Performance management e i controlli nella pubblica amministrazione

Performance management e i controlli nella pubblica amministrazione Prof. Renato Ruffini

INQUADRAMENTO E LEGGE Prof. Renato Ruffini

Oggi – si parla di performance § La riforma Brunetta per la prima volta introduce la parola “perfomance”. Appare chiaro, anche nel linguaggio del decreto, l’approccio europeo ed internazionale. Emula le seguenti riforme a livello internazionale: § Stati Uniti: Government Performance and Results Act (1993); § GB: Comprehensive Performance Assessment (Local Government Act 2003); § Francia: Loi organique relative aux lois de finances LOLF (2001). Prof. Renato Ruffini

Esperienze in sviluppo Ormai da anni vari enti hanno sperimentato innovazioni gestionali in modo più o meno sviluppato – Innovazioni nei sistemi di programmazione verso una logica “strategica”; – Sviluppo di sistemi contabili di tipo economico e in qualche sporadico caso anche di tipo strategico; – Certificazione qualità; – Rendicontazione sociale (Bilanci sociali); – Utilizzo web per incremento accountability; – Alcune innovazioni nella gestione risorse umane (selezione, competenze, formazione…). • Spesso però le innovazioni sembravano fini a se stesse… Ora vanno inserite ed integrate in un contesto di “performance management” vale a dire “consapevolmente misurate”. Prof. Renato Ruffini

• • • Effettuare una riforma organica del lavoro pubblico intervenendo in particolare su: Contrattazione collettiva Valutazione delle strutture e del personale Valorizzazione del merito Promozione delle pari opportunità Dirigenza pubblica Responsabilità disciplinare Prof. Renato Ruffini

Finalità del decreto 1. 2. rispetto degli ambiti della legge e della contrattazione collettiva Elevati standard qualitativi ed economici delle funzioni e dei servizi 3. Incentivazione alla qualità della prestazione lavorativa 4. Selettività e concorsualità delle progressioni di carriera 5. Il riconoscimento dei meriti e dei demeriti 6. Selettività e valorizzazione incarichi dirigenziali 7. Rafforzamento autonomia poteri e responsabilità della dirigenza 8. Incremento efficienza lavoro pubblico 9. Contrasto alla scarsa produttività e assenteismo 10. Trasparenza Prof. Renato Ruffini

Misurazione e Valutazione nella P. A. § IERI - D. Lgs. 29/93 Art. 20: verifica dei risultati - D. Lgs. 286/99 : riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati Prof. Renato Ruffini § OGGI - d. Lgs Brunetta: • Il ciclo di gestione della performance • Trasparenza e rendicontazione della performance • Piano della performance e relazione sulla performance

Valutazione nella P. A. : cosa cambia? Se nelle linee di principio la materia è rimasta sostanzialmente invariata, l’elemento di novità è introdotto dall’art. 29 del decreto Brunetta: “Le disposizione del presente titolo, hanno carattere imperativo, non possono essere derogate dalla contrattazione collettiva e sono inserite di diritto nei contratti collettivi”. La valutazione della performance non è più disciplinata dalla contrattazione collettiva e dalla sua applicazione a livello locale. Prof. Renato Ruffini

Il ciclo di gestione della performance Sistema integrato di: Ciclo di gestione della performance = PROGRAMMAZIONE, CONTROLLO RENDICONTAZIONE VALUTAZIONE DEL PERSONALE POLITICHE RETRIBUTIVE Prof. Renato Ruffini

Le fasi di gestione della performance (ART. 4) • Definizione e assegnazione di: obiettivi, valori attesi, indicatori; • Allocazione risorse; • Monitoraggio e attivazione eventuali correttivi; • Misurazione e valutazione delle performance organizzativa ed individuale; • Utilizzo dei sistemi premianti; • Rendicontazione dei risultati ai diversi gruppi di interesse Prof. Renato Ruffini

Gli strumenti per la gestione della performance • Sistemi di programmazione pluriennale ed annuale • Controllo di Gestione (? )/Indicatori di servizi/processi (? ) • Sistema di valutazione Prof. Renato Ruffini

Programmazione triennale degli obiettivi (ART. 5) Gli obiettivi devono essere: a) b) c) d) e) f) g) rilevanti per la popolazione di riferimento e strategici per l’amministrazione, specifici e oggettivamente misurabili, significativamente migliorativi della qualità dei servizi, temporizzabili, commisurati a valori standard definiti a livello nazionale e internazionale e comparabili con amministrazioni omologhe, confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione, riferite almeno al triennio precedente, correlati alle risorse disponibili. Prof. Renato Ruffini

Monitoraggio della performance (art. 6) Deve essere effettuato dagli organi di indirizzo politico amministrativo che, in corso d’esercizio, supportati dai dirigenti, ed esaminate le risultanze periodiche del controllo di gestione, propongono gli eventuali interventi correttivi. Prof. Renato Ruffini

