Perencanaan Strategis MSI E Commerce E Bisnis Definisi

Perencanaan Strategis MSI E – Commerce / E - Bisnis

Definisi Lederer & Sethi PSSI � SISP Merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi portofolio aplikasi berbasis komputer yang akan membantu organisasi dalam menjalankan perencanaan bisnisnya dan mewujudkan tujuan bisnisnya � Sebaliknya, SISP dapat juga menghasilkan permintaan aplikasi dengan pengaruh yang tinggi dan kemampuan untuk membuat keuntungan/keunggulan diantara pesaingnya Lederer & Sethi (1988), The Impementation of Strategic Information Systems Planning Methodologies, MIS Quarterly, 12: 3, September pp. 445 -461. � Vitale ( 1986 ) menyatakan perbedaan dari dua pendekatan diatas dan menyebutkan bahwa pernyataan pertama sebagai usaha untuk align tujuan MIS dengan tujuan organisasi sementara pernyataan kedua sebagai usaha untuk impact strategi organisasi 2

Klasifikasi Metodologi PSSI Ruohonen � Model Align ◦ Business Systems Planning (IBM, 1975), Strategic Systems Planning (Holland, 1986), Information Engineering (Martin, 1982), Critical Success Factor Analysis ( Rockart, 1979), Method/1 (Arthur Anderson and Co. , 1982) � Model Impact ◦ Value Chain Analysis (Porter, 1985) dan Strategic Thrusts Model (Wiseman, 1985) � Namun, baik model alignment maupun model impact tidak dapat menangani lagi SISP dewasa ini dikarenakan lingkungan SISP saat ini menjadi lebih kompleks dari sebelumnya ( Galliers, 1991 )

Kondisi Manajemen SI/TI Saat Ini � Organisasi seharusnya tidak lagi memandang portofolio aplikasi sistem informasi sebagai prioritas output satu-satunya dari proses SISP � Namun permasalahan manusia, organisasi dan infrastruktur sekarang merupakan komponen kritis (Galliers, 1991) � Model ketiga, model fit yang diusulkan oleh Ruohonen (1991). Model ini memberikan perhatian utama pada budaya organisasi, kebutuhan sumber daya manusia dan kemampuan untuk berubah karena penggunaan teknologi informasi, strategi perusahaan dan faktor organisasi seharusnya harus fit bersama Ruohonen (1991).

Domain PSSI �Penyelarasan investasi SI dengan tujuan bisnis �Eksploitasi SI untuk keuntungan kompetitif �Mengarahkan manajemen sumber daya TI secara efektif dan efisien �Mengembangkan kebijaksanaan dan arsitektur teknologi

Klasifikasi Earl untuk kondisi yang cukup untuk kesuksesan PSSI MIS Quarterly, March, pp 1 -24 Process Method SISP Implementation

5 Pendekatan PSSI Earl �Business Led �Method Driven �Administrative �Technological �Organisational

Domain Strategis SI �SI untuk Keuntungan Kompetitif �Menerapkan PSSI untuk organisasi �Inovasi & Perubahan dalam Organisasi �e-Commerce �Globalisasi �Outsourcing & Downsizing �Evaluasi, Pengukuran & Manajemen Resiko

View Organisasi Leavitt(1964 ) Structure Task Technology People

Framework Manajemen TI Scott-Morton (90 an) Structure Strategy Management Processes Individuals & Roles Eksternal Sosio-economis Lingkungan Organisational Boundary Technology

Mintzberg (1994) on Deliberate Strategy Intended Strategy Delibe rate St rategy Realized strategy Unrealized Strategy Emergent Strategy

Segitiga Sistem Informasi Earl Strategi SI • Business Unit + Perusahaan • Orientasi Kebutuhan • Fokus Bisnis • Business with IT What? Strategi TI • Scope & Arsitektur • Orientasi Suplai • Fokus Teknologi • IT with Business How? Strategi MI • Administration & Organisation • Roles & Relationships • Fokus Manajemen • Business and IT Who? Earl (1996). Information Management: The Organizational Dimension, Oxford University Press: New York

Venkatraman’s Strategic Alignment Model (SAM) Business Scope External Distinctive Competencies Technology Scope Business governance Distinctive Competencies Business Scope Strategic Integration Applications Infrastructure Administrative Infrastructure processes skills Internal Business Domain Functional Integration IT Domain

Framework Clarke untuk PSSI “Information Systems Strategic Management” Routledge IS Textbooks p 57 Batasan Sistem Strategis Interpretative Analysis (IS) Evaluasi Kritis Structured Analysis (IT) Siklus Kritis Pembelajaran&Aksi Iklim Organisasi

PSSI menurut Gallier Goal seeking (STRATEGY FORMULATION) Issue- based (PROBLEM SOLVING) REACTIVE PROACTIVE Future effectiveness Competitiveness REACTIVE ISOLATED Current effectiveness Efficiency Top-Down Bottom-Up Galliers 2000: adapted from a slide from a presentation to the UKAIS London Regional Group

