Percorsi formativi per lautoimpreditorialit giovanile Project Management Prof

Percorsi formativi per l’autoimpreditorialità giovanile

“Project Management” Prof. Linzalone Caos – Potenza 17 Gennaio 2011

Il Project Management Concetti e Strumenti

Definizioni di progetto ü Sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o un servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita. Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da tutti gli altri prodotti e servizi simili. Project Management Institute, 1996 Intrapresa complessa, singola (cioè non di serie), limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l'impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: denaro, uomini, mezzi, materiali e tempo. Grandi A. , 1985

Alcuni esempi di Progetti üSviluppo di un nuovo prodotto; üCambiamento della struttura, degli individui, o dello stile di un’organizzazione; üProgetto di un nuovo mezzo di trasporto; üSviluppo o acquisizione di un nuovo o differente sistema informativo; üCostruzione di un edificio; üImplementazione di un nuovo business o di un nuovo processo. ……. . üSviluppo di una campagna elettorale; ……. . üPartecipazione alla Maratona di New York ………. . üLa laurea in ingegneria

Dimensioni di gestione dei progetti Tempo - Conclusione entro i tempi prestabiliti Costo - Con le risorse previste Performance - Con soddisfazione del committente

Categorie di progetti (Archibald, 2002) üFornitura di prodotti o di servizi üRicerca, sviluppo e engineering üCostruzione di impianti e di attrezzature üImplementazione di sistemi informativi üIniziative di management üManutenzione di sistemi complessi (nelle industrie di processo, nei servizi, ecc. )

Caratteristiche del progetto üI progetti sono degli sforzi complessi che hanno inizio e fine, e non sono ripetitivi. üUn progetto è il processo di creazione di determinati risultati. üIl progetto ha una vita finita. üIl carattere del progetto cambia ad ogni fase. üL’incertezza per i tempi e i costi complessivi diminuisce mano che il progetto procede. üMolti progetti non sopravvivono alla fase di concezione, o di definizione. üIl costo d’accelerazione di un progetto aumenta esponenzialmente mano che si avvicina al completamento. Archibald R. , 2002

Il Ciclo di vita del progetto Termine mutuato dalle scienze biologiche: analisi di un fenomeno attraverso lo studio delle separate fasi in cui si articola e dei modi in cui queste sono tra loro collegate e si succedono Nell’approccio all’analisi del progetto Funzione descrittiva del fenomeno Prerequisito analitico alla definizione dell’organizzazione del progetto

Il Ciclo di vita del progetto ideazione studio di fattibilità ideazione: l’idea del progetto nasce dall’osservazione dei bisogni insoddisfatti e di opportunità da cogliere. Dell’idea si studia la fattibilità tecnica-economica, anche valutando obiettivi e alternative. studio di fattibilità: le valutazioni dell’idea assumono una forma strutturata, mediante l’ausilio di tecniche specifiche. Fornisce una quantificazione delle risorse necessarie allo sviluppo del progetto, con gradi di attendibilità e precisione che devono essere sufficienti per decidere se procedere alla realizzazione del progetto.

Il Ciclo di vita del progetto progettazione e organizzazione esecuzione progettazione e organizzazione (delle risorse necessarie: finanziarie, umane, competenze, mezzi, materiali, ecc. ). Si precisano le valutazioni degli studi di fattibilità con un grado di dettaglio e di specificità qualiquantitativa maggiore, giungendo alla configurazione definitiva dell’opera. Si avviano i contatti con tutti i soggetti, interni ed esterni all’organizzazione, che parteciperanno al progetto. esecuzione: mobilitazione delle risorse per la realizzazione del progetto

Il Ciclo di vita del progetto avviamento: comprende le operazioni di chiusura del progetto con la messa a regime dell’opera, l’eventuale passaggio delle consegne dall’organizzazione realizzatrice a chi dovrà condurla nella fase operativa, il trasferimento ad altri progetti delle risorse impiegate, lo smembramento delle organizzazioni impiantate per la conduzione delle fasi precedenti. In sintesi Ideazione Studio di fattibilità Concezione Progettazione e organizzazione Esecuzione Implementazione Avviamento Operatività