Sistema di misurazione e valutazione della performance (art. 7) Si valuta la Performance organizzativa e individuale Il Sistema di misurazione e valutazione deve definire: Fasi, tempi, soggetti e modalità di valutazione Procedure di conciliazione Raccordo con i sistemi di controllo esistenti Raccordo con documenti di programmazione finanziaria e bilancio Prof. Renato Ruffini

Elementi di misurazione e valutazione della performance organizzativa (art. 8) a) b) c) d) e) f) g) h) Impatto delle politiche attivate sulla soddisfazione dei bisogni della collettività, attuazione di piani e programmi, customer satisfaction, modernizzazione e miglioramento dell’organizzazione e delle competenze professionali, sviluppo delle relazioni con i cittadini e di forme di partecipazione e collaborazione con i gruppi di interesse, efficienza nell’impiego delle risorse: contenimento costi e ottimizzazione tempi, qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati, promozione delle pari opportunità. Prof. Renato Ruffini

Elementi di misurazione e valutazione della performance individuale (art. 9) Per dirigenti e responsabili di unità organizzative: a) b) c) d) indicatori di performance dell’unità organizzativa presieduta, raggiungimento obiettivi individuali, qualità del contributo apportato alla performance generale della struttura e competenze professionali e manageriali dimostrate Capacità di valutazione dei collaboratori, con differenziazione di giudizio Prof. Renato Ruffini

Elementi di misurazione e valutazione della performance individuale (segue) Per il personale: a) b) raggiungimento di obiettivi di gruppo o individuali, qualità del contributo apportato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza, competenze dimostrate, comportamenti agiti. Prof. Renato Ruffini

Performance individuale (9) Dirigenti/Quadri § 1. Contributo alla § § Dipendenti § 1. Obiettivi di gruppo § 2. Obiettivi individuali § 3. Contributo alla performance organizzativa di ente 2. Raggiungimento di indicatori di performance di UO 3. Obiettivi individuali 4 Competenze Professionali Manageriali 5 Capacità di differenziare le valutazioni performance organizzativa di UO § 4 Competenze § 5 Comportamenti professionali e organizzativi Prof. Renato Ruffini

Piano della performance e Relazione sulla performance (art. 10) • Piano della performance: documento programmatico triennale da redigere entro il 31 Gennaio • Relazione sulla performance: documento che evidenzia i risultati organizzativi e individuali raggiunti nell’anno precedente, da adottare entro il 30 giugno • Comma 3: eventuali variazioni degli obiettivi e degli indicatori della performance sono tempestivamente inseriti nel Piano I due documenti vanno trasmessi alla “Commissione” e al Ministero delle Finanze Prof. Renato Ruffini

Conseguenze della mancata adozione del Piano della performance (Art. 10 c. 5) 1. Divieto di erogare il premio di risultato ai dirigenti responsabili. 2. Divieto di assumere personale 3. Divieto di conferire incarichi consulenza o di collaborazione. Prof. Renato Ruffini di

I soggetti dei processi di valutazione e misurazione • Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche. • Organismo indipendente di valutazione della performance. • Organo di indirizzo politico dell’ amministrazione. • I dirigenti dell’amministrazione. Prof. Renato Ruffini

Finalità principali della Commissione • Indirizzare, coordinare e sovrintendere all’esercizio delle funzioni di valutazione da parte degli organismi indipendenti e delle altre agenzie di valutazione. • Supportare gli enti nell’attuazione del ciclo della performance. • Definire la struttura e le modalità di redazione del piano della performance e della relazione, verificando la correttezza di quelli delle amministrazioni centrali e a campione, quelli degli enti territoriali. • Definire i parametri e i modelli di riferimento del sistema di misurazione e valutazione della performance. • Adottare le linee guida per la predisposizione del programma triennale per la trasparenza e l’integrità. • Promuovere analisi comparate delle performance delle amministrazioni pubbliche. Prof. Renato Ruffini

Commissione e Anci, Upi, Conferenza delle Regioni e Province autonome • Comma 2: mediante intesa tra …Anci. . e la Commissione, sono definiti i protocolli di collaborazione per la realizzazione delle attività di cui ai commi: • Comma 5: Commissione e funzioni di valutazione degli Organismi indipendenti di valutazione della performance • Comma 6: verifica e supporto in tema di Piano della Performance, Sistema di misurazione della Performance, Programma della Trasparenza, requisiti per componenti dell’Organismo Indipendente… • Comma 8: Sezione per l’integrità nelle amministrazioni pubbliche Gli enti non statali mantengono una forte autonomia rispetto al ruolo della Commissione centrale Prof. Renato Ruffini

Protocollo di intesa tra Ministero per la Pubblica Amministrazione e ANCI • Considerato. . Che il titolo II (Misurazione, valutazione e trasparenza) e titolo III (Merito e Premi) nelle amministrazioni locali avviene mediante adeguamento dei propri ordinamenti ai relativi principi. . • Che la Commissione esercita le proprie funzioni nei confronti delle autonomie locali previa definizione di Protocolli di collaborazione tra ANCI e la Commissione… • Tre linee di azione: • Ridefinizione dei modelli di valutazione delle performance e rankings dei Comuni- set di indicatori, ranking tra comuni, collegamento tra risorse decentrate e collocazione nel ranking • Orientamento e supporto metodologico nella fase di adeguamento degli assetti organizzativi • Monitoraggio dell’attuazione del Decreto Prof. Renato Ruffini