TINGGI TI berpengaruh pada Opersional Inti Model portofolio Mc. Farlan (1984) RENDAH Key Operational Strategic • Aplikasi yang penting untuk mendukung bisnis saat ini kesukses masa depan • Misal : basis datta pegawai, • Misal : komputerisasi yang penjadwalan pemeliharaan terintegrasi dengan proses mesin produksi dsb Support High Potential • Aplikasi yang meningkatkan manajemen & performansi tapi tidak kritis untuk bisnis • Misal : panggajian dsb • Aplikasi yang mungkin berperan dalam strategi kedepan • Misal : EDI dengan seluruh penjual, email dsb TI berpengaruh pada Strategi Inti TINGGI

Karakteristik PSSI[1] �Tugas utama : strategis/ keuntungan kompetitif, menghubungkan dengan strategi bisnis �Key objective : mengejar kesempatan, integrasi strategi SI dan strategi bisnis �Arahan dari : manajemen senior/eksekutif dan pengguna, koalisi dari pengguna/manajemen dan sistem informasi �Pendekatan utama : entrepreneurial ( inovasi pengguna ), multiple (bottom-up development, top down analysis, etc. ) pada saat yang sama

Karakteristik PSSI[2] �PSSI dalam era SIS saat ini bukan pekerjaan yang mudah karena proses ini melekat pada proses bisnis �Sistem ini harus menyediakan kebutuhan strategis untuk perusahaan, misalnya : melayani tujuan bisnis dan membuat keunggulan kompetitif berbarengan memenuhi kebutuhan pemrosesan data dan kebutuhan MIS �Poin utamanya adalah organisasi tersebut harus merencanakan sistem informasi tidak hanya sebagai tools untuk memotong biaya tapi sebagai alat untuk menambah nilai

Teknik-teknik untuk membuat kebutuhan SI Business strategy abalysis/Business Process re-engineering analysis Critical Success Factor Business modeling: information analysis SWOT techniques Balance Scorecard Current portfolio analysis Organizational Technology assessment & modeling IS/IT infrastructure review Business portofolio & competitive strategy analysis Value chain analysis ( internal & external ) Proces 20

Balanced Scorecard Financial Perspective Bagaimana kustomer melihat kita? Objectives Measures Apa yang hrs kita tingkatkan? Internal Business Perspective Customer Perspective Objectives Bagaimana shareholders melihat kita? Measures Objectives Measures Innovation and Learning Perspective Objectives Bagaimana usaha kita untuk Measures Menambah nilai&berkembang? Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002

Critical Success Factor �Digunakan untuk menginterpretasikan business objectives dalam bentuk aksi untuk mencapainya �Didefinisikan sebagai “bidang dimana hasil yang memuaskan akan menjamin performansi kompetitif yang sukses” �Biasanya 5 -8 per objective �Key Performance Indicator (KPI) digunakan untuk mengukur pencapaian CSF

Menentukan Critical Success Factors �Identifikasi objective �Identifikasi CSF untuk setiap objective �Menggabungkan CSF yang muncul lintas objective �Pertanyaan CSF TI ◦ Bagaimana TI dapat menolong mencapai CSF? ◦ Bagaimana sistem yang ada menghambat pencapaian CSF?

Permasalahan dengan CSF �Fokus utama pada kontrol manajemen �Cenderung fokus secara internal & analitis daripada kreatif �Merefleksikan gaya manajemen eksekutif �Seringkali ‘critical’ sama dengan ‘penting’

Kombinasi BSC & CSF �Critical Success Factor dapat digabungkan dengan Balanced Scorecard �Menentukan CSF dari Objective & Measure BSC dengan mengidentifikasikan aksi yang akan terlaksananya objective �Model dapat dikembangkan dengan menambahkan kebutuhan TI/SI untuk menjalankan aksi/CSF

TI dalam Balanced Scorecard/CSF �Apa keperluan manajemen? ◦ Jaminan kebutuhan perusahaan dipenuhi �Dimana hal tersebut diukur? ◦ Dalam Balanced Business Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil proses bisnis �Apa peranan TI? ◦ Proses TI memberikan informasi yang tepat yang memungkin pemenuhan kebutuhan bisnis; hal ini adalah CSF untuk perusahaan Cobi. T Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000

TI dalam Balanced Scorecard/CSF �Dimana hal tersebut diukur? ◦ Dalam IT Balanced Scorecard sebagai Key Goal Indicator yang merepresentasikan hasil TI : informasi diberikan sesuai kriteria (effectiveness, efficiency, confidentiality, integrity, availability, compliance and reliability) �Apa lagi yang perlu untuk diukur? ◦ Apakah hasil secara positif dipengaruhi oleh sejumlah CSF yang harus diukur sebagai KPI sampai sejauh mana TI dijalankan Cobi. T Management Guidelines, Information Systems Audit and Control Foundation 2000

Evalusi Gap Antara Lingkungan TI Saat Ini/Yang Dibutuhkan �Gunakan modeling & re-desain proses untuk menetapkan : ◦ Proses-proses yang harus diidentifikasi, penyerdehanaan atau re-desain ◦ Sumber daya informasi baru/diupgrade ◦ Perubahan dalam sumber suplai daya TI & kompetensi untuk mendukung role TI