Gestire i tempi di Progetto Project Time Management

I fattori di successo Conoscenze (strumenti, tecniche, teorie, . . . ) Esperienza, motivazioni, stili, comportamenti, . . . Il Project Management: è un corpo di studi che aiuta nel raggiungimento di un obiettivo in modo efficace ed efficiente, attraverso la gestione integrata delle principali variabili di progetto: TEMPO, COSTO, QUALITA’. Gli strumenti e le tecniche del PM rendono più facile la previsione, e tendono a ridurne il rischio associato; sono di fondamentale utilità sia in fase di programmazione che di controllo dell’attività di realizzazione di un’opera. I concetti e le tecniche del PM sono validi e applicabili a tutti le tipologie di progetto

“Pietre miliari” Ente 1. Esercito Americano 2. Rand Corporation Anno Progetto Contributo al PM o risultato dello studio Henry Gantt mette a punto il diagramma a barre. Diagramma di Gantt 1917 Programmazione delle attività di fornitura 1959 Marshall e Meckling effettuano uno studio su un progetto militare. Calcolano il fattore di costo (rapporto tra costo effettivo e costo previsto) e di tempo del progetto. Risultato: fattore di costo 2, 4 fattore di tempo 1, 5 Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto 3. Harvard Business School 1962 Peck e Sherer rilevano il fattore di costo e di tempo su un progetto dell’ingegneria civile Risultato: fattore di costo 1, 7 fattore di tempo 1, 4 Evidenziano la necessità dell’approccio scientifico alla gestione del progetto 4. Catalytic Construction Company, USA (Morgan Walker) 1957 Progetto: costruzione degli stabilimenti della Du. Pont Corporation. Si mette a punto un metodo che consentisse di simulare diverse alternative di pianificazione. CPM o “metodo del cammino critico” 1958 Progetto “Polaris”, commissionato dalla Marina USA: progettazione e costruzione di sottomarini atomici, armati di missili balistici PERT, Program Evaluation and Review Technique. Il progetto era uno dei più complessi mai gestiti: 250 ditte appaltatrici, 9000 subappaltatori (fu terminato nel tempo record di 4 anni) 5. Lockheed Aircraft (con la consulenza della Booz, Allen & Hamilton)

Il processo di Gestione del Progetto Il modello “semplice”: il processo di gestione di un progetto può essere articolato in una sequenza di fasi fondamentali

Studio e analisi del progetto o E’ lo studio approfondito dell'opera da realizzare e del processo produttivo finalizzato alla messa a punto dell'organizzazione e all’analisi dettagliata del progetto, in tutte le sue caratteristiche, specificità e componenti. o Oggetti di studio n contratti e documenti di progetto, specifiche del cliente n diversi aspetti della progettazione n forme di collaborazione specialistica da parte di consulenti e fornitori, possibilità di fornitura di materiali, disponibilità di manodopera

Programmazione o Consiste nella programmazione dettagliata della realizzazione dell'opera. o Si sviluppa a partire dai documenti analitici preparati nella precedente fase in cui l'intera opera è decomposta in tutte le sue parti elementari, nelle operazioni necessarie alla loro realizzazione e nei costi associati. o La programmazione del progetto è quindi eseguita a livello di dettaglio negli aspetti sia economici di budget che temporali di schedulazione. o Per la schedulazione si ricorre spesso ad una descrizione del progetto attraverso l'individuazione delle attività elementari, che devono essere eseguite per il suo completamento, unitamente alle unità organizzative responsabili della loro realizzazione.

(Esecuzione e) Controllo o In questa fase si ha la realizzazione del prodotto/servizio ed il controllo del processo produttivo o Si controllano le modalità di impiego delle risorse, il coordinamento tra le consulenze/imprese specialistiche coinvolte, la qualità dei materiali utilizzati, il rispetto delle norme antinfortunistiche o L'azione di controllo deve essere tempestiva al manifestarsi degli inevitabili scostamenti dell'andamento reale dell'avanzamento da quello programmato

Consuntivo o Si analizza ex-post la realizzazione dell'opera, i problemi insorti, gli errori commessi e la redditività dell'iniziativa imprenditoriale o La revisione critica del progetto e della sua realizzazione consente infatti di ridurre la probabilità di commettere errori nelle successive realizzazioni nonché suggerisce quei cambiamenti organizzativi e gestionali che garantiscono la crescita dell'impresa e la sua sopravvivenza

Project Management Tools Dimensioni di progetto Studio e Analisi Programmazione Tempo Costo WBS Diagr. Gantt Costo Progetto e Pbbs CPM/PERT Baseline (Bcws) Diagramma di carico (Matrice Attiv. /Resp. ) Controllo Consuntivo Diagr. Gantt Bcwp, Acwp CPM/PERT Cv e Sv Diagr. Ishikawa Pareto Analysis

