Perancangan Struktur Organisasi Bahan Mata Kuliah Manajemen SDM

Perancangan Struktur Organisasi Bahan Mata Kuliah Manajemen SDM Mahasiswa S 1 Kelas Karyawan, Universitas Darma Persada 7 Oktober 2017 Disiapkan disampaikan oleh: Yunus Triyonggo, Ph. D. , CAHRI.

Definisi Struktur Organisasi: • Pengaturan formal atas pekerjaan/jabatan dalam suatu organisasi. Perancanaan Organisasi (Organizational Design): Suatu proses yang melibatkan keputusan tentang 6 elemen kunci: • Spesialisasi pekerjaan (Work specialization) • Departementalisasi (Departmentalization) • Rantai komando (Chain of command) • Rentang pengendalian (Span of control) • Sentralisasi dan desentralisasi (Centralization and decentralization) • Formalisasi (Formalization) (Stephen P. Robbins, 2007)

Tujuan pengorganisasian • Membagi pekerjaan untuk dikerjakan atas jabatan departemen yang spesifik • Memberikan tugas dan tanggung jawab terkait dengan jabatan individu • Mengkoordinasikan tugas-tugas organisasi yang beragam • Mengklaster jabatan-jabatan menjadi Unit • Membangun hubungan antara individu, kelompok, dan deparmenten • Membangun garis otoritas formal • Mengalokasikan dan menyebarkan sumberdaya organisasi

Spesialisasi pekerjaan (Work specialization) • Tingkat dimana suatu tugas dalam organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang terpisah dengan setiap tahapan diselesaikan oleh orang yang berbeda. • Spesialisasi pekerjaan yang berlebihan dapat mengakibatkan kebosanan, kelelahan, stres, kualitas yang rendah, absensi yang meningkat, dan tingkat keluarmasuk karyawan yang lebih tinggi.

Departementalisasi (Departmentalization) Departemantalisasi berdasarkan tipe: • Fungsional • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan fungsi yang dipertunjukkan • Produk • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan jalur produk • Geograpikal • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan teritorial atau geografis • Process • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan produk atau aliran pelanggan • Pekerjaan dikelompokkan berdasarkan tipe pelanggan dan kebutuhannya

Departemantalisasi Fungsional Plant Manager Secretary Production Manager PPIC Manager Engineering Manager HRD Manager Warehouse Manager Keuntungan: • Efisien karena menaruh orang dengan spesialisasi, ketrampilan, pengetahuan, dan orientasi yang sama dalam satu kelompok • Koordinasi area fungsional menjadi lebih baik • Spesialisasi lebih dalam Kerugian: • Komuniasi yang kurang antar area fungsional • Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara total

Departementalisasi Geografis Sales Director Secretary GM Regional Sales Sumatra GM Regional Sales Jabodetabek GM Regional Sales Jabar & Jateng GM Regional Sales Kalimantan & Sulawesi GM Regional Sales Jatim & East Area Keuntungan: • Lebih efektif dan efisien dalam menangani isu-isu regional spesifik yang muncul • Melayani kebutuhan unik di pasar geografisnya secara lebih baik Kerugian: • Duplikasi fungsi-fungsi • Dapat merasa terisolasi dari area organisasi yang lain

Departementalisasi Produk Director GM Instant Noodle GM Snack Foods GM Baby Foods GM Seasoning GM Foods & Beverage Keuntungan: + Mempersilakan spesialisasi pada produk dan layanan tertentu + Manajer dapat menjadi ahi di industri terkait + Lebih dekat ke pelanggan Kerugian: • Duplikasi fungsi-fungsi • Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara keseluruhan

Departementalisasi Proses Plant Superintendent Planning Manager Preparing Manager Assembling Manager Lacquering & Sanding Manager Keuntungan: + Lebih efisien dalam hal aliran proses Kerugian: • Hanya dapat diterapkan pada jenis produk tertentu Finishing Manager

Departementalisasi Pelanggan Sales Director General Trade Manager Modern Trade Manager Horeca Manager Local MT Manager Export Manager Keuntungan: + Kebutuhan dan problemn pelanggan dapat dipenuhi lebih efektif Kerugian: • Duplikasi fungsi • Pandangan yang terbatas pada tujuan organisasi secara keseluruhan

Rantai komando (Chain of command) • Garis otoritas yang tidak terputus yang ditarik dari level atas organisasi hingga level paling bawah dan mengklarifikasi siapa melapor ke siapa

Rantai komando (Chain of command) • Otoritas (Authority) • Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya. • Tanggung jawab (Responsibility) • Kewajiban atau ekspektasi untuk berkinerja. • Kesatuan komando (Unity of Command) • Konsep dimana satu orang harus memiliki satu atasan dan harus melapor hanya ke orang tersebut.

