Peuton planifier le changement organisationnel 02122020 Dauphine DEA

Peut-on planifier le changement organisationnel ? 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 1

Introduction : Réflexions : – Organisation = Ordre et … – Changement = Mouvement Antinomie Les entreprises changent en permanence – On a donc une opposition entre continuité et changement Mais coexistence. Peut-on piloter le changement ? – Les entreprises pilotent les changements. – Mais doit on le piloter ? – Piloter = Maîtriser le changement ou l’infléchir ? – Les dirigeants influencent le changement en ont ils la maîtrise au niveau économique politique psychosociologique ? 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 2

Paradoxe : Manager et Changement Management = Effort pour faire évoluer une organisation de manière contrôlée. Changement = C’est un risque. Paradoxe : Un mangement risqué ? 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 3

Plan I – La planification du changement : théories et concepts. Définitions Théories & Concepts II – Les grands principes et les étapes de la planification du changement. Définitions communes des éléments clés : Modèles retenus III – Les portées et les limites Portée et limites de chaque modèle. Portées et limites des approches consultants 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 4

I – La planification du changement : Théories et concepts. Définitions – Le changement organisationnel. – La planification d ’entreprise. Théories & Concepts – – 02/12/2020 Fayol Lewin Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 5

Le changement organisationnel • L’accumulation de changements mineurs (les procédures et les hommes), provoque à un moment donné un décalage énorme entre la structure formelle et le mode de fonctionnement réel. • Une succession de changement de l’environnement, ignorés, jusque là, rend la structure de plus en plus inefficace. • Les dirigeants veulent tirer parti d’une opportunité ou cherchent à réorienter les activités de l’entreprise. • Dans ces trois cas de figure, une refonte complète de l’organisation s’impose. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 6

La Planification… … du changement organisationnel s’inscrit dans une approche théorique volontariste. Elle pose la question : « comment faire ? » . 3 modèles fondamentaux de prise de décision existent : – le modèle de l ’acteur unique : Ce modèle monorationnel (exclus tout conflit sur les objectifs) de type normatif (théories normatives : l ’organisation du travail de F. Taylor - opérationnel, l ’administration générale de H. Fayol - tâches de direction) a été systématisé par l ’économie néo-classique. Le changement sous une seule logique d ’action. – Le modèle organisationnel : Les choix sont largement conditionnés par les structures et les procédures existantes. Simon, Cyert &. March - la théorie comportementale de la firme. Le changement par la structure. – le modèle politique : L ’organisation est un ensemble de joueurs dotés d ’intérêts & d ’objectifs propres, contrôlant différentes ressources. Le changement dépend de la structure des jeux de pouvoir. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 7

Bibliographie Fayol : 1916, planification = prévoyance « Prévoir, c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer; prévoir, c’est déjà agir » « L’administration industrielle et générale » Dunod 1976 Selon Ansoff dès 1969 : l’entreprise réussi grâce à la stratégie mais le dirigeant est accaparé par l’opérationnel Robert Reix 1979 : améliorer la réactivité de l’entreprise par la réduction du délai d’information et du délai d’identification du changement. Identification grâce à des indicateurs, des seuils Van de Ven et Ferry 1994 une partie des indicateurs peuvent être mis en œuvre grâce aux relations inter-organisationnelles. Mintzberg 1993 : Apprentissage auto inductif du dirigeant Cyert et March 1963 : L’entreprise auto apprend les méthodes stimulus David Chaudron 2003 : associe un panel de méthodes David Autissier 2003 : pro IBM propose une méthodologie 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 8

Théories et concepts Kurt Lewin La théorie du champ ou dynamique du changement : la relation d’interdépendance des membres du groupe. • Le champ dynamique de la personne : une décision est nécessaire pour déterminer l’action • Le champ dynamique du groupe : le système d’interdépendance propre à un groupe donné le caractérise, en explique le fonctionnement et la conduite. • Le changement comme rupture d’équilibre consiste en la recherche d’un nouvel équilibre quand l’ancien est rompu. Il implique les résistances au changement aient pu être surmontées 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 9

Le « planned change » (K. Lewin) Portée et limites de la perspective Lewinienne Traduction dans les organisations : La création de groupes de discussion ou cercle de qualité. Objectif : renforcer l’adhésion des membres de l’organisation à ses buts et à ses valeurs Limites : - l’action est concentrée sur la base de l’organisation et sur les lieux d’exécution. - laisse la structure intacte et maintient les pouvoirs en place. - démarche peut aussi parfaitement être vécue et perçue comme une manipulation, si la portée et les domaines visés n’ont pas fait l’objet d’une négociation préalable. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 10

