PERCEPO E TOMADA DE DECISO Tas Brenner Oesterreich

PERCEPÇÃO E TOMADA DE DECISÃO Taís Brenner Oesterreich

Percepção Processo pelo qual os indivíduos processam interpretam e organizam suas impressões sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao ambiente. O que uma pessoa percebe pode ser diferente da realidade objetiva. 2

Você é bom cores? ! Então dê uma olhada na figura a seguir. . . 3

ProfªDenise Ferreira 4

As cores dos quadrados “A” e “B” são iguais!? 5

ProfªDenise Ferreira 6

Não? !!! Melhor olhar de novo. . . 7

ProfªDenise Ferreira 8

Convencido? ! Volte se quiser. . . E não. . . Ninguém mudou as cores dos quadrados enquanto eles eram isolados. . . Você apenas acabou de testemunhar um fato importantíssimo do funcionamento do seu cérebro. . 9

Ele se esforça ao máximo para enxergar aqueles quadrados como eles deveriam ser. . . Um preto e outro branco. . . Não importa se eles são da mesma cor. . . Os quadrados adjacentes dizem que eles tem que ter cores diferentes. . . E seu cérebro faz você enxergar assim. . diferente. . 10

ProfªDenise Ferreira 11

Isso é importantíssimo. . . isso nos confere maior precisão visual. . é assim que conseguimos perceber mais detalhes em todas as paisagens que nos rodeiam dia-a-dia. . . mais contraste entre as cores. . 12

E só uma prova de que não importa o que está no mundo ao seu redor. . . Mas sim como você percebe esse mundo!! 13

Fatores que influenciam a percepção Observador Nossa atenção parece ser influenciada pelos nossos interesses. Nossos interesses pessoais diferem consideravelmente, o que um indivíduo percebe em uma situação, pode ser totalmente diferente da percepção do outro. As expectativas também podem distorcer a percepção. Faz com que vejamos aquilo que esperamos ver. 14

O Alvo As características do alvo que está sendo observado também afeta a percepção. Ex: pessoas atraentes, sons, movimentos. Como os alvos não são observados isoladamente a sua relação com o cenário influencia a percepção. O que percebemos vai depender de como separamos a figura de seu cenário geral. 15

A Situação Os elementos que fazem parte do ambiente, influenciam a nossa percepção. Ex: Trajes de gala para ir trabalhar. Você reparará mais nas atitudes dos seus subordinados quando o gerente geral estiver na cidade. 16

A Teoria Da Atribuição Quando observamos o comportamento, tentamos determinar se suas causas são internas ou externas. 17

A Teoria Da Atribuição Causas Internas São aqueles vistos como sob o controle do indivíduo. Ex: Chegou atrasado porque ficou na farra. Considerado comportamento usual. Causas Externas Aqueles que são resultantes de estímulo de fora. A pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento por causa daquela situação. Ex: Chegou atrasado, teve problemas no trânsito. 18

A Teoria Da Atribuição A teoria explica a forma como julgamos diferentemente as pessoas, dependendo do sentido que atribuímos ao comportamento. Esta determinação depende de três fatores: Diferenciação, consenso e coerência. 19

A Teoria Da Atribuição A Diferenciação é quando o individuo mostra ou não comportamentos diferentes em situações diversas. Caso o comportamento seja usual, será julgado como de causa interna. 20

A Teoria Da Atribuição Consenso Quando todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante. Ex: Atrasado. Quando todos os funcionários que fazem o mesmo caminho estão atrasados também. 21

A Teoria da Atribuição Coerência O observador busca coerência nas ações. A pessoa reage sempre da mesma forma? Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas. 22

Erro Fundamental de atribuição A tendência de subestimar a influência de fatores externos e de superestimar os fatores internos no julgamento do comportamento alheio. Exemplo: gerente de vendas atribui o fraco desempenho da equipe à preguiça dos vendedores e não a um produto concorrente. 23

Viés de autoconveniência A tendência das pessoas atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos. 24

Simplificações usadas no julgamento das outras pessoas Percepção seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que vêem, com base em seus próprios interesses, experiências passadas e atitudes. A seletividade nos permite uma leitura rápida dos outros e das situações com o risco de errarmos. 25