Rentang pengendalian (Span of control) • Jumlah karyawan yang dapat disupervisi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. • Lebar rentang dipengaruhi oleh : • Ketrampilan dan kemampuan manajer • Karakteristik karyawan • Karakteristik pekerjaan yang sedang dilakukan • Kesamaan tugas/pekerjaan • Kompleksitas tugas/pekerjaan • Kedekatan fisik bawahan • Standarisasi tugas/pekerjaan

Mengkontraskan Rentang pengendalian Anggota di setiap level Level Organisasi Teratas Aumsi Rentang 4 Asumsi Rentang 8 1 4 1 16 8 64 64 512 256 4, 096 1, 024 4, 096 Rentang 4: - Karyawan: 4, 096 - Manajer (Level 1 -6): 1, 365 Rentang 8: - Karyawan: 4, 096 - Manajer (Level 1 -4): 585

Sentralisasi dan desentralisasi (Centralization and Decentralization) • Sentralisasi • Tingkat dimana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik dalam organisasi. • Suatu organisasi dimanajer puncak membuat semua keputusan dan level di bawahnya tinggal melaksanakan saja. • Desentralisasi • Organisasi dimana pengambilan keputusan ditekan ke bawah ke manajer- manajer yang paling dekat dengan aksi. • Pemberdayaan Karyawan • Peningkatan otoritas pengambilan keputusan ke karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi besaran sentralisasi Lebih ke sentralisasi, apabila: • Lingkungan stabil. • Manajer level bawah tidak cakap atau kurang berpengalaman dalam pengambilan keputusan. • Manajer level bawah tidak ingin memiliki suara dalam keputusan. • Keputusan-keputusan sedikit secara relatif. • Organisasi menghadapi suatu krisis atau resiko gagalnya perusahaan. • Perusahaan sangat besar. • Implementasi strategi perusahaan yang efektif bergantung pada manajer yang mempertahankan pendapat mengenai apa yang terjadi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi besaran sentralisasi Lebih ke desentralisasi, apabila: • Lingkungan kompleks dan tidak pasti. • Manajer level bawah cakap dan atau berpengalaman dalam pengambilan keputusan. • Manajer level bawah ingin memiliki suara dalam keputusan. • Keputusan-keputusan merupakan hal yang signifikan. • Budaya korporasi terbuka dalam memberikan kesempatan manajer untuk bersuara atas hal yang terjadi. • Perusahaan secara geografis tersebar. • Efektifitas implementasi strategi perusahaan tergantung pada keteribatan dan fleksibilitas manajer dalam penganbilan keputusan.

Formalisasi (Formalization) Tingkat dimana jabatan/pekerjaan dalam organisasi terstandarisasi dan perilaku karyawan diatur oleh aturan dan prosedur. • Jabatan/pekerjaan yang sangat diformalkan menjadikan diskresi yang minimal atas segala sesuatu yang dilakukan. • Formalisasi yang rendah berarti batasan-batasan yang sedikit dalam bagaimana karyawan menjalankan pekerjaannya.

Keputusan Perancangan Organisasi mekanistik • Strukturnya rigid dan dikontrol secara ketat • Spesialisasinya tinggi • Departementalisasi yang rigid • Rentang pengendalian yang sempit • Formalisasi yang tinggi • Jaringan informasi ke bawah yang terbatas • Partisipasi dalam keputusan yang rendah Organisasi Organik • Strukturnya sangat fleksibel dan mudah berdaptasi • Jabatan-jabatannya tidak terstandarisasi • Strukturnya berbasis tim yang mengalir • Supervisi langsung yang minimal • Aturan formal yang minimal • Jaringan komunikasi yang terbuka • Karyawan diberdayakan

Mekanistik versus Organik Mekanistik • Spesialisasi tinggi • Departementalisasi rigid • Rantai komando jelas • Rentang kendali yang sempit • Sentralisasi • Formalisasi tinggi Organik • Tim yang cross-functional • Tim yang cross-hierarchical • Aliran informasi bebas • Rentang kendali lebar • Desentralisasi • Formalisasi rendah

Faktor kontingensi Keputusan struktur dipengaruhi oleh: • Strategi keseluruhan organisasi • Struktur organisasi mengikuti strategi • Ukuran organisasi • Perusahaan berubah dari organik ke mekanistik sesuai perkembangn ukurannya • Teknologi yang dipergunakan organisasi • Perusahaan menyesuaikan strukturnya terhadap teknologi yang dipakai • Tingkat ketidak-pastian lingkungan • Lingkungan yang dinamis menghendaki struktur yang organik; struktur mekanistik membutuhkan lingkungan yang stabil.

