PENILAIAN PRODUKTIVITAS KINERJA Pengertian Penilaian Kerja Evaluasi Kerja

PENILAIAN PRODUKTIVITAS/ KINERJA Pengertian Penilaian Kerja – Evaluasi Kerja Dimensi Kerja Sumber Data Dampak penilaian Tujuan Penilaian Kerja Masalah Penilaian Kerja Format Penilaian

Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah proses formal untuk mengevaluasi kinerja dan memberi umpan balik. (Schermerhorn 1996) Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar prestasinya. (Dessler 2006)

PENILAIAN KERJA Sebagai alat yang berguna untuk mengevaluasi kerja dari karyawan, dan memotivasi karyawan. Motivasi berguna untuk mengembangkan kemampuan pribadi, meningkatkan kemampuan. Alat untuk menverifikasi bahwa individu memenuhi standar kinerja yang telah ditetapkan.

Penilaian kerja-evaluasi kerja Penilaian kerja berkenaan dengan seberapa baik seseorang melakukan pekerjaan yang ditugaskan padanya. Evaluasi pekerjaan : menentukan seberapa tinggi harga sebuah pekerjaan bagi organisasi ( ke arah kisaran gaji)

SUMBER DATA Sumber data untuk ukuran penilaian kerja : Data personalia : Ketidakhadiran, keterlambatan, masa kerja, lamanya pelatihan, kejadian lainnya. Pertimbangan lainnya Hambatan antar pribadi (antar karyawan)

DAMPAK PENILAIAN KERJA TERHADAP ORGANISASI Membantu keputusan kompensasi dan umpan balik atas kinerja. Memasok data yang berfaedah bagi keberhasilan aktivitas lain (rekrutmen, seleksi , pelatihan)

TUJUAN PENILAIAN KINERJA Tuj. Pokok : menghasilkan informasi yang akurat dan sah tentang perilaku dan kinerja anggota organisasi. Tuj. Khusus : Evaluasi (evaluation) Pengembangan (development) (untuk perenc. karir, pemantuan kinerja yang berkelanjutan) Kombinasi ini harus menghasilkan : Basis bagi keputusan personalia (promosi, transfer, phk) Meningkatkan pemberdayaan SDM

Manfaat Penilaian Kinerja (Werther & Davis 1996) Perbaikan kinerja Penyesuaian kompensasi Penempatan karyawan Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Perencanaan dan pengembangan karir Mendeteksi kelemahan proses staffing Mendeteksi ketidaktepatan informasi Mendeteksi kesalahan desain jabatan Menjamin kesempatan kerja yang setara Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja Memberikan umpan balik bagi departemen SDM

Proses Penilaian Kinerja (Mondy 2008) Mengidentifikasi tujuan-tujuan spesifik penilaian kinerja Menyusun kriteria -kriteria kinerja dan mengkomunikasikannya kepada para karyawan Memeriksa pelaksanaan pekerjaan Menilai kinerja Mendiskusikan hasil penilaian bersama karyawan

MASALAH PENILAIAN KINERJA Bias supervisor, berasal dari pribadi (usia, gender, ras, senioritas, hubungan dekat) Halo Effect, satu aspek penilaian mempengaruhi aspek lainnya. Central tendency : Mengevaluasi setiap orang sec. rata-rata Kurang menguasai pekerjaan tersebut Murah hati / ketat Pengaruh organisasi Standar evaluasi yang tidak jelas

FORMAT PENILAIAN SIAPA YANG MELAKUKAN PENILAIAN KAPAN PENILAIAN DILAKUKAN INSTRUMEN YANG AKAN DIGUNAKAN

YANG MELAKUKAN PENILAIAN Supervisor langsung Supervisor yang lebih tinggi Rekan sejawat Bawahan Pelanggan yang dilayani Penilaian menyeluruh.

Metode-Metode Penilaian Kinerja Metode Metode penilaian umpan balik 360 -derajat skala penilaian (rating scales method) insiden kritis (critical incident method) esai (essay method) standar kerja (work standards method) peringkat (ranking method) skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviorally anchored rating scale/BARS) Sistem berbasis-hasil (Results-based system)

Metode-Metode Penilaian Kinerja Metode penilaian umpan balik 360 -derajat: Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal. Dalam metode ini, orang-orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.

Contoh Formulir daftar pert. JAWABAN YA ATAU TIDAK Minta bantuan pada saat menghadapi masalah Mengakui kontribusi pihak lain dalam berproduksi Membina hub. Baik dengan rekan kerja Mengambil inisiatif Memenuhi batas waktu

Metode-Metode Penilaian Kinerja Metode skala penilaian (rating scales method): Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan. Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related) Karakteristik-karakteristik pribadi.