Organismo indipendente di valutazione della performance. • Ogni amministrazione, singolarmente o in forma associata, deve dotarsene. • Sostituisce i servizi di controllo interno di cui all’art. 4 (Controllo di gestione) e all’art. 6 (Valutazione e controllo strategico) del d. lgs. 286/99. Negli enti locali il 286/99 è norma di indirizzo. • E’ nominato, sentita la Commissione, dall’organo di indirizzo politico dell’amministrazione, per un periodo di tre anni rinnovabile una sola volta. • Monitora il funzionamento complessivo dei controlli interni, comunicando tempestivamente le criticità rilevate agli amministratori, alla Corte dei Conti, all’Ispettorato per la funzione pubblica e alla Commissione e produce una relazione annuale. Prof. Renato Ruffini

Organismo indipendente di valutazione della performance (segue) • Valida la Relazione sulla Performance. • Garantisce la correttezza dei processi di misurazione e valutazione e l’incentivazione del merito e della professionalità. • Propone, all’organo di indirizzo politico-amministrativo, la valutazione dei dirigenti di vertice • Promuove e attesta l’assolvimento degli obblighi di trasparenza e integrità. • Cura la realizzazione di indagini sul personale dipendente e ne riferisce alla Commissione. • Presso l’Organismo è costituita…una struttura tecnica permanente per la misurazione della performance…Il responsabile della struttura deve possedere una specifica professionalità… Prof. Renato Ruffini

Responsabilità dell’organo di indirizzo politico dell’ amministrazione • Emanare gli indirizzi strategici • Definire, in collaborazione con i vertici dell’amministrazione, il Piano e la Relazione sulla performance • Verificare la realizzazione degli obiettivi strategici • Definire il Programma per la trasparenza e l’integrità Prof. Renato Ruffini

Gli enti locali e il ciclo della Performance (titolo II del decreto)-art. 16 • Diretta applicazione dell’art. 11: Trasparenza della performance • Adeguamento degli ordinamenti ai principi degli articoli seguenti entro il 31 dicembre 2010: • • • Art. 3: Principi generali Art. 4 : Ciclo di gestione della performance Art. 5, comma 2: Obiettivi e indicatori Art. 7: Sistema di misurazione e valutazione della performance Art. 9: Ambiti di valutazione e misurazione della performance individuale • Art. 15, comma 1: Responsabilità dell’organo politico amministrativo Prof. Renato Ruffini

Valorizzazione del merito e incentivazione della performance (art. 18) • Obbligo di utilizzo di sistemi premianti selettivi, secondo logiche meritocratiche • Divieto di erogazione premi in assenza di verifiche e attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione adottati • Divieto di distribuire i premi in modo indifferenziato o sulla base di automatismi Prof. Renato Ruffini

Le graduatorie per la differenziazione delle valutazioni L’organismo indipendente di valutazione compila in ciascun ente due graduatorie: - risultanze delle valutazioni dei dirigenti - risultanze delle valutazioni dei dipendenti in cui si stabiliscono 3 livelli di performance Prof. Renato Ruffini

I 3 livelli di performance (ART. 19) In ciascuna delle 2 graduatorie, il personale viene così suddiviso: a) b) c) il 25% nella fascia di merito alta, alla quale corrisponde l’attribuzione del 50% per cento del trattamento accessorio collegato alla performance individuale; corrisponde l’attribuzione del 50% del trattamento accessorio collegato alla performance individuale; corrisponde l’attribuzione di alcun trattamento accessorio collegato alla performance individuale. Prof. Renato Ruffini

Gli strumenti premianti 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bonus annuale delle eccellenze Premio annuale per l’innovazione Progressioni economiche Progressioni di carriera Attribuzione di incarichi e responsabilità Accesso a percorsi di alta formazione e di crescita professionale, in ambito nazionale e internazionale Prof. Renato Ruffini

Modifiche recenti – Decreto Madia L’art. 19 comma 10, l. 114/14 prevede che si faccia un regolamento specifico che preveda la: a) revisione e semplificazione degli adempimenti a carico delle amministrazioni pubbliche, al fine di valorizzare le premialità nella valutazione della performance, organizzativa e individuale, anche utilizzando le risorse disponibili ai sensi dell'articolo 16, commi 4 e 5, del decreto-legge 6 luglio 2011, n. 98 convertito, con modificazioni, dalla legge 15 luglio 2011, n. 111)); b) progressiva integrazione del ciclo della performance con la programmazione finanziaria; c) raccordo con il sistema dei controlli interni; d) valutazione indipendente dei sistemi e risultati; e) conseguente revisione della disciplina degli organismi indipendenti di valutazione. Tale regolamentazione nasce in relazione al passaggio dalla civit/anac al dfp delle funzioni previste in materia di misurazione e valutazione della performance, di cui agli articoli 7, 8, 9, 10, 12, 13 e 14 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 Prof. Renato Ruffini

