Personal Auswahl Einstellung Beurteilung Befrderung Personalplanung Arbeitszeugnisse Personalentwicklung

Personal Auswahl Einstellung Beurteilung Beförderung Personalplanung Arbeitszeugnisse Personalentwicklung Risiko von Fehlentscheidungen Assessment Center Entlassung

Literaturhinweise Personalbeurteilung • Curth, M. und Lang, B. : Management der Personalbeurteilung, Oldenbourg • Selbach und Pulling (Hrsg. ): Handbuch der Mitarbeiter Beurteilung, Gabler • Obermann, Chr. : Assessment Center, Gabler • Lattmann (Hrsg. ): Das Assessment-Center-Verfahren der Eignungsbeurteilung, Physica-Verlag • Kompa, A. : Assessment Center, Rainer Hampp Verlag • Püttjer, Chr. und Schnierda, U. : Assessment-Center – Training für Hochschulabsolventen, Campus • Brenner, D. , Brenner, F. und Giesen, B. : Individuell bewerben, Staufenbiel • Die Manager-Konferenz • Rischar, Klaus: Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen. Verlag Moderne Industrie • Weuster, A. und Scheer, B. : Arbeitszeugnisse in Textbausteinen, Boorberg • Rosenstiel, Lutz: Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. Bayerisches Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialordnung. als Broschüre verfügbar unter: http: //stmas. bayern. de/arbeit/mafuehr. pdf von diesen Autoren gibt es mehr Ratgeber

Personalbeurteilung Nach welchen Methoden, mit welchem System? Bestimmen die Ziele die Methoden? Ziel? Wie soll auf die Leistungen eingewirkt werden? Sind die Ergebnisse vergleichbar? Sind die Methoden auf die Arbeitsplätze abgestimmt? Können die Beurteiler beurteilen? Müssen sie weitergebildet werden? Eine hervorragende Leistung Die Leistung ist völlig unzureichend Vorurteile (Dicke sind bequem) gemeinsamer Maßstab? Objektivität Subjektivität

Prinzip der Bekanntgabe Hiermit eröffne ich Ihnen das Ergebnis der diesjährigen Beurteilung: Sie sind eine 0! Sind die Vorgesetzten ganz scharf auf ein Beurteilungsgespräch? Wünschen sich die Mitarbeiter eine Bekanntgabe und ein Beurteilungsgespräch? Es gibt einen Anspruch auf ein Beurteilungsgespräch.

Anforderungen an Beurteilungssysteme • • • Akzeptanz Praktikabilität Objektivität Zuverlässigkeit (Reliabilität) Gültigkeit (Validität).

Beurteilungsfehler • • • Halo-Effekt Hierarchie-Effekt Kleber-Effekt Inter-Group-Effekt Bezugspersonen-Effekt Einseitigkeits-Effekt Nikolaus-Effekt Andorra-Phänomen Maßstab-Fehler Verzerrungen der Wahrnehmung siehe auch: www. wiwi. uni-bielefeld. de/pou/lehre/lexikon-pm/beurteilungsfehler

Halo-Effekt Seine. . ist einfach überwältigend! Halo = Heiligenschein, Nimbus Eine besonders ausgeprägte (gute, ggf. auch schlechte) Eigenschaft überstrahlt die anderen relevanten Dimensionen für die Beurteilung. Weil der Mitarbeiter sich immer so gewandt auszudrücken versteht wird er auch im Hinblick auf andere Eigenschaften (Sorgfalt etc. ) gut beurteilt. Es wird behauptet, es bestünde eine Korrelation zwischen Körpergröße und Gehalt. Wer groß ist, wird c. p. besser beurteilt. Rein linear ist dieser Zusammenhang natürlich nicht. Wie wird wohl c. p. die Vorlesung eines attraktiven jungen und eines alten „greuslichen“ Professors evaluiert? Der Effekt des „ersten Eindrucks“ (Primacy-Effekt oder First-Impression-Effekt) ist dem Halo-Effekt sehr ähnlich.

Hierarchie-Effekt Es besteht die Tendenz, daß Mitarbeiter höherer Hierarchiestufen bei gleicher Merkmalsausprägung günstiger beurteilt werden als die Mitarbeiter hierarchisch niedrigerer Ebenen. Der Mitarbeiter hier ist eindeutig im Nachteil.