II – Les grands principes et les étapes. Définitions communes des éléments clés : – Résistances, Acteurs, Leviers, Causes d’échec. Modèles retenus – Modèle Kotter – Modèle Meston & Grouard – Modèle Autissier 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 11

Résistance au Changement 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 12

Plusieurs niveaux de résistance – Organisationnelle – Technique – Politique – Culturelle – Structurelle – Sociale 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 13

Les leviers de la conduite du changement Les 3 axes majeurs des leviers de la conduite du changement sont : – Communication : Collective ou Individuelle – Formation – Accompagnement 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 14

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Acteurs, Leviers, Causes d ’échec Causes d’échec Manque de communication Manque d ’implication Manque de mobilisation 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 16

Le modèle de Kotter Huit étapes pour transformer votre entreprise : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 02/12/2020 Développez un sentiment d’urgence Constituez un noyau dur Développez une vision Communiquez cette vision Donnez des moyens d’action Définissez des objectifs intermédiaires Consolidez les progrès et demandez plus Institutionnalisez la nouvelle approche Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 17

Le modèle de Grouard & Meston Les causes et les types de changement Les principes fondamentaux : Les dix clés du changement : Utilisation 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 18

Modèle de Grouard & Meston Les causes et les types de changement Les causes : – externes : l ’évolution du marché, de la société les actions de la concurrence l ’innovation technologique l ’évolution législatif & règlementaire la modification de l ’actionnariat - Internes : la croissance la vision du dirigeant Les types de changement : caractérisé par 3 dimensions majeurs : – la profondeur du changement le superficiel (process) Le changement en profondeur (stratégie - structure) – La rapidité du changement : c ’est la combinaison de la durée, de la profondeur et de l ’adaptabilité au changement. L’habitude du changement améliore la courbe d ’expérience – Le mode d’imposition choisi : Plus le consensus est élevé au départ, plus la mobilisation sera forte. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 19

Modèle de Grouard & Meston Principes fondamentaux Principe de globalité – Agir conjointement sur les composantes qui concrétisent l’entreprise (structure) et celles qui l’anime (culture), et de considérer leur influence mutuelle. vue globale. Principe de rupture – Le changement exige de déséquilibrer la situation existante et de maintenir l’instabilité durant tout le processus. L’instabilité a besoin d’être vécue comme un phénomène positif pour être maintenue. Instabilité positive. Principe d’universalité – Le changement requière la participation de tous les salariés de l’entreprise. implication de chacun. Principe d’indétermination – Le changement peut être guidé mais ne peut pas être parfaitement maîtrisé. Le guider avec souplesse, flexibilité et piloter avec précision. pilotage : suivre et orienter. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 20

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Définir la vision : « C’est ce qui provoque et justifie le changement. » La vision doit reposer sur une connaissance approfondie de l ’entreprise et de son environnement, ainsi que sur une perception globale des enjeux du changement. La nature de la vision : Le contenu de la vision : Ambition stratégique. Adaptation ou modification. Origine Objectif visé Actions à engager Origine Action Objectif L’élaboration de la vision en 5 étapes : formaliser la nécessité de changer. Identifier les enjeux du changement (structure / hommes) Élaborer des visions alternatives (différences de perception) Choisir la vision. Formaliser la vision (claire, précise et facilement communicable) 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 21

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Mobiliser « Créer la dynamique du changement » L ’analyse de l ’existant met en évidence des écarts par rapport à la vision. 5 grands objectifs : – Créer l’appropriation de la vision – Bâtir le changement avec et sur les hommes. – Libérer les énergies – Confirmer les enjeux – Construire la structure Quelques démarches de mobilisation : – La cascade de séminaires (par recouvrement des différents groupes de participant) – L’analyse focalisée et la programmation (basée sur la phase de dégel de kurt Lewin) – Les ateliers du changement (impulser une dynamique au niveau local) 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 22

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Catalyser : Organisation à mettre en place pour animer et gérer le changement. 2 1 02/12/2020 3 4 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 23