PERFORMANCE MANAGEMENT LOGICHE E TEORIE Prof. Renato Ruffini

Performance management framework ambiente elementi Performance measurement framework Sistemi di valutazione processi Performance measurement strategia Mappe strategiche scenari misurazioni Tergets e indicatori decisione Utilizzo informazioni performance azione Performance improvement Decision e action plan Infrastrutture tecnologiche Links Rutines/attività operative Learning loop Performance review Performance evalutation Miglioramento continuo/ cultura della performance Key enablers Leadership Values/organizationa culture Compentenze e skill C. Pietro Micheli 2009 Prof. Renato Ruffini

Performance management maturity model za icen f f e e& c n a rm Perfo consapevoli Inconsapevoli Perché dovremmo avere più info? Monitoriamo informazioni per chi sta sopra Trasformational Collaboriamo per innovare e raggiungere insieme gli obiettivi diffondendo le informazioni con i nostri partner e i nostri stakeholder Consci e competenti Usiamo le info per pianificare e gestire le nostre performance Delega, fiducia, accountability trasparenza struttura disconenssa fiducia bassa accountability povera centralizzata bassa moderata decentrata buona Fluida e collaborativa alta (Thomton 2009) Prof. Renato Ruffini

Logica generale di definizione degli indicatori di performance Programministrativi Policy making Performance badgeting Gestione processi Pianificazione strategica Misurazione performance Leggi e intenti legislativi Mandati a livello di ente Missione Obiettivi Programmi Obiettivi target e budget Erogazione servizio Valutazione programmi Performance audit Controllo interno Track/ Valutazione Monitor Performance Inputs Efficienza Costi Outputs struttura outcomes Prof. Renato Ruffini Costi Impatto Compliance accuratezza

Mandato istituzionale Missione Cosa si sta facendo, perché e per chi. Definizione Una concisa affermazio ne sullo scopo attuale e futuro dell’ente e dei suoi programmi Quali sono i fini incarnati nel mandato istituzionale? Definizione Una definizione degli outcomes per i programmi dell’ente Risultati/ Obiettivi Quali sono i risultati attesi? Definizione Targets misurabili che descrivono i risultati finali del servizio, o programma che si aspetta di erogare in un determinato periodo Prof. Renato Ruffini Indicatori di risultato Qual’è la misura del grado di successo? Definizione Indicatori quantitativi o qualitativi del livello in cui gli obiettivi sono stati raggiunti Rilevazione, analisi e valutazione Scopi e obiettivi sono stati raggiunti? Definizione La misurazione, valutazione e reporting del livello delle performance usando le informazioni per migliorare

ASPETTI CRITICI DEI “CIRCUITI DI APPRENDIMENTO ” Ideazione politica Criticità nel presidio e nell’esercizio del controllo strategico Controllo Strategico Apprendimento relativo all’elaborazione e attuazione degli indirizzi politicoamministrativi Valutazione opportunità – fattibilità politicoamministrative Programmazione Ideazione strategica pluriennale e annuale Criticità nella programmazione strategica e conseguente traduzione in piani e programmi Controllo di gestione Piani e programmi operativi Apprendimento relativo all’elaborazione e attuazione di piani e programmi operativi negoziazione degli obiettivi tra il Segretario generale e il management Assegnazione risorse Realizzazione Ideazione delle attività Prof. Renato Ruffini 39

Ciclo delle politiche pubbliche Area relazione presidente/cittadini Area relazioni amministrazione cittadini outcome bisogni impatti rilevanza società output obiettivi Efficacia coerenza Azioni & Politiche pubbliche efficienza risorse Area relazioni giunta/dirigenti Area relazione presidente/giunta Prof. Renato Ruffini

Fonte : Civit non ancora pubblicato Prof. Renato Ruffini

OBIETTIVO COMUNE: Miglioramento della viabilità autostradale Obiettivo Strategico di riferimento Indicatore 1 Indicatore 2 Stati Uniti Sviluppo di una infrastruttura di trasporto duratura ad alta performance Percentuale di tratte autostradali che rispettano i requisiti standard di performance relativamente al manto stradale Percentuale di pavimentazione non adeguata nei ponti autostradali, corretta rispetto al traffico medio giornaliero Regno Unito Supportare la competitività economica nazionale e la crescita garantendo un sistema di trasporti affidabile ed efficiente Affidabilità dei tempi di percorrenza sulla rete stradale strategica, in base al ritardo medio riscontrato nel 10% dei casi peggiori per ciascun tratto stradale monitorato Mantenimento del livello di spesa in base alla classificazione dei benefici (Alta, Media, Bassa, Nulla): SR 04 Efficiency Programme Francia Migliorare la manutenzione e la qualità delle infrastrutture di trasporto Stato delle infrastrutture sulla rete nazionale concessa e non concessa (sulla base delle ricognizioni del Genio Civile) Soddisfazione degli utenti riguardo la rete stradale concessa e non concessa Canada Sviluppo delle politiche di trasporto e opere relative alle infrastrutture Produttività del sistema di trasporto (sulla base di studi specifici) Tariffe e livelli di servizio (sulla base di studi specifici) Australia Politiche e programmi di investimento in infrastrutture Livello degli standard delle infrastrutture di trasporto terrestre Piano di riforma della viabilità Italia Rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture stradali: implementazione dell'attività di Schede elaborate / opere vigilanza ed impulso alle opere monitorate (relativamente alla affidate all'ANAS, agli Enti attività di vigilanza) pubblici e delle concessionarie autostradali vigilate da IVCA/ANAS, già finanziate ed in corso di esecuzione Prof. Renato Ruffini Paese Relazione finale (ai fini dell’individuazione di elementi di criticità)