Faktor kontingensi Kerangka Strategi: • Inovasi • Mengejar keunggulan kompetitif melalui inovasi yang berarti dan unik lebih menyukai struktur organik. • Minimisasi biaya • Berfokus pada pengendalian ketat biaya memerlukan struktur mekanistik untuk organisasi. • Imitasi • Meminimalkan risiko dan memaksimalkan profitabilitas dengan menyalin pemimpin pasar memerlukan unsur organik dan mekanistik dalam struktur organisasi.

Faktor kontingensi Strategi dan Struktur: • Pencapaian tujuan strategis difasilitasi oleh perubahan struktur organisasi yang mengakomodasi dan mendukung perubahan. Ukuran dan Struktur: • Seiring berkembangnya organisasi, strukturnya cenderung berubah dari organik menjadi mekanistik dengan spesialisasi, departementalisasi, pemusatan, dan peraturan yang meningkat.

Faktor kontingensi Teknologi dan Struktur • Organisasi mengadaptasikan strukturnya pada teknologinya. • Klasifikasi arah atas perusahaan berdasarkan kompleksitas teknologi yang digunakan: • Unit produksi dari unit tunggal atau batch kecil • Produksi mass dari keluaran batch besar • Proses produksi dalam keluaran proses kontinyu • Teknologi rutin = organisasi mekanistik • Teknologi non-rutin = organisasi organik

Faktor kontingensi Struktur dan ketidakpastian lingkungan • Struktur organisasi mekanistik cenderung menjadi paling efektif pada lingkungan yang stabil dan sederhana. • Fleksibilitas struktur organisasi organik adalah lebih mudah cocok untuk lingkungan yang dinamis dan kompleks.

Perancangan organisasi pada umumnya Rancangan Tradisional • Struktur sederhana • Departementaisasi rendah, rentang kendali yang lebar, otoritas tersentralisasi, formalisasi kecil • Struktur fungsional • Departementalisasi berdasarkan fungsi • Operations, finance, human resources, and product research and development • Struktur divisional • Terdiri dari unit bisnis atau divisi terpisah dengan otonomi terbatas di bawah koordinasi dan pengendalian perusahaan induk.

Perancangan organisasi pada umumnya Rancangan organisasi kontemporer • Struktur Tim • Seluruh organisasi terdiri dari kelompok kerja atau tim yang dikelola sendiri dari karyawan yang diberdayakan. • Struktur matriks dan proyek • Spesialis dari departemen fungsional yang berbeda ditugaskan untuk mengerjakan proyek yang dipimpin oleh manajer proyek. • Matriks dan peserta proyek memiliki dua manajer. • Dalam struktur proyek, karyawan bekerja terus menerus dalam proyek; pindah ke proyek lain karena setiap proyek telah selesai.

Struktur Organisasi Matriks

Perancangan organisasi pada umumnya Rancangan organisasi kontemporer • Organisasi Tanpa Batas • Desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang dimaksudkan untuk memecah hambatan eksternal antara organisasi dan pelanggan dan pemasoknya. • Menghilangkan batas-batas internal (horisontal) : • Eliminasi rantai komando • Memiliki keterbatasan rentang kendali • Memakai tim yang diberdayakan daripada departemen • Eliminasi batas-batas eksternal: • Menggunakan struktur organisasi virtual, jaringan dan modular sehingga dekat dengan pemangku kepentingan

Eliminasi batas-batas eksternal • Organisasi virtual • Sebuah organisasi yang terdiri dari sebagian kecil karyawan penuh waktu dan untuk sementara mempekerjakan spesialis untuk mengerjakan peluang yang muncul. • Organisasi Jaringan (Network Organization) • Sebuah organisasi inti kecil yang mengalih-dayakan fungsi bisnis utamanya (misal manufaktur) untuk memusatkan perhatian pada apa yang terbaik. • Organisasi Modular (Modular Organization) • Organisasi manufaktur yang menggunakan pemasok luar untuk menyediakan komponen produk untuk perakitan final produk akhirnya. 22

Tantangan Perancangan Organisasi saat ini • Menjaga seluruh karyawan terkoneksi • Karyawan yang tersebar secara luas dan terus bergerak • Membangun organisasi pembelajar • Mengelola isu-isu struktur global • Implikasi budaya dari elemen perancangan

Organisasi Pembelajar (Learning Organization ) Suatu organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus belajar, beradaptasi, dan berubah melalui praktik manajemen pengetahuan oleh karyawan. • Karakteristik organisasi pembelajar: • Desain organisasi berbasis tim terbuka yang memberdayakan karyawan • Berbagi informasi yang luas dan terbuka • Kepemimpinan yang memberikan visi bersama tentang masa depan organisasi, dukungan dorongan • Budaya nilai bersama, kepercayaan, keterbukaan, dan rasa komunitas yang kuat.

Holacracy by Zappos

Agile Organization