Kleber-Effekt Wer lange auf einer Position geblieben ist, wird tendenziell schlecht beurteilt. Verwechselung von Ursache und Wirkung

Intergroup-Effekt Unter dem Inter-Group-Effekt versteht man, daß eine Beurteilung oft um so positiver ausfällt, je häufiger ein Vorgesetzter mit einem Mitarbeiter einen persönlichen Kontakt hat. Die aus den persönlichen Kontakten resultierende Integration in der Gruppe überträgt sich dann auf die Beurteilung. Dieser Effekt kann darauf zurückgeführt werden, daß sich die Mitarbeiter und der Vorgesetzte durch den häufigen Kontakt besser kennenlernen und aufeinander eingehen können.

Bezugspersonen-Effekt Der Bezugspersonen-Effekt entsteht dadurch, daß sich der Beurteiler in seiner Personalbeurteilung an wichtigen Bezugspersonen, z. B. an höheren Vorgesetzten, und deren vermutlichen oder bekannten Urteilen über den Mitarbeiter orientiert. So werden Mitarbeiter, die bei Vorgesetzten des Beurteilenden in gutem Ansehen stehen, ungeachtet der tatsächlich gezeigten Leistung positiver beurteilt als andere.

Einseitigkeits-Effekt Unter dem Einseitigkeits-Effekt versteht man die Erscheinung, daß ein Mitarbeiter allein aufgrund eines einzigen positiven oder negativen Vorfalls beurteilt wird. Ein Mitarbeiter, der einmal zu spät kommt, kann aber nicht als unpünktlich eingestuft werden. Wer einmal einen Termin vergessen hat, muß nicht vergeßlich sein. Beurteilende sollten sich deshalb bemühen, einzelne Ereignisse nicht überzubewerten.

Nikolaus-Effekt Morgen kommt der Nikolaus, da mußt Du ganz besonders brav sein. Die Liste mit den Verhaltens-Rügen liest aber Knecht Ruprecht vor. Der Effekt müßte in Bayern also eher Krampus-Effekt genannt werden. Knecht Ruprecht bezieht sich selten auf Verfehlungen im letzten Januar, eher auf solche in den letzten Tagen. Nicht nur das Wissen um den Beurteilungszeitpunkt führt zu einer anderen Arbeitsweise der Mitarbeiter, sondern wahrscheinlich schon die Tatsache, daß der Vorgesetzte kurz vor dem Beurteilungszeitpunkt öfter eine Arbeit anschaut. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter beobachtet und ändern ihr Verhalten und ihre Leistung. Recency-Effekt ist eine andere Bezeichnung

Andorra-Phänomen Die sich selbst erfüllende Prophezeiung Der Name für das Phänomen geht auf das Theaterstück Andorra von Max Frisch zurück. Der Charakter des Hauptdarstellers verändert sich während der Handlung durch die ständige Konfrontation mit Vorurteilen seiner Mitmenschen. Nach und nach übernimmt er die Eigenschaften, die den Juden in der Gesellschaft zugeschrieben werden, obwohl er sich nur für einen Juden hält. Manchmal wird auch der Name Rosenthal-Effekt verwendet, vor allem wenn es um einen von einer Autoritätsperson (Vorgesetzter) durch Erwartungen ausgelösten Effekt geht. Der amerikanische Psychologe Robert Rosenthal hat Experimente durchgeführt, an denen das Phänomen deutlich geworden ist.

Lorbeer-Effekt In der Vergangenheit erworbene Lorbeeren wirken stark nach. Wer ein sehr gutes Staatsexamen abgelegt hat, bekommt eine gute Beurteilung. Der Lorbeer-Effekt ist in der Staatsverwaltung institutionalisiert.