Efeito Halo Quando construímos uma impressão geral sobre uma pessoa com base em uma única característica. 26

Efeitos de contraste A avaliação das características de uma pessoa é afetada pela comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm essas mesmas características avaliadas como melhores ou como piores. Ex. A avaliação de qualquer candidato pode sofrer distorções por causa da sua posição na ordem de chamada. Pode ser beneficiado se o candidato anterior for medíocre, ou prejudicado se o antecessor for brilhante. 27

Projeção Atribuição de características próprias de um indivíduo a outras pessoas. Os executivos, ao fazerem a projeção, comprometem sua capacidade de reagir às diferenças individuais. Tendem a ver as pessoas mais homogêneas do que realmente são. 28

Estereotipagem Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo do qual ela faz parte. Os muito ricos Os pobres Os médicos Os economistas 29

Generalização É um meio de simplificar o mundo complexo e nos permitir manter a coerência. “Todos os atletas são trabalhadores” “Os homens não prestam” “Mulheres são complicadas” “Chefes novos são problemáticos” 30

Entrevista de Seleção As evidências indicam que os entrevistadores fazem julgamentos de percepção freqüentemente errôneos. As informações negativas colhidas no começo têm um peso muito maior do que as obtidas depois. A avaliação de um mesmo candidato, feita por dois avaliadores, pode ter inúmeras variações. 31

Profecia auto-realizada ou efeito pigmaleão Quando uma pessoa tem uma percepção distorcida de outra, e a expectativa resultante é que a segunda pessoa se comporte de maneira coerente com essa percepção. Se um executivo espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. O reverso também é verdadeiro. 32

Avaliação de Desempenho Toda avaliação de funcionário depende muito do processo de percepção. As medidas objetivas dão margem a menos erros do que as medidas subjetivas. Avaliar o esforço e a lealdade do funcionário é difícil, pois o julgamento está suscetível de distorções e vieses de percepção. 33

Percepção e Tomada de Decisão A forma como as pessoas tomam decisões e a qualidade das escolhas finais, dependem muito de suas percepções. A tomada de decisão ocorre em relação a um problema - discrepância entre o estado atual de coisas e o estado desejado, exigindo cursos de ações alternativos. 34

Conceito de Decisão Decisão: Escolhas feitas entre duas ou mais alternativas. Todas as decisões requerem a interpretação e a avaliação de informações. Os dados vem de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e interpretados. 35

Processo Racional De Tomada De Decisões Aquele que toma decisões para otimizar é racional. Faz escolhas consistentes, com maximização de valor, dentro de certos limites. Escolhas feitas através de um modelo chamado, modelo de tomada de decisões racionais. 36

São seis as etapas do modelo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir o problema (gasto maior que o previsto) Identificar os critérios de decisão isto é, identificar o que é relevante decidir (preferências pessoais). Dar pesos específicos a estes critérios. Para lhes dar a correta prioridade. Desenvolver as alternativas. Listar as alternativas para decisão do problema. Avaliar as alternativas. Comparando os pontos fracos e fortes das alternativas com os critérios e pesos. Escolher a melhor alternativa. Cálculo da decisão ótima. 37

Premissas do Modelo Este modelo possui diversas premissas. 1. Clareza do problema: sem ambigüidades. 2. Conhecimento das opções: ciência das conseqüências. 3. Clareza das preferências: classificação e ponderação dos critérios e alternativas. 4. Preferências Constantes: critérios de decisão constantes e pesos atribuídos que sejam estáveis no decorrer do tempo. 5. Ausência de limitação de tempo ou custos: assume-se qualquer limitação de tempo e custo. 6. Retorno máximo: escolha do valor percebido que resulte no máximo retorno. 38

Criatividade na tomada das decisões O tomador de decisões precisa ter criatividade, isto é, habilidade de gerar idéias úteis e novas. A criatividade ajuda o tomador de decisões identificar todas as alternativas viáveis. 39

Os três componentes da criatividade. A criatividade individual, requer: Pensamento Criativo Perícia criatividade Motivação 40

