emozioni) Approfondire usando gli “indizi” Lasciare che sia il gruppo a condurre il gioco Intervenire, solo se necessario, per delimitare il campo e facilitare la partecipazione

Ruolo dell’osservatore • Prendere nota degli aspetti che più colpiscono rispetto a – – – Comunicazione non verbale Stati d’animo Concetti o categorie prevalenti Enfasi su particolari concetti Problemi metodologici • • • Uso del tempo Riconduzione al tema trattato Controllo dei leader Controllo dei chiacchieroni Controllo di situazioni “critiche” Validità delle domande

Usare domande aperte • Esempi di domande chiuse “I suoi capelli sono neri, castani o biondi? ” “Le interessa il calcio? ” • Esempi di domande aperte “Di che colore sono i suoi capelli? ” “Quali sono i suoi interessi? ” • In genere le domande aperte iniziano con Cosa? , Dove? , Chi? , Quando? , Come? , Perché? • Limitare l’uso del Perché? in quanto presuppone che esista una risposta “giusta”

Evitare domande che orientino la risposta • Lasciare che le persone rispondano utilizzando le proprie parole, il proprio punto di vista, i propri valori e opinioni • Le domande che orientano sono frasi che suggeriscono una particolare risposta o che implicano che una risposta sia migliore delle altre:

! Attenzione alle domande e ai rimandi che orientano la risposta Cosa pensate di questo eccellente incontro?

Usare gli “indizi” per approfondire • Indizi silenziosi – Rimanere in silenzio e attendere che il soggetto continui – Accade spesso se siete impegnati a scrivere ciò che il soggetto vi sta dicendo • Indizi mmh – Incoraggiate il soggetto a continuare il discorso usando piccoli segni paraverbali e non verbali di attenzione – Mh mh. . Aha. . Certo… capisco… interessante… bene… • Indizi a eco – ripetere l’ultima cosa che il soggetto ha detto, riformulandola, e chiedergli di continuare • Indizi “mi sta dicendo che…” – rispetto al precedente, ci permette di chiarire se abbiamo capito bene ciò che l’altro sta dicendo

Lasciare che sia il soggetto a condurre il gioco “Nell’intervista non strutturata voi mantenete la conversazione su un argomento, lasciando al soggetto lo spazio per definire i contenuti della discussione. ” “La regola è: porta il soggetto sull’argomento che ti interessa e poi togliti di mezzo, lasciando che ti fornisca le informazioni che lui o lei ritiene importanti. ” (Bernard, 1995)

Astuzie per condurre un’intervista (1) Ø Non iniziate direttamente con le domande; fate una introduzione amichevole e spiegate brevemente di cosa si tratta. Ø Definite la vostra “ignoranza culturale”: siete voi, ricercatore, che desiderate imparare da ciò che vi verrà detto e il contributo della persona che avete di fronte è molto importante. Ø Ascoltate e manifestate interesse per ciò che vi viene detto; non fate dell’intervista un’interazione a domanda-risposta. Ø Mostratevi sinceramente interessati ma rimanete neutrali: non manifestate approvazione né disapprovazione. Ø Incoraggiate la persona ad ampliare ed approfondire il più possibile le risposte. La tendenza degli intervistati è di abbreviare le risposte. Usate espressioni come “Mi può descrivere…? ” o “mi può dire…? ”

Astuzie per condurre un’intervista (2) Ø Non passate alla domanda successiva fino a quando non avete l’impressione di aver esplorato in modo approfondito il tema corrente. Ø Rimanete nell’ambito dell’argomento previsto ma lasciate che sia la persona a determinare la direzione dell’intervista. Ø Usate il linguaggio del soggetto per porre nuove domande. Ø Un indicatore di successo è il volume di informazioni raccolte; almeno l’ 80% devono essere parole del soggetto. La maggior parte dei problemi sono dovuti all’intervistatore. Ø Imparate come ri-formulare e ri-pensare le domande Ø Evitate di usare il perché per quanto possibile; il soggetto tenterà di darvi la risposta “giusta”.

. . e ora… …. . al lavoro !!!