Analisi del progetto o La definizione del progetto e delle attività necessarie per il suo completamento richiede l'utilizzo di un sistema di descrizione del progetto che consenta la identificazione della struttura dei compiti lavorativi da eseguire o Tale sistema deve essere tale da scomporre il progetto in sottoprogetti, macroattività e attività o componenti elementari o tale scomposizione deve mostrare le interrelazioni tra le differenti parti del progetto o Un approccio frequentemente adottato: Work Breakdown Structure (WBS)

WBS o Si basa su di un diagramma ad albero che consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio o La WBS include tutte le parti del progetto che devono essere realizzate nonché tutti i principali compiti funzionali che debbono essere eseguiti per realizzare completamente le predette parti

Esempio di WBS

Funzioni della WBS identificazione di compiti gestibili ed affidabili ad un ruolo esemplificazione del processo di previsione e preventivazione evidenzia alcuni eventi essenziali nella vita del progetto identificazione delle interfacce esistenti tra le parti dei progetti e tra i relativi responsabili facilitazione della gestione integrata dei costi e dei tempi

Programmazione dei tempi Diagramma di GANTT Tecnica estremamente semplice ed efficace per la programmazione ed il controllo di un progetto Descrive il programma di realizzazione del progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su un grafico con asse delle ascisse come scala temporale. Sull’asse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto Ogni attività è rappresentata con un segmento posizionato, con riferimento alla scala temporale, alla data d’inizio di quella attività e di lunghezza pari alla durata dell’attività stessa. Ing. Roberto Linzalone ®

Diagramma di GANTT Ing. Roberto Linzalone ®

Programmazione e Controllo Una volta effettuata la programmazione ed iniziata la fase di esecuzione il diagramma di Gantt diventa anche uno strumento di controllo; Come si esegue il Controllo: 1. Alla data di check del progetto si considerano tutte le attività in corso; 2. Per ognuna di esse si riporta sul diagramma di Gantt, e sovrapposto alla barra del programma, un segmento di colore diverso da quello della barra iniziale, che rappresenta il programma di realizzazione; 3. La lunghezza del secondo segmento è proporzionale alla percentuale di completamento dell’attività; 4. Se la percentuale di lavoro programmato coincide con la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) il progetto non ha accumulato ritardi 5. Se la percentuale di lavoro eseguito (barra di diverso colore) non coincide in lunghezza con il lavoro programmato a quella data è possibile stimarne il ritardo e, in conseguenza, l’entità e la modalità dell’accelerazione. • La percentuale di completamento fisico può tuttavia presentare alcune difficoltà per la stima della % di completamento dell’attività.

% completamento dell’attività Stima della percentuale di completamento 100% 3 1 50% 2 50% 100% % fisica di completamento

CPM e PERT Sono dette reticolari perché strutturano il programma del progetto attraverso un reticolo di attività Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente rappresentative dell'avanzamento della realizzazione del progetto Per la loro applicazione sono essenziali i seguenti passi iniziali: 1) Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto; 2) Individuazione dei vincoli di sequenza logico-temporale tra le attività del progetto; 3) Stima delle durate delle attività del progetto. Ing. Roberto Linzalone ®

CPM e PERT Reticolo CPM/PERT Ing. Roberto Linzalone ®

Approccio a tre stime per la durata delle attività • Permette di stimare il valore medio e la varianza della distribuzione. Tale approccio risulta semplice in quanto consente di eseguire le stime partendo dalla stima della durata ottimistica, della durata pessimistica e della durata più probabile. Tali durate sono stimate da esperti della specifica attività. Con le tre stime per la durata Ti della generica attività i, è possibile risalire alla media e alla varianza della distribuzione beta associata Ti = durata dell’attività i ai = durata ottimistica dell’attività i bi = durata pessimistica dell’attività i Mi = durata più probabile dell’attività i

Verifica della schedulazione e Pianificazione organizzativa • Il diagramma di carico • Verifica della schedulazione e “livellamento risorse” • La matrice attività-responsabilità

Diagramma di carico Tecniche reticolari: assegnazione attività-per-attività delle durate in base alle risorse aziendali Le tecniche reticolari focalizzano l’attenzione sulla variabile tempo e sulla struttura del lavoro, non considerando i limiti di disponibilità/quantità delle risorse umane e materiali nel tempo Per coniugare le esigenze della schedulazione delle attività con la disponibilità delle risorse si utilizza il diagramma di carico delle risorse (risorse limitate).