Perícia É a base de todo trabalho criativo. O potencial de criatividade é maximizado quando a pessoa tem habilidades, conhecimentos e domínio dos assuntos relativos à sua área de atuação. 41

Pensamento Criativo Engloba características de personalidade: inteligência, independência, autoconfiança, propensão para correr riscos, centro de controle interno, tolerância a ambigüidade, perseverança diante da frustração. 42

Motivação intrínseca pela Tarefa Desejo de trabalhar em alguma coisa por ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou desafiadora. Este componente motivacional que faz com que a criatividade potencial se transforme em idéias criativas concretas. Por isso que pessoas criativas, adoram seu trabalho! 43

O ambiente de trabalho pode ter efeito significativo na motivação. 1. 2. 3. 4. 5. Cinco fatores organizacionais podem vir a ser obstáculos à criatividade. Expectativa da avaliação. Preocupação com o trabalho a ser avaliado. Supervisão – ser observado enquanto trabalha. Motivadores externos – ênfase em recompensas externas. Competição – enfrentar situações competitivas com os colegas. Limitações de escolhas – receber limites dentro dos quais o trabalho pode ser realizado. 44

Como são realmente tomadas as decisões dentro das organizações? Boa parte das decisões tomadas no mundo real não segue o modelo racional. 45

Como são realmente tomadas as decisões dentro das organizações? As pessoas geralmente se contentam em aceitar uma decisão aceitável ou razoável para o seu problema, sem buscar a alternativa ótima. Por esta razão os tomadores de decisão fazem uso limitado de sua criatividade. 46

Responda Quando escolheu o curso e a faculdade, analisou todas as alternativas viáveis? Todos os critérios importantes para a sua decisão? Avaliou cada uma das alternativas em relação aos critérios, para encontrar a faculdade ou o curso ideal? Caso a resposta seja NÃO, você em vez de otimizar, apenas se satisfez. 47

Limitação da Racionalidade Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nível em que possa ser mais facilmente compreendido. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização. 48

Limitação da Racionalidade Dentro da limitação da racionalidade a solução final vai representar uma escolha satisfatória e não a ideal. 49

Tomada De Decisão Intuitiva Tem sido cada vez mais revelada e já ganhou respeitabilidade. Conceito: Um processo inconsciente gerado pelas experiências vividas. Isso não acontece como uma alternativa ao método racional; na verdade, eles são complementares. 50

Quando as pessoas usam mais a intuição para tomar decisões? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. São 8 as identificações. Alto nível de incerteza. Poucos precedentes em que se basear. Variáveis menos previsíveis cientificamente. Fatos limitados. Quando os fatos não indicam o caminho. Dados analíticos não são úteis. Várias alternativas plausíveis. Limitação de tempo e pressão para a decisão certa. 51

Erros e vieses mais comuns Os tomadores de decisões também permitem que erros e vieses sistemáticos atrapalhem seus julgamentos. Isso acontece por causa da tentativa e agilizar o processo decisório. Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer excessivamente da própria experiência, de seus impulsos e de regras de “senso comum” convenientes no momento. 52

Viés do Excesso de confiança Já se disse que “nenhum problema de julgamentos e tomada de decisões é mais catastrófico do que o excesso de confiança”. 53

Viés de Ancoragem O viés da ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida. Uma vez fixado este ponto, temos dificuldade de ajuste diante de informações posteriores. Nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebemos. 54

Viés de Confirmação O viés da confirmação representa um tipo específico de percepção seletiva. Buscamos informações que corroboram nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Também tendemos a aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista pré-concebidos e somos críticos ou céticos com aquelas que contrariam esses pontos de vista. 55

Viés da Disponibilidade A tendência das pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis. Eventos que despertam emoções, particularmente vividos ou que ocorrem mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória. 56

Viés da Disponibilidade O viés da Disponibilidade pode explicar porque os executivos, quando fazem as suas avaliações anuais, costumam dar mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que aqueles de vários meses atrás. 57

Viés da Representatividade Milhões de meninos brasileiros, sonham em jogar futebol na Seleção Brasileira. Na verdade eles tem muito mais probabilidade de se tornarem médicos do que jogadores da seleção, mas estão sofrendo do viés da representatividade. Conceito: Avaliação da probabilidade de uma ocorrência, com base em analogias e observações de situações idênticas onde elas não existem. 58