Figura D. 3: catena logica del sistema di misurazione delle performance – Regno Unito Figura D. 4: Catena logica del sistema di misurazione delle performance - Australia Figura D. 1: Catena logica del sistema di misurazione delle performance Francia Figura D. 5: Catena logica del sistema di misurazione delle performance – Stati Uniti Fonte : Civit non ancora pubblicato Prof. Renato Ruffini

Ipotesi di nuova catena logica per l’Italia Fonte : Civit non ancora pubblicato Prof. Renato Ruffini

Da dove partire? § § Prendere decisioni e’ facilitato dall’aver chiarito il fine, la specifica missione e i conseguenti obiettivi da perseguire Una specifica missione nasce dall’aver riconosciuto specifici bisogni Ricognizione Bisogni Pianificazione delle attività Requisiti Impatto OUTCOME Missione Visione Efficienza Risultati Strategia Obiettivi Rilevanza Input Processi Output Efficacia Sostenibilità Prof. Renato Ruffini

Le fasi del ciclo di gestione della performance Pianificazione strategica Programmazione e controllo Misurazione e valutazione della performance Performance individuale e gestione delle HR Rendicontazione e trasparenza Prof. Renato Ruffini

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Performance management - Vantaggi § 1) A livello di sistema o settori di intervento pubblico per: § - rendicontare ai cittadini le attività dell’amministrazione; § - orientare le scelte degli amministrativi in termini di utilizzo dei servizi pubblici (laddove vi sia libera scelta); § - individuare standard minimi di prestazione; § - individuare criteri di finanziamento delle amministrazioni riferiti alle prestazioni; § - intervenire da parte dell’amministrazione centrale nel coordinamento e supporto delle amministrazioni periferiche, in particolare di quelle che si trovano in situazioni di criticità amministrativa, senza necessariamente interferire nella loro autonomia istituzionale Prof. Renato Ruffini

Vantaggi § A livello di singoli sistemi aziendali per: § - migliorare la qualità delle politiche e delle decisioni e ottenere un efficace allineamento tra attività strategiche e attività operative; § - migliorare la trasparenza dell’attività e, di conseguenza, incentivare l’innovazione organizzativa e gestionale; § - abbassare e prevenire fenomeni burocratici attraverso la valutazione; § - implementare altri sistemi di gestione (budgetting e controllo gestionale, carte dei servizi, sistemi retributivi ecc. ) § - incrementare e migliorare la leadership della dirigenza pubblica Prof. Renato Ruffini

Performance management - Svantaggi § Tra i diversi rischi individuati in letteratura i principali sono: ● la creazione di comportamenti opportunistici che tendono a manipolare il sistema creando effetti indesiderati. È facile infatti per chi sul campo ha come riferimento determinate performance, utilizzare tali riferimenti per propri fini anche legittimamente. Per esempio, indicatori troppo limitati possono essere facilmente manipolati tecnicamente (come il numero di arresti per la polizia), oppure si possono bloccare le innovazioni interne perché ci si focalizzi sugli indicatori più redditizi dal punto di vista finanziario o reputazionale. Inoltre è possibile burocratizzare e comprimere l’autonomia professionale degli operatori laddove gli indicatori di performance in qualche modo influiscano in modo eccessivo sulle scelte professionali; ● la creazione di effetti perversi nei sistema di incentivi. Quando un sistema di valutazione delle performance serve per premiare le amministrazioni migliori, può anche capitare che si generino effetti perversi e, nella realtà vengano “punite” le amministrazioni più produttive; ● la creazione di sistemi di rilevazione eccessivamente costosi e complessi. In un sistema di performance management è molto difficile trovare un livello adeguato di indicatori, vale a dire né troppo pochi, ne troppi. Infatti se gli indicatori sono pochi si rischia di valutare le performance solo su pochi aspetti che per quanto rilevanti, non sono considerati (soprattutto da chi opera sul campo) realmente rappresentativi del lavoro svolto. Al contrario, se gli indicatori sono troppi, i costi di gestione diventano eccessivi e si perde completamente l’utilità del sistema in quanto cessa di evidenziare le informazioni rilevanti. I problemi di carattere relazionale tendono generalmente a fare sì che gli indicatori nelle amministrazioni siano sempre troppi piuttosto che troppo pochi. Prof. Renato Ruffini