Maßstab-Fehler Sind die Wimpern schlecht getuscht, ist schon das Interview verpfuscht. Sind Deine Lippen frisch gepierct, kann´s sein, daß Du den Job verlierst. Zeigst Du dem Chef Dein A…-Geweih, ist die Karriere gleich vorbei. Ein sogenannter Maßstabfehler liegt dann vor, wenn sich der Beurteiler selbst hinsichtlich seiner Verhaltensweisen und Leistungen zum Maßstab der Beurteilung macht. Dabei fällt die Bewertung über einen Mitarbeiter um so positiver aus, je ähnlicher die "Profile" von Beurteiler und Beurteiltem sind. Je größer die Unähnlichkeit ist, desto kritischer fällt das Urteil aus. Hierbei können Äußerlichkeiten eine Rolle spielen, aber auch Einstellungen, Meinungen oder Interessen. Zu den Äußerlichkeiten gehört auch die Körpergröße. Die Studienstiftung hat ihr Auswahlverfahren geändert, weil der Eindruck entstand, daß die auswählenden Akademikerkinder bevorzugen würden.

Tendenz zur Mitte Häufig findet man auch eine Tendenz zur Mitte. Es ist eine Scheu, Leistungen zu beurteilen. Die Beurteilenden scheuen sich vor der Begründung positiver oder negativer Urteile. Deshalb beurteilen sie alle Mitarbeiter als mehr oder weniger gleich mittelmäßig. Tendenz zur Milde : Viele Beurteiler zeigen eine Bereitschaft, durch Nachsicht und Wohlwollen überwiegend positiv zu bewerten, da sie niemanden verletzen möchten. Möglicherweise hat der Vorgesetzte eine grundsätzlich positive Einstellung zu seinen Mitarbeitern und will diesen nicht schaden. Vielleicht fehlt ihm aber auch der Mut, schlechte Leistungen deutlich hervorzuheben. Es gibt aber auch eine Tendenz zur Strenge. Manche Beurteiler bevorzugen schlechte Urteile. Sie sind möglicherweise auf ihr hohes Anspruchsniveau stolz. Sie stellen möchlicherweise auch an sich selbst hohe Anforderungen.

Methoden zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern • Leistungs-Rangreihen • Quotenfestlegung • Besprechung des Ergebnisses auf der höheren Hierarchieebene • Zwang zur Besprechung des Ergebnisses mit den Mitarbeitern

Besetzung einer freien Stelle Aber ein Bewerber von außen hat vielleicht Erfahrungen, die wir gebrauchen können. • ein motivierender Effekt auf andere Nachwuchskräfte • die Betriebserfahrenheit der internen Bewerber • eine Verbesserung des Betriebsklimas durch Aufstiegschancen • ein geringeres Risiko einer Fehlbesetzung, da man den Bewerber aufgrund der laufenden Personalbeurteilung gut einschätzen kann • geringere Beschaffungskosten. Die Bewerber aus unserem Unternehmen kennen unsere Kultur schon. Die Bewerber aus unserem Unternehmen kennen wir besser. Aufstiegschancen sind gut für das Betriebsklima Die Ausschreibung einer Stelle ist so teuer.

Ene, mene, mu, und Chef bist Du! Soll man bei der Personalauswahl das Los wählen? Immerhin vermeidet man dadurch systematische Fehler. Allessandro Pulchino, Andrea Rapisarda, Ceasare Garofalo von der Universität Catania erhielten für eine Arbeit zu diesem Thema von Harvard die Auszeichnung „Ig Nobelpreis“ (Für Arbeiten, die Leute zum Lachen und dann zum Denken FAZ vom 22. Januar 2011, Nr. 18, Beruf und Chance bringen. ). Was sagt doch das sogenannte „Peter-Prinzip“? In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.

Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen • • • Analyse des Bewerberschreibens Analyse des Lebenslaufes Analyse der Zeugnisse Prüfung von Referenzen Analyse des Lichtbildes Prüfung des Personalfragebogens -3 formal: inhaltlich: psychologisch: stilistisch: Gesamtergebnis: allgemeine Eignung: Empfehlung: -2 -1 0 +1 +2 +3

Inhalt eines Arbeitszeugnisses • Die Überschrift "Zeugnis" oder "Arbeitszeugnis" • Angaben zur Person: Namen, Vornamen, Geburtsdatum, evtl. Anschrift • Dauer der Unternehmenszugehörigkeit: bei Versetzungen und Beförderungen mit zeitlichen Unterabschnitten • Funktionsbezeichnungen / Inhalt der Tätigkeiten / evtl. Stellvertretungen • Beurteilung des Fachwissens, der Leistungen und der besonderen Erfolge (möglichst in qualifizierter Form); ferner evtl. Beurteilung von Initiative, Einsatzbereitschaft, Weiterbildungsaktivitäten • bei Vorgesetzte: Beurteilung der Qualität ihrer Mitarbeiterführung • Beurteilung des Verhaltens zu Vorgesetzten und Kollegen (Gleichgestellten) • Schlußsatz: Austrittsformel / Dankes-Bedauern-Formel / Zukunftswünsche • Datum und Unterschriften.