Contoh Penilaian Grafis Buruk Baik 1 = Kinerja tidak memadai 2 = Kinerja tidak memenuhi sasaran dalam beberapa bidang kunci 3 = Kinerja memenuhi sasaran lewat cara efektif 4 = Kinerja memenuhi sasaran dalam bidang target 5 = Kinerja luar biasa

Contoh Non grafis, Skala penilaian AKURASI Biasa akurat Sering melakukan kesalahan Membutuhkan supervisi minimal Membutuhkan sedikit supervisi ceroboh, sering salah KECEKATAN Membutuhkan penjelasan lebih dari rata-rata Sulit mengerti Sangat cekatan dan tajam Menangkap instruksi dengan kemampuan rata-rata Biasanya cepat memahami dan belajar KREATIFITAS Luar biasa imajinatif Imajinasi rata-rata Sangat imajinatif Tidak imajinatif Kadang-kadang muncul ide baru

Metode-Metode Penilaian Kinerja Metode esai (essay method): Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan alih-alih kinerja rutin harian. Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam menulis.

Metode-Metode Penilaian Kinerja Metode standar kerja (work standards method): Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan. Standar-standar mencerminkan output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan normal. Metode untuk menentukan standar kerja: Studi waktu (time study) Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling).

Metode-Metode Penilaian Kinerja Metode peringkat (ranking method): Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan. Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberi peringkat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hingga Anda memeringkat semua karyawan. Kesulitan timbul ketika semua orang bekerja pada tingkat yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).

Nilai berdasarkan dimensi untuk karyawan Dim 1 B R J 0 + + SKOR Dim 2 B=kinerja baik ; R = kinerja rata-rata ; J=kinerja jelek + = karyawan lebih baik daripada pernyataan = = karyawan sama dengan pernyataan - = karyawan lebih buruk dari pernyataan

Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) Menggunakan standar keprilakuan yang merupakan deskripsi rinci dari perilaku yang diamati.

CONTOH BEHAVIORALLY ANCHORED RATING SCALE untuk dimensi kinerja Pemecahan masalah / pengambilan keputusan 7 Dapat diharapkan melakukan Pembicaraan rinci dengan rekan Kerja untuk masalah teknis Dapat diharapkan membawa Masalah ke jenjang lbh tinggi 6 Dapat diharapkan memecahkan Masalah pada saat muncul 5 Dapat diharapkan membuat Solusi temporer masalah yang mencuat 4 Dapat diharapkan membuat Keputusan tanpa pertimbangan Reaksi dari bawahan 3 Dapat diharapkan memberikan Prioritas perasaan pribadi pada Saat membuat keputusan 2 Dapat menolak membuat Keputusan pada saat dibutuhkan 1

Contoh butir Behavioral Observation Scale Akurat dalam menyiapkan laporan biaya untuk proyek Baru Hampir tdk pernah 1 2 3 Hampir selalu 4 5 Bersedia untuk konsultasi teknis saat dibutuhkan Menyusun jadwal kerja yang wajar dan adil

METODE Penilaian kerja perbandingan Ranking Membuat penentuan urutan dari karyawan 2 yang ada Forced distribution Evaluator menempatkan suatu persentase tertentu dari karyawan terhadap kinerja keseluruhan Point allocation Method Evaluator mengalokasikan jumlah poin di antara karyawan dalam kelompoknya. Paired Comparison Membandingkan 2 karyawan dari suatu kelompok perbandingan.

Kinerja Contoh Force Distribution Nama Kary Dist. % Tingkat yang paling tinggi: kary. memperlihatkan kinerja yang lebih baik dari syarat, sebelum waktu dan bermutu A 10 Tingkat di atas rata-rata kary. memperlihatkan tingkat yg kadang lebih dari syarat, sering seb. waktu dan mutu rata-rata B C 20 Tingkat rata-rata D, E, F, G 40 Tingkat di bawah rata-rata H, I 20 Tingkat paling rendah J 10

Poin 18 14 13 10 9 9 8 7 6 6 Point Allocation Method Karyawan A B C D E F G H I Total 100 J

Kary 2 1. A 1 2. B 3. C 4. D 5. E 6. F 7. G 8. H 9. I PAIRED COMPARISON 3 1 3 4 4 5 1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 8 1 2 3 4 8 8 8 9 9 9 9 9

METODE PENILAIAN ORIENTASI MASA DEPAN Penilaian sendiri, untuk pengembangan diri lebih lanjut. Management by Objective Proses yang mengkonversi tujuan organisasi dan sasaran individu. Objectives Indices Indeks sasaran (laba, penjualan) menjadi basis evaluasi kinerja.

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BAIK Kriteria yang berkaitan dengan pekerjaan Pengharapan kinerja Fokus pada perilaku yang terobsesi Sensitivitas Standarisasi Sokongan Manajemen dan kary. Keandalan dan validitas Penilai yang berbobot Komunikasi terbuka Kemamputerimaan Akses karyawan terhadap hasil penilaian Kepraktisan Formulir penilaian

KARAKTERISTIK SISTEM PENILAIAN YANG BURUK Sistem yang ditetapkan secara buruk. Sistem yang dikomunikasikan secara buruk. Sistem yang tidak tepat Sistem yang tidak didukung Sistem yang tidak terpantau