ESPERIENZE Prof. Renato Ruffini

Il ciclo della performance: l’ambito del controllo di gestione FORMULAZIONE DEL BUDGET Revisione budget PROGRAMMAZIONE Revisione programmi Azioni correttive Strategie Modificazioni strategie SVOLGIMENTO DELL'ATTIVITÀ E MISURAZIONE REPORTING E VALUTAZIONE Prof. Renato Ruffini Fonte: Anthony , Young 1992

Ciclo di gestione della performance DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE OBIETTIVI RENDICONTAZIONE RISULTATI UTILIZZO SISTEMI PREMIANTI Piano PERFORMANCE MISURAZIONE E VALUTAZIONE Sistema di Misurazione (Cdg, bil, ecc) MONITORAGGIO IN ITINERE Prof. Renato Ruffini COLLEGAMENTO OBIETTIVI E RISORSE

Il piano della performance Gli strumenti attualmente in uso negli Enti locali per il ciclo di pianificazione, controllo e valutazione sono coerenti con le principali fasi del Ciclo della performance Fase Strumento Periodo temporale Programma di mandato Note Pluriennale Documenti Politici Piano strategico / Piano Generale di Sviluppo Pluriennale Scarsamente utilizzato Bilancio e Relazione Previsionale e Programmatica Pluriennale Obbligatorio, ma non uniforme Piano Esecutivo di Gestione (PEG) Annuale Piano Dettagliato degli Obiettivi (PDO) Annuale Carta dei servizi Annuale Scarsamente utilizzata Conto Consuntivo e Bilancio Sociale Annuale Obbligatorio, ma non uniforme Referto dei revisori e Referto Controllo di gestione Annuale Obbligatorio, ma non uniforme Customer Satisfaction Annuale Scarsamente utilizzata Valutazione dei Dirigenti/dipendenti Annuale Vertice/Nucleo di val. Consuntivo/ valutazione Definizione obiettivi Pianificazione Linee Programmatiche di Giunta/Consiglio Fonte: documento gruppo tecnico ANCI Prof. Renato Ruffini Non uniforme, di legge se > 15. 000 ab Talvolta abbinato al PEG

Il piano della performance: cosa cambia ■ Documento programmatico triennale da adottare entro il 31 gennaio. ■ Coerente con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio ■ Contenuti: – Indirizzi strategici (aree strategiche di intervento, mission, vision, bisogni, politiche di intervento) – Obiettivi strategici (triennali, aggregati, su aree di bisogno pubblico) – Obiettivi operativi (annuali, disaggregati, su strutture) – Obiettivi individuali dei dirigenti – Assegnazione degli obiettivi ai dirigenti – Indicatori di misurazione e valutazione della performance Prof. Renato Ruffini

Dalla pianificazione all’azione Aree di Intervento 1. 2. 3. 4. Per una città vivibile Per una città semplice ed efficiente Per una città sicura di sè Funzionalità Interna Obiettivi di Impatto Obiettivi di Risultato § Migliorare il sistema della mobilità urbana § Incrementare e qualificare le occasioni di impiego del tempo libero § Promuovere e sviluppare una politica dei servizi in una prospettiva di sussidiarietà §. . . § Sviluppo sistema della mobilità sostenibile § Miglioramento del sistema di parcheggio e sosta § Potenziare e integrare il sistema di trasporto pubblico Prof. Renato Ruffini Obiettivi operativi § Estensione della sosta regolamentat a nella ZPRU § Realizzazione di nuovi parcheggi di interscambio Risultati e indicatori § Progettazione sistema di sosta e accesso autobus turistici e di linea (30/06/09) § Realizzazione terminal bus (31/12/2010) § Apertura parcheggio Comasina (31/12/2011) § N° posti bus 17 § N° nuovi posti auto park interscambio 420

Piano e Relazione sulla performance: Analisi dei bisogni e caratteristiche del contesto 450. 000 auto entrano in città quotidianamente 1. 000 utenti quotidiani tpl Velocità commerciale media in città: 4 km/h Obiettivi di impatto sui bisogni Ridurre il numero di auto circolanti del 10% Incrementare utenti TPL del 3% Obiettivi di risultato (output) Incrementare le aree di sosta regolamentata del 15% Incrementare il tasso di occupazione dei park di interscambio del 5% Attuare un progetto di contrasto alla sosta in doppia fila Prof. Renato Ruffini