Escalada do Comprometimento Outro viés que ameaça as decisões é o apego a uma decisão anterior, a despeito de informações negativas. Ex. Perder dinheiro em um negócio porque você se determinou a provar que a sua decisão original estava certa, continuou colocando recursos em uma causa perdida desde o início. 59

Diferenças Individuais: Estilos de Tomada de Decisões 1. 2. Existem quatro abordagens individuais diferentes. Fundamento básico deste modelo: as pessoas diferem em duas dimensões: Maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam informações sistematicamente. Outras são criativas e intuitivas. Percebem as coisas em seu conjunto. Tolerância à ambigüidade. Necessidade de estruturar as informações para minimizar as ambigüidades, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. 60

Diferenças Individuais: Estilos de Tomada de Decisões 1. 2. 3. 4. Quando estas duas são traduzidas graficamente, formam 4 estilos de tomada de decisões. O Analítico O conceitual Diretivo Comportamental 61

Modelo De Estilo Decisório Tolerância à Ambigüidade Alta Analítico Conceitual Diretivo Comportamental Baixa Racional Intuitivo Maneira de pensar 62

Estilo Diretivo As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm pouca tolerância à ambigüidade e buscam a racionalidade. São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. Toma decisões mais rápidas e voltadas para o curto prazo. 63

Estilo Analítico Tem uma tolerância muito maior à ambigüidade. Isto leva ao desejo de mais informações e a consideração de um maior de alternativas. É um tomador de decisões cuidadoso e capaz e se adaptar ou enfrentar novas situações. 64

Estilo conceitual Tem uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é a longo prazo e elas são ótimas para encontrar soluções criativas para os problemas. 65

Estilo comportamental Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Esse executivo evita conflitos e busca a aceitação. 66

Para refletir. . . Por que é importante conhecermos o enfoque dos estilos decisórios no estudo do comportamento organizacional? 67

Limitações Organizacionais Avaliação de Desempenho Sistemas de Recompensas Regulamentações Formais Limites de Tempo impostos pelo Sistema Precedentes Históricos – suas escolhas anteriores limitam suas opções agora. Ex: casamento, decisões governamentais sobre orçamento de um ano para outro. 68

Resumindo. . . As escolhas que fazemos hoje, são em grande parte resultado das escolhas que fazemos há anos. 69

Diferenças Culturais O histórico cultural influi em sua seleção de problemas, na profundidade da análise, na lógica da racionalidade ou se as decisões organizacionais são tomadas em grupo ou individualmente. As Culturas diferem quanto ao tempo, à racionalidade, soluções de problemas ou aceitação dos mesmos. 70

Ética no Processo Decisório As considerações éticas devem ser um critério importante na orientação do processo decisório de uma organização. 71

Três Critérios Éticos para o Processo Decisório Você pode utilizar três critérios diferentes para fazer uma escolha com ética. UTILITARISMO JUSTIÇA DIREITOS 72

Três Critérios Éticos para o Processo Decisório 1. Critério Utilitarista, as decisões são tomadas no sentido de proporcionar o melhor para o maior número. 73

Três Critérios Éticos para o Processo Decisório 2. Critério da Justiça, estabelecer e apoiar regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuição eqüitativa de custos e benefícios. 74

Três Critérios Éticos para o Processo Decisório 3. Critérios nos direitos, tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com a constituição. 75

Cada critério tem suas vantagens e responsabilidades. . . Utilitarismo, pode promover a eficiência e a produtividade, mas pode resultar no desrespeito aos direitos da minoria. 76

Cada critério tem suas vantagens e responsabilidades. . . O uso dos Direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questões legais, sob o risco de prejudicar a eficiência e a produtividade. 77

Cada critério tem suas vantagens e responsabilidades. . . O enfoque na justiça, protege os interesses dos menos poderosos e sub-representados, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz a propensão aos riscos, à inovação e a produtividade. 78

