PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN JASA PERUSAHAAN MULTINASIONAL DAN MANAJEMEN

PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN JASA, PERUSAHAAN MULTINASIONAL, DAN MANAJEMEN PROYEK

PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN JASA · Organisasi Jasa Secara Umum · Organisasi Jasa Profesional · Organisasi Jasa Keuangan · Organisasi Perawatan Kesehatan · Organisasi Nirlaba

Organisasi Jasa Secara Umum · Karakteristik · Sejarah Perkembangan Karakteristik · Ketiadaan Persediaan Penyangga · Kesulitan dalam Pengawasan Kualitas · Padat Karya (Intensifikasi Buruh) · Organisasi Multi Unit

Sejarah Perkembangan · Akuntasi biaya dimulai pada perusahaan manufakturing · Keperluan menilai pekerjaan dalam proses persediaan dalam proses atau persediaan barang jadi untuk maksud laporan keuangan · Sistem ini memberikan data mentah yang sangat mudah diadaptasi bagi penggunaan dalam menetapkan harga jual dan bagi manajemen lainnya · Sistem biaya standar pemisahan biaya tetap dan biaya variable dan analisis varian dibangun di atas pondasi sistem akuntansi biaya · Banyak organisasi jasa tidak mempunyai daya pendorong yang sama untuk mengembangkan data biaya · Sekarang ini sistem kontrol manajemennya cepat sekali perkembangannya sama dengan pada perusahaan manufakturing

Organisasi Jasa Profesional · Karakteristik Khusus · Sistem Pengendalian Manajemen Karakteristik Khusus · Sasaran · Ukuran Keluaran dan Masukan · Perusahaan Kecil · Pemasaran Sistem Pengendalian Manajemen · Penentuan Harga · Pusat Keuntungan dan Harga Transfer · Strategi Perencanaan dan Anggaran · Pengawasan Operasi · Mengukur dan Menilai Prestasi

Organisasi Jasa Keuangan · Sektor Jasa Keuangan · Karakteristik Khusus Sektor Jasa keuangan · Tahun 1999, perusahaan jasa keuangan menghasilkan lebih dari $300 miliar atau kira-kira 5% dari GBP sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung dari ekonomi Amerika Serikat dan dunia · Tiga puluh tahun yang lalu bank komersial, investasi perbankan, broker retail dan asuransi terwujud sebagai industri yang berbeda dan terpisah; perusahaan menspesialisasi dalam industri tunggal cenderung bersaing di dalam suatu negara · Perusahaan jasa keuangan menggunakan revolusi teknologi informasi untuk menginovasi produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan

· Kebutuhan untuk pengendalian dalam sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting. Krisis keuangan Asia dari tahun 1990 -an merupakan akibat pengendalian yang tidak tepat di bank-bank Thailand, Indonesia, Jepang dan negara