Il collegamento bisogni-obiettivi e obiettivi-indicatori N. Obj strat. Obiettivi strategici Aumento della sicurezza 5 OBIETTIVO STRATEGICO ORGANIZZATIVO PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI Indicatori strategici Appartamenti svaligiati Furti d'auto Estorsioni Furti in casa ogni 1000 abitanti Furti d'auto ogni 1000 abitanti Numero di estorsioni denunciate ogni 1000 abitanti Numero di scippi ogni 1000 abitanti Numero di rapine ogni 1000 abitanti Numero di borseggi ogni 1000 abitanti Numero di truffe ogni 1000 abitanti Numero di incidenti stradali. L'indicatore misura in valore assoluto il numero di incidenti stradali avvenuti nel periodo di riferimento Numero di delitti ogni 1000 abitanti Microcriminalità Truffe In questa prospettiva occorre parlare dei servizi (obiettivi, indicatori e target) che Incidenti stradali intercettino i bisogni di sicurezza Delitti Questo indicatore (da interfacciare con l'ampliamento dei servizi on-line) serve a monitorare la diversificazione delle fasce orarie per l'accesso fisico ai servizi Orari di accesso Migliorare l'accessibilità ai servizi 6 OBIETTIVO STRATEGICO ORGANIZZATIVO PROSPETTIVA PROCESSI INTERNI (barriere architettoniche, orari di accesso, servizi on-line, servizi domiciliati, sportello unico attività produttive) Servizi on-line (numero) Servizi on-line (qualità) Efficienza sportello unico attività produttive Servizi domiciliati Descrizione / razionale Questo indicatore (da interfacciare con gli orari di accesso) serve a monitorare l'ampliamento dei servizi il cui accesso è disponibile mediante Internet Questo indicatore (da interfacciare con gli orari di accesso) serve a monitorare la qualità (scala) dei servizi il cui accesso è disponibile mediante Internet Occorre definire una scheda di valutazione della qualità dei servizi on-line N. imprese che utilizzano il servizio / N. imprese che sono iscritte alla camera di commercio (rimane indicatore di input - da migliorare) Questo indicatore servirà a monitorare il numero di utenti effettivamente raggiunti dai servizi a domicilio Prof. Renato Ruffini Target anno xxx+1 Tar get Target anno o xxx+2 xxx+3 xxx +4

Un esempio: la città di Charlotte (1/3) Prof. Renato Ruffini

Un esempio: la città di Charlotte (2/3) Prof. Renato Ruffini

Un esempio: la città di Charlotte (3/3) Prof. Renato Ruffini

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VALUTAZIONE ESPERIENZE Prof. Renato Ruffini

Alcuni problemi § § § § Norme che si sovrappongono Linee guida troppo scolastiche/astratte Ridondanza di documenti Strumenti di sostegno (controllo di gestione) Tempi non realistici «Sofferenza» della premialità Rapporto OIV/centri decisionali Prof. Renato Ruffini

Alcune ipotesi da discutere 1. Snellimento del ciclo della performance e sua integrazione con la programmazione finanziaria 2. I programmi di bilancio come elementi base di un portafoglio strategico 3. Semplificare la catena di obiettivi nel piano di performance 4. Sviluppo di indicatori di outcome riferiti al livello del programma in coerenza con la tipologia di attività 5. Unica relazione sulla performance 6. OIV come componenti di un sistema integrato di valutazione Prof. Renato Ruffini

Il Controllo Prof. Renato Ruffini

Il concetto di “controllo” § Quando si parla di controllo nelle A. P. è necessario specificare a quale tipologia si fa riferimento al: • • controllo macroeconomico controllo/valutazione delle politiche controllo burocratico controllo manageriale Prof. Renato Ruffini

Il controllo MACROECONOMICO § § Il controllo macroeconomico si propone la regolazione della spesa pubblica, con il fine di conseguire il rispetto di compatibilità di carattere generale a livello centrale e/o a perseguire alcune predefinite politiche economiche. Si caratterizza perché: - viene esercitato a livello di amministrazione centrale dello Stato - si esplica in sede di definizione - delle politiche di trasferimento dei fondi, - nella definizione delle leggi finanziarie - nella regolamentazione della contabilità dei vari enti. Esempi : Patto di stabilità – Limiti alle politiche del personale Prof. Renato Ruffini

Il controllo POLITICHE § Il controllo delle politiche si rivolge ad analizzare gli effetti prodotti dalle politiche pubbliche § Può essere esercitato a vari livelli di amministrazione § Si esplica in sede consuntiva con strumenti diversi (fra cui gli indicatori di efficacia sociale e le analisi degli effetti), § Presenta delle affinità con l’approccio aziendale ma è significativamente diverso Prof. Renato Ruffini

Il controllo BUROCRATICO § § Il controllo burocratico è quello basato su una sostanziale verifica/ispezione della legittimità dell’azione amministrativa, così come regolata dalle varie norme. Il controllo burocratico ispirato a logiche weberiane si basa : – separazione netta tra politica ed amministrazione (politica scienza dei fini - l’amministrazione scienza dei mezzi e cioè individua le modalità per raggiungere i fini) – autonomia e neutralità dell’apparato amministrativo (l’amministrazione è una entità chiusa sia verso l’alto -politici che verso il basso al fine di garantire l’imparzialità) – centralità della procedura amministrativa (Le attività amministrative vengono scomposte in atti, procedure e attribuzioni che danno origine alla procedura come strumento per la gestione dell’attività dell’amministrazione) Prof. Renato Ruffini

Limiti del controllo BUROCRATICO § Il controllo burocratico è idoneo in una logica di stato di diritto ma è meno utile laddove si pone il problema di creazione di valore attraverso i servizi pubblici. § Nei sistemi complessi orientati alla produzione di servizi l’eccesso di controllo burocratico può creare un eccessivo orientamento alla formalizzazione ed uno scarso orientamento ai risultati oggi invece considerato prioritario anche dalla normativa Prof. Renato Ruffini