Ética E Cultura Nacional O que é entendido como decisão ética na China pode não ser no Brasil ou Canadá. Não existem padrões éticos globais. Ex. As propinas são comuns em Países como a China e o Brasil, um canadense que trabalha aqui pode enfrentar o dilema: devo pagar propina para assegurar o negócio? O roubo na China é punido com a vida. No Brasil. . . ? ? 79

Dilema Ético Imagine que você é um executivo de nível médio em uma empresa com cerca de mil funcionários. Como você reagiria a cada uma das situações a seguir? 80

Dilema Ético Você está negociando um contrato com um potencial cliente muito grande, cujo representante insinuou que o negócio será certamente fechado caso sua empresa financie a ele e a sua mulher um cruzeiro pelo Caribe. Você sabe que os empregadores do representante não aprovariam esta conduta , mas tem a autorização para realizar a despesa. O que você faria? 81

Dilema Ético Você precisa saber a opinião dos consumidores que utilizam produtos de seu concorrente. Você acha que obteria respostas muito mais honestas se as pessoas não soubessem a identidade real de sua empresa. Seu chefe sugere que você contate estes consumidores usando um nome fictício. O que você faria? 82

Dilema Ético Você se depara com a oportunidade de roubar R$ 300 mil de sua empresa, com a absoluta garantia de não ser descoberto nem detido. O que você faria? 83

Tomada de Decisões em Grupo Os grupos oferecem excelente veículo para a realização de diferentes etapas do processo de tomada de decisões. São uma fonte de coleta mais ampla e profunda de informações. 84

Vantagens Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de conhecimentos e experiências. Maior criatividade, perspectiva mais aberta e maior eficiência na abordagem dos problemas. Disposição para reagir às mudanças e correr riscos. Responsabilidade nas decisões, compromisso em comum. Geram Decisões de qualidade mais elevadas. Grupos compostos por pessoas com históricos diferentes, a análise será mais crítica e as alternativas mais extensivas. Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente para apoiá-la e implementá-la. 85

Desvantagens Quando os objetivos são mal definidos ou conflitantes; Os grupos são menos eficientes que os indivíduos em termos de rapidez; Decisões em grupo, consome tempo; Conflitos entre os membros, causados pelas várias emoções e reações humanas; Demora no processo de decisão; Predomínio de um grupo ou facção dentro da equipe. Pressões geradas em relação à conformidade na tomada de decisões. 86

Eficiência e Eficácia Ao decidirmos pelo uso dos grupos no processo decisório, devemos questionar se os ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas em eficiência. 87

Pensamento Grupal e Mudança de Posição Grupal Dois fenômenos têm o potencial de afetar a capacidade de avaliar objetivamente as alternativas e chegar a soluções de qualidade. 88

Pensamento Grupal Está relacionado com as normas. Pressões para conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritárias ou impopulares. É como uma doença que afeta muitos grupos e pode prejudicar seu desempenho. Isto descreve uma deterioração mental do indivíduo, seu senso de realidade e seu julgamento moral, como resultado da pressão do grupo. 89

Mudança de Posição Grupal Refere-se à situação em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do grupo tendem a exagerar suas posições iniciais. Muitas vezes o cuidado excessivo domina, evidências indicam que e há uma mudança conservadora. Mais freqüentemente acontece que os grupos tendem a assumir posturas de risco. 90

Sintomas do fenômeno do Pensamento Grupal 1. 2. 3. 4. Racionalizam quaisquer resistências às suas premissas. Exercem pressão direta sobre àqueles que possuem dúvidas ou sobre quem questiona a validade dos argumentos. Os membros que tem dúvidas não se desviam do que parece ser o consenso do grupo, seja ficando calado, seja minimizando para si mesmo suas dúvidas. Parece haver uma ilusão de unanimidade. Se alguém permanece calado, assume-se que esteja de pleno acordo. Torna-se voto favorável. 91

As pessoas que têm um posicionamento diferente daquele da maioria dominante são pressionados a suprimir, a esconder ou modificar seus verdadeiros sentimentos e convicções. 92

O Pensamento grupal ataca todos os grupos? 93

Não, é só quando o grupo se sente ameaçado coletivamente em perder sua imagem positiva. O pensamento grupal é uma forma do grupo proteger sua imagem positiva. 94