Perspektif Strategis untuk Aplikasi IT enabled business re-engineering ? Tekanan kompestisi ? Inovasi produk dan servis Market & Supply chain opportunities STRATEGIC Investasi dalam aplikasi SI/TI penting untuk menopang strategi bisnis ke depan Perubahani industri HIGH POTENTIAL Investasi dalam aplikasi SI/TI yang mungkin penting untuk mencapai kesuksesan di masa depan Investasi dalam aplikasi SI/TI saat ini yang SI/TI yang bernilai tapi digunakan perusahaan tidak mendesak agar mencapai kesuksesan KEY OPERATIONAL SUPPORT Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems, John Wiley & Sons 2002 29

Analisis Value Chain �Aktivitas bisnis untuk desain, produksi, pemasaran & dukungan produk atau servis; aktivitas-aktivitas ini dapat direpresentasikan sebagai value chain �Analisis value chains eksternal kemudian internal

Analisis Value Chain Eksternal �Fokus pada suplai & permintaan dalam industri �Memeriksa setiap proses untuk menetapkan: ◦ Bagaimana hal ini menambah nilai ke kustomer selanjutnya dalam? ◦ Bagaimana hal ini menambah nilai terhadap pemberi input? �Memeriksa aliran informasi kunci untuk melihat bagaimana TI dapat meningkatkan proses

Peningkatan Value Chain Eksternal …dapat �Membuat lebih banyak permintaan �Memenuhi lebih banyak permintaan yang ada (meningkatkan market share) �Mengurangi biaya pemenuhan permintaan

Daur Hidup Sumber Daya Kustomer �Berhubungan dengan produk/servis perspektif kustomer sebagai sumber daya �Tahapan ◦ Penentuan Requirement (apakah saya membutuhkan hal ini? ) ◦ Acquisition (Beli saja) ◦ Stewardship (memelihara) ◦ Retirement atau disposal (apakah saya masih membutuhkannya? )

Analisis Opportunity SI/TI �SI/TI digunakan untuk mendukung aktivitas/proses yang pada : ◦ Suppliers ◦ Kustomer ◦ Kompetitor

Analisis Internal Value �Pisahkan apa yang dilakukan perusahaan dengan bagaimana hal itu dilakukan �Bedakan diantara tipe aktivitas bisnis ◦ Aktivitas primer : menambah nilai secara langsung; aktivitas yang menentukan keberhasilan/kegagalan ◦ Aktivitas pendukung : menambah nilai secara tidak langsung

Tujuan Penentuan Strategi TI �Identifikasi aplikasi yang dibutuhkan & prioritasnya �Dapat menyediakan sumber daya untuk mencapai keberhasilan ( poin diatas ) �Salah satu produk akhirnya adalah application portfolio

Bagian dari Application Portfolio �Aplikasi saat ini ◦ Yang sudah ada atau dalam pengembangan �Aplikasi yang dibutuhkan ◦ Dibutuhkan untuk mencapai business objectives & strategi dalam skema perencanaan �Aplikasi yang potensial ◦ Mungkin bernilai di masa depan jika layak dan menunjukkan manfaat

Unsur Bisnis Utama dalam Perencanaan TI �Unit bisnis & hubungannya �Tahapan kematangan industri �Produk & portofolio unit bisnis kustomer �Competitive forces yang mempengaruhi unit bisnis ◦ Analisis SWOT �Kompetensi sukses Kunci yang dibutuhkan untuk ◦ Status kompetensi dalam setiap dimensi : kustomer, produk & operasi

Interpretasi Business Objectives �Apa yang organisasi : ◦ Lakukan dalam lingkungan saat ini atau yang baru ◦ Ingin lakukan, berdasar pada nilai & pandangan eksekutif & stakeholders ◦ Harus lakukan, untuk bertahan dalam lingkungan saat ini ◦ Dapat lakukan dengan sumber daya & kemampuan yang ada

Langkah Selanjutnya dalam Formasi Strategi �Analisis value chain (internal&eksternal) dan aliran informasi yang berhubungan �Tentukan Critical Success Factor �Tentukan strategi potensial

Prioritasi Dalam Investasi TI �Identifasi proses bisnis kritis & aktivitas berdasar CSF �Nilai opsi baru untuk investasi �Tentukan applications portfolio masa depan �Lihat lintas unit bisnis untuk integrasi/adopsi elemen-elemen portfolio pada keseluruhan perusahaan

Identifikasi Proses Bisnis Kritis �Aktivitas biaya tinggi, penambahan nilai rendah hanya menawarkan kemungkinan pengurangan biaya �Aktivitas penambahan nilai yang tinggi dapat dibuat lebih efektif jika peningkatan berhubungan langsung dengan CSF ◦ Jika berbiaya tinggi, pengurangan biaya dimungkinkan �Jika beberapa aktivitas dihubungkan dengan CSF, maka mereka diurus secara kolektif dalam peningkatan nilai atau pengurangan biaya �Jika sebuah aktivitas hanya sedikit menambah nilai dan tidak mempunyai CSF, hilangkan saja aktivitas 42 tsb