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation 1. Piloter : rôle transversal La construction de la « logique » du processus de changement Vision Objectifs de la vision Moyens à mettre en oeuvre Mobilisation Choix des axes d’amélioration 1ère validation Concrétisation Conception des axes d’amélioration et confirmation des résultats Choix des indicateurs de suivi Mise en œuvre générale Résultats et suivi des indicateurs 2ème validation 3ème validation 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La planification du processus du changement La surveillance du bon déroulement de ce processus au quotidien La facilitation et l’accélération du changement La source impartiale d’idées et d’avis Le suivi de l’évolution des enjeux de pouvoir (tableau de suivi) L’identification et la mise à disposition des techniques et outils L’initialisation et le suivi du coaching L’utilisation harmonieuse des clés du changement 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 24

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Concrétiser Les enjeux : – Atteindre les résultats tant sur le corps que sur l’esprit. – Faire cohabiter progrès en rupture et amélioration continue (révolution / évolution) 4 Principes de base : – Changer les rôles et les responsabilités avant de tenter de modifier les comportements. – Assurer une participation massive le plus tôt possible (principe d’universalité) – Laisser de l’autonomie à l’intérieur du cadre défini par la vision (principe d’indétermination) – Adapter la démarche de concrétisation en fonction des acteurs. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 25

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Faire participer Les conditions clés du succès Guider sans cher à contrôler Gérer les attentes des premiers niveaux d’encadrement Donner suites aux idées et aux initiatives Accorder le droit à l’erreur 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 26

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Gérer les aspects émotionnels « La résistance au changement est l’expression raisonnable et légitime des risques que comporte le changement pour les acteurs » Gestion en trois parties : 1. Diagnostic de la situation = connaître l’adaptabilité • • • 2. 3. Structure socio-démographique des salariés Structure hiérarchique et son fonctionnement Style de management & Culture d’entreprise Habitude du changement et sa valorisation Concurrents, Contexte économique et social Identification et suivi des résistances et des blocages. Traitement des résistances et des blocages • • • L’implication. La valorisation des efforts et des résultats obtenus. La réaffirmation continuelle de la volonté des dirigeants. La formation et coaching La communication intense sur le déroulement 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 27

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Gérer les enjeux de pouvoir Cette gestion peut se faire en 3 phases : • Phase 1 : Identification des enjeux de pouvoir Évaluer l’importance du pouvoir exercé formel ou informel. Confronté les évolutions prévues en tenant compte des évolutions relatives par rapports aux rivaux internes et autres catégories proches. • Phase 2 : La gestion des enjeux de pouvoir Objectif : le soutien du processus de changement par ces personnes • Phase 3 : L’utilisation (simultané) des systèmes pour réorienter le pouvoir Les systèmes du reporting, L’évaluation des performance, La rémunération. 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 28

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Former & coacher L’évaluation des besoins en formation et en coaching La formation : Du à l’évolution des métiers Du au développement des savoir-faire (de type relationnel) Les formations dispensées vont être fonction du niveau de responsabilité des acteurs et de leur rôle dans l’entreprise. Le coaching : « Le coach a pour mission de conseiller et d’accompagner. Il permet le développement et l’épanouissement de chacun en faisant partager à tous les finalités de l’entreprise. Face aux turbulences et aux incertitudes situations complexes, le coach est un miroir qui doit faciliter la réflexion et la prise de décision. Il travaille sur les changements, les préoccupations, les enjeux, les blocages et les conflits. » François Mingotaud 1993, in « la formation d’encadrement » 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 29

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation Communiquer intensément Ø Objectifs principaux de la communication par rapport au changement : ü Faire connaître la vision à tous & Informer sur le déroulement du changement ü Rassurer sur le bien-fondé du changement et de sa gestion ü Faciliter l’évolution des individus & Valoriser leurs efforts et leur comportement positif ü Aider à résoudre les difficultés rencontrées & Rassurer les parties prenantes externes. Ø Les modes de communication : § Doit être coordonnée et cohérente avec la communication interne et externe. § Les actions de communication sont rhizomatiques et multi-directionnelles. § Elle s’appuie sur une politique de communication définie dès le début du changement. § A la fois globale et locale, elle est adapté en fonction des interlocuteurs ciblés. Ø Les acteurs de la communication : Ø Les moyens de la communication : v Du personnel dédié La direction générale v Outils et procédure de contrôle mis en place en q L’équipe de facilitation du changement collaboration avec les responsables du changement. q La direction de la communication interne v Supports de communication différenciés & adaptés q La ligne hiérarchique q Les partenaires sociaux Dauphine DEA 128 / Aline-Pierreq 02/12/2020 Pascal / Professeur : Véronique Perret 30