zu beurteilende Kategorien • • • • • Fachwissen gutes Fachwissen / gute Fachkenntnisse umfangreiches Fachwissen fundiertes Fachwissen besonders gut fundiertes Fachwissen sehr gute Kenntnisse / umfassende Kenntnisse ausgezeichnete Kenntnisse. Selbständigkeit teilweise selbständig weitgehend(st) selbständig / selbständige Arbeitsweise vollkommen / völlig selbständig Initiative / Interesse interessiert / mit Interesse mit stets gleichbleibendem Interesse mit großem Interesse mit echtem/ regem / besonderem Interesse stets mit regem Interesse • • • • Sorgfalt / Genauigkeit / Gewissenhaftigkeit sorgfältig / genau / gewissenhaft sehr sorgfältig / mit großer Sorgfalt mit vorbildlicher Sorgfalt mit größter / äußerster Sorgfalt Zuverlässigkeit zuverlässig sehr zuverlässig äußerst zuverlässig stets sehr zuverlässig / uneingeschränkt zuverlässig Vertrauenswürdigkeit vertrauenswürdig großes / ganzes / voll(st)es Vertrauen absolut vertrauenswürdig.

Positive Leistungsbeurteilungen • zufrieden / zu unserer Zufriedenheit / zur Zufriedenheit seiner Vorgesetzten • stets / jederzeit zur Zufriedenheit • überdurchschnittliche Leistung • zu unserer voll(st)en / größten Zufriedenheit / außerordentlich zufrieden / wertvoller / außerordentlicher Mitarbeiter • immer / stets / jederzeit zu unserer größten / voll(st)en Zufriedenheit • Leistungen haben in jeder Hinsicht stets unsere volle Anerkennung gefunden.

Negative Leistungsbeurteilungen • • • zeigte für seine Arbeit Verständnis • • • hat sich im Rahmen seiner Fähigkeiten eingesetzt machte Vorschläge zur Bewältigung der Arbeit hatte Gelegenheit, dieses oder jenes kennenzulernen / seine Kenntnisse zu vervollständigen (in Ausbildungszeugnissen i. d. R. akzeptabel, aber besser: lernte kennen / wurde vertraut mit) war stets bemüht, den gestellten Anforderungen/Erwartungen gerecht zu werden im großen und ganzen / weitgehend zu unserer Zufriedenheit hat alle übertragenen Arbeiten ordnungsgemäß erledigt (= Dienst nach Vorschrift) war wegen seiner Pünktlichkeit jederzeit ein gutes Vorbild erreicht nicht unbedeutende Umsatzsteigerungen (= aber auch keine bedeutenden; Vorsicht vor positiven Aussagen mittels Verneinung von negativen Aussagen). Nur selten ist ein Förster heiter, denkt er an seinen Forstamtsleiter. Die blinde Panik packt ihn dann, sagt sich ein Inspektioner an.

Hilfen zur Abfassung von Zeugnissen Es gibt Ratgeber mit Textbausteinen, auch entsprechende Programme. Am 12. 1. 2011 berichtete die FAZ im Wissenschaftsteil über eine Software zur Erstellung von Empfehlungsschreiben für Professoren. Diese Empfehlungsschreiben für Auslandsaufenthalte haben Konjunktur. Besonders heikel ist es, Arbeitszeugnisse in einer anderen Sprache abzufassen bzw. nach deutschen Gepflogenheiten geschriebene Zeugnisse in eine andere Sprache zu übersetzen. Beispielsweise wird um die Formulierung von Dank und guten Wünschen vor Gericht gestritten. Die Bewerber machen geltend, daß das Weglassen dieser Formulierung als Hinweis auf ein nicht einvernehmliches Ende des Arbeitsverhältnisses verstanden werden könnte. Nach BAG-Rechtsprechung haben sie kein Recht auf Dank und gute Wünsche. Andere Instanzen sehen das z. T. anders.

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