Il controllo MANAGERIALE § Il controllo manageriale è un sottosistema di operazioni aziendali che si sviluppano secondo determinate fasi, riconducibili: § – alla predisposizione del modello; – al confronto della realtà con il modello; – all’analisi delle variazioni; – all’azione correttiva. Prof. Renato Ruffini

Sistema dei controlli § Ai fini della corretta amministrazione delle istituzioni pubbliche il sistema dei cotrolli si focalizza sui controlli burocratici e sui controlli manageriali. § Entrambe queste forme di controllo possono essere interne o esterne § Ne consegue che le diverse forme di controllo effettuate possono essere schematizzate secondo le dimensioni sopra riportate Prof. Renato Ruffini

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Controlli burocratici esterni § La forma principale di controllo esterno burocratico è quello della Corte dei Conte, La corte è un organo giurisdizionale (una magistratura di tipo contabile). Essa esercita: – – controlli sia preventivi che successivi su ogni atto delle pubbliche amministrazioni centrali sia di merito che di forma. relativa a tale tipologia di controllo è il controllo esercitato dalla Corte dei Conti, organo costituzionale che esercita anche funzione di magistratura amministrativa. Controlli su atti generali degli enti locali Indagini su denuncie per verificare eventuali danni erariali da parte di cittadini e pubblici funzionari Attività di controllo collaborativo per le amministrazioni, ivi compresi pareri qualora richiesti. § Un’altra forma di controllo esterno sono le ispezioni. Nell’ordinamento amministrativo italiano esistono diversi organi ispettivi; in particolare, la norma (legge 662/1996) prevede che ogni amministrazione centrale istituisca propri servizi ispettivi che svolgono funzioni di ispezioni interne ma che in alcuni casi, date le finalità dell’amministrazione, hanno specifici compiti di ispezione anche nei confronti di enti terzi sulla base di specifiche disposizioni di legge (ad esempio il servizio ispettivo del dipartimento della funzione pubblica o il servizio ispettivo del ministero dell’Economia-Ragioneria generale dello Stato). L’attività ispettiva è sostanzialmente una verifica di conformità volta a risanare eventuali situazioni considerate non regolari. § In generale è pressoché impossibile trovare nella letteratura manageriale ricerche dimostrino in modo chiaro ’lefficacia dei controlli esterni per lo sviluppo delle istituzioni, tuttavia è indubbio che il vero problema non è nel modo del controllo, ma nella controllabilità delle istituzioni e ciò dipende dallo sviluppo di un assetto istituzionale che renda la pubblica amministrazione maggiormente controllabile nel rispetto della sua autonomia operativa. Prof. Renato Ruffini

Controlli esterni manageriali § § la revisione contabile: ha lo scopo di dare una minima garanzia ai soggetti esterni all ’azienda che hanno interesse circa la correttezza e la veridicità del bilancio e di coadiuvare gli organi di governo nell’acquisire informazioni utili alle decisioni aziendali. Gli organi di revisione svolgono generalmente diverse attività propositive e ispettive, quali la formulazione di pareri sulla proposta di bilancio di previsione, la vigilanza sulla regolarità contabile, finanziaria ed economica della gestione, la redazione di relazioni sulla gestione del bilancio e sul rendiconto, alcune proposte tese a conseguire efficienza, produttività ed economicità di gestione, nonché le comunicazioni su eventuali gravi irregolarità di gestione conseguente denuncia agli organi consiliari e l’effettuazione di verifiche di cassa; altre forme di controllo e certificazione esterna basati su standard qualitativi come l ’accreditamento, la certificazione di qualità ecc. Queste ultime possono assumere due varianti: controlli esterni su standard di processo o di risultato volti ad accreditare o finanziare strutture erogatrici di servizi pubblici, oppure certificazioni di qualità secondo il modello ISO nelle sue diverse e variegate evoluzioni. Prof. Renato Ruffini

controlli interni burocratici § Afferiscono principalmente a quei controlli tesi a verificare la conformità dell’azione amministrativa alle normative di riferimento. Sono svolti anche da organi interni all’ente e costituiscono dei passaggi spesso obbligatori per lo svolgimento formale dei procedimenti amministrativi. § I controlli principali sono di regolarità contabile e di regolarità amministrativa e sono pareri dati su ogni atto dai dirigenti responsabili Prof. Renato Ruffini

Controlli manageriali interni § § § L’internal audit è una funzione di estrema rilevanza nel sistema dei controlli in quanto costituisce un meta-controllo, o controllo del sistema dei controlli, e dal punto di vista logico costituisce, di conseguenza, un elemento essenziale per il corretto funzionamento di una istituzione pubblica. Il controllo interno di gestione costituisce la logica chiusura dell’attività di programmazione ed è strumento essenziale sia per le decisioni del management sia per comunicare attraverso opportuna reportistica, a chi gestisce e a chi controlla, i risultati dell’attività aziendale. Il controllo strategico verifica la qualità delle scelte strategiche in termini di efficacia e di effettivo perseguimento allineando costantemente l’attività strategica e quella operativa. Prof. Renato Ruffini