Modèle de Grouard & Meston Clé 1 Clé 2 Clé 3 Clé 4 Clé 5 Clé 6 Clé 7 Clé 8 Clé 9 Clé 10 Utilisation de la méthode selon les types de changement : Il est nécessaire d’adapter l’utilisation de la méthode à chaque situation de changement pour accroitre les chances de succès ou en réduire le coût. 2 grands types de changement : 2 - Permanent intensification Niveau de performance de l’entreprise 1 - Avec fracture temps accélération temps Utilisation de toutes les clés et intensifier les clés : Habitude de l’entreprise à changer et intensifier les clés : 1 - Définir la vision 2 - Mobiliser 3 - Catalyser 7 - Gérer les aspects émotionnels 8 - Gérer les enjeux de pouvoir. 4 - Piloter 5 - concrétiser 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 31

Le modèle d’Autissier et Chaudron Les éléments déclencheurs Analyse structurelle du Secteur Typologies du changement Style de conduite du changement Préparer la planification Analyse des impacts Modèle IBM “Change Way” 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 32

Les éléments déclencheurs D. Autissier 2003 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 33

Analyse structurelle du Secteur M. E Porter 1982 Observateurs du secteurs Organismes de fixation de normes Gouvernement de l’état fédéré Syndicats Gouvernement de l’état fédéral Presses, en particulier les directeurs de publication de la presse commerciale Et de la presse locale du lieu où sont implantés les installations et le siège social du concurrent Organisation internationale ( ex OCDE, ONU ) Organisations locales ( comme la chambre de commerce) du lieu où les installations ou le siège sociale sont implantés. Agences impliquées dans la réglementation, dans la promotion du secteur, dans le financement. Fournisseur Sources d’entretiens sur les concurrents des firmes 02/12/2020 Groupe de surveillance Communauté financière Secteur Distributeurs Clients Organisations de service Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 34

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunites and Threats L ’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces permet de construire un graphe de l ’entreprise. Mais aussi des scénarios de la vision exprimé par Chaudron afin de placer des indicateurs pour changer 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 35

Typologies du changement 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 36

Style de conduite du changement Définition Type de changement Type d’acteurs Education / communication Il s’agit d’aller à la rencontre de tous les acteurs du terrain pour leur donner des informations sur un changement et travailler avec eux sur l’intégration de ce changement dans leurs méthodes de travail qui peuvent être partiellement ou globalement remises en cause L’objectif est d’expliquer le changement et de faire participer les acteurs concernés à son déploiement. Il faut amener ces derniers à collaborer pour l’intégration du changement dans les pratiques quotidiennes ADAPTATIF Grands cabinets de consultants CONSTRUIT Petits et moyens cabinets orientés psychosoci ologiques La contrainte du changement est explicite et il faut bâtir une démarche de réalisation de ce dernier tout en veillant à son acceptation. Une équipe projet définit une démarche et sollicite des groupes de travail pour la proposition et la mise œuvre de solutions Une équipe restreinte prend en charge le problème à l’origine de la crise et propose une solution tenable le plus rapidement. Le commandement est centralisé et les apports extérieurs sont des avis d’experts. PRESCRIT Grands cabinets de consultants CRISE Equipes internes avec des spécialistes. Collaboration / Participation Intervention Direction / Coercition 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 37

Préparer la planification Motivation Décollage Fosse des désillusions Apprentissage et Transfert de compétences Temps projet 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 38

Analyse des impacts Kanter 1990 Change Weel 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 39

Méthode IBM: Change Way 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 40

Magique 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 41

III - Portées et limites Conduire le changement : huit causes d’échec Utile quelque soit le type de changement. utilisation de toutes ses clés à des dosages adaptés au contexte et à l ’ampleur du changement. Difficulté majeure : la participation et l ’engagement de tous… Nécessitée d’un pilotage précis & souple. Portées et limites des approches consultants – Grand Cabinet / Sociologue / Mode Projet. Mesures du changement 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 42

Conclusion « la planification stratégique, qu ’elle qu ’en soit la forme, ne peut ni revendiquer la primauté dans les pratiques décisionnelles, ni constituer un avantage décisif au niveau des performances » Nioche, Ghertman & Laroche, Stratégor, 1991. Le changement est un état instable de transition qui permet de passer d ’un état connu à un état incertain & fluctuant. « to create a controlled change in the environnement » Ozbekhan (1969) « Planning is contrôling the future, not just thinking about it but acting on it ! » Henry Mintzberg, in « Rise & fall of strategic planning » Alors… Peut on planifier le changement organisationnel ? 02/12/2020 Dauphine DEA 128 / Aline-Pierre. Pascal / Professeur : Véronique Perret 43