Diagramma di carico “Istogramma che traccia il livello di impiego di una risorsa (o di una tipologia di risorse) nel tempo” % di impegno richiesto per la risorsa 200% schedulazione: al più presto 100% al più tardi tempo

Finalità del diagramma di carico Analizzare i carichi di lavoro richiesti nel tempo (fabbisogno) per evidenziare situazioni di sovraccarico (overload: fabbisogno maggiore della disponibilità) o di non completo sfruttamento delle risorse disponibili (underload) Rischedulare il progetto al fine di saturare le risorse disponibili (livellamento delle risorse) Livellamento delle risorse: riassegnazione delle durate delle attività e/o delle date di inizio/fine secondo criteri di massima efficienza delle risorse disponibili – efficienza, disponibilità

Livellamento delle risorse I diagrammi di carico, dopo la prima schedulazione, mostrano quasi sempre una situazione non ottimizzata per sovraccarico e/o sottoutilizzo delle risorse Livellamento delle risorse: bilanciamento dei carichi. Vincoli per l’assegnazione delle risorse: § progetto a tempi fissi: il vincolo è la data di consegna; Ø il progetto deve essere completato in un tempo fisso (rispettando la schedulazione iniziale); minimizzare il ricorso ad altre risorse; § progetto a risorse fisse: il vincolo sono le risorse; Ø il progetto deve essere completato nel più breve tempo possibile, rispettando il limite stabilito nel numero o nell’utilizzazione delle risorse (livellamento delle risorse).

Implicazioni del livellamento sulla schedulazione iniziale riduzione dei ritardi (slack) disponibili/possibili per le attività dipendenza dei valori dei ritardi dalle limitazioni sulle risorse (oltre che dalle relazioni di precedenza tra attività) le date di inizio/fine al più presto/tardi non sono uniche per le attività il cammino critico può non essere lo stesso

Project Cost Management

Project Cost Management La Gestione dei costi nel Project Management: 3 fasi (Project Management Institute, 1996) 1. Cost estimating 2. Cost budgeting 3. Cost control

Il processo di Cost Management WBS PANIER E RISORS E COSTI RISORS E C. E. COSTO globale di PROGETT O C. B. BASELIN E C. C. Variazione Costo

La Baseline Costo progetto fine prevista Cost accounts + undistributed budget Inizio progetto Consegna progetto Tempo di sviluppo del progetto

Project Budget Breakdown Structure Budget aziendale dei progetti Budget progetto A Budget progetto B …. . Budget di base Costi target Costi stimati (negoziati) (non negoz. ) Management reserve Baseline Cost accounts Measured effort Apportioned effort Undistributed budget Level of effort Criteri di suddivisione dei cost accounts Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone ®

Cost Control - La Baseline Cost Control: monitoraggio e analisi degli scostamenti di costo dal budget; Baseline: previsione, nel tempo, dell’ andamento dei costi cumulati e budget di progetto; Budgeted cost of work scheduled: Bcws

Cost control - Acwp e Bcwp § Curva dei costi effettivi cumulati per le attività eseguite § ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato e a costi effettivi (Actual cost of work performed, Acwp) § Curva dei costi preventivi cumulati per le attività eseguite, § Ovvero costo cumulato del lavoro effettivamente realizzato a costi preventivi (budgeted cost of work performed, Bcwp)

Come si effettua il controllo costi Confronto Acwp – Bcws E’ sufficiente il confronto Acwp vs. Bcws? Alla data di rilevazione Acwp e Bcws possono coincidere perché il progetto rispetta i tempi e i costi, il progetto rispetta i costi avendo sviluppato meno lavoro ma a costi maggiori; Considerare Bcwp: quanto avrei speso per il lavoro effettivamente svolto ai costi budget.

Il controllo dei costi Stima andamento costi a finire Costo Variazione finale costi fine effettiva(EAC) Variazione finale tempi fine prevista (BAC) Costo previsto del lavoro previsto Bcws Sp esa Costo reale del lavoro effettuato, Acwp Cost Variance Schedule Variance Inizio progetto Costo previsto del lavoro effettuato, Bcwp Tempo di sviluppo del progetto Data di rilevamento Tonchia, 2001 Ing. Roberto Linzalone ®