Como amenizar o pensamento grupal? Encorajar os líderes do grupo a assumirem um papel imparcial. Devem procurar a contribuição de todos os membros e evitar a manifestação de suas opiniões, especialmente nos primeiros estágios das deliberações. Indicar um membro do grupo para fazer o papel de advogado do diabo. Terá a função de desafiar abertamente a posição da maioria e oferecer perspectivas divergentes. 95

Como amenizar o pensamento grupal? Utilizar exercícios que estimulem a discussão ativa das alternativas diferentes, sem ameaça ao grupo e intensificando a proteção de sua identidade. 96

Mudança de Posição Grupal Uma mudança no caráter da decisão, entre a decisão do grupo e a decisão individual, que pode ser feita pelos membros; pode tender para o conservadorismo ou para a postura de risco. A explicação mais plausível desse fenômeno, é a difusão das responsabilidades, estas decisões isentam os membros, individualmente, da responsabilidade pela escolha final. 97

Como podemos usar estas descobertas? A direção de mudança, para cautela ou o risco, vai depender das inclinações pessoais antes da discussão. 98

Técnica de Tomada de Decisões A forma mais comum de tomada de decisões em grupo ocorre nos grupos de interação. Nesses grupos os membros interagem face a face, usando a interação verbal para se comunicarem. Estes grupos pressionam seus membros à conformidade de opinião. 99

Técnicas que podem ajudar a superar as pressões. Brainstorming, processo de geração de idéias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede quaisquer críticas a essas alternativas. É simplesmente uma ajuda para gerar idéias. 100

Técnica de Grupo Nominal Método de tomada de decisões em grupo no qual os membros se reúnem para escolher uma solução, de maneira sistemática porém independente. Esta técnica restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de tomada de decisão. O problema é apresentado e as seguintes etapas se sucedem: 101

Técnica de Grupo Nominal 1. 2. 3. 4. Pessoas reunidas em grupo, sem discussão, cada membro coloca, por escrito, suas idéias sobre o problema. Cada participante apresenta uma idéia ao grupo, até que todas tenham sido apresentadas e registradas. Nenhuma discussão é iniciada sem que essa etapa se encerre. O grupo discute as idéias e as avalia. Cada participante faz uma classificação das idéias apresentadas. A idéia que receber a melhor votação será a decisão final. 102

Técnica de Grupo Nominal A principal vantagem desta técnica é que ela permite que o grupo se reúna formalmente sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o grupo de interação. 103

Reunião Eletrônica Os participantes interagem computadores, permitindo o anonimato dos comentários e da votação de cada um. É uma mescla da técnica de grupo nominal com uma sofisticada tecnologia de informação. 104

Reunião Eletrônica Até 50 pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura, cada uma com um terminal de computador à frente. As questões são apresentadas e os participantes digitam a resposta em seu terminal. Os comentários individuais bem como os votos de cada um, são apresentados em uma tela de projeção colocada na sala. 105

Reunião Eletrônica As principais vantagens: Anonimato Honestidade Velocidade 106

Qual a melhor Técnica? A escolha da Técnica mais adequada vai depender dos critérios a serem enfatizados e de uma análise de custo - beneficio. 107

Grupo de interação - reforça a coesão de grupo. O brainstorming mantém a pressão social ao mínimo, Grupo Nominal é uma forma barata de gerar muitas idéias. Reuniões Eletrônicas processam rapidamente as idéias. 108

Avaliação da Eficácia dos Grupos Critério de Eficácia Tipos de Grupo Interação Brainstorming Nominal Eletrônica Número de idéias Baixo Moderado Alto Qualidade das idéias Baixo Moderado Alto Pressão social Alto Baixo Moderado Baixo Custo Baixo Alto Velocidade Moderado Alto Orientação para a tarefa Baixo Alto Potencial de conflitos interpessoais Alto Baixo Moderado Baixo Sensação de realização Alto a Baixo Alto Comprometimento com a solução Alto Não se aplica Moderado Desenvolvimento da coesão do grupo Alto Moderado Baixo FONTE: Robbins (2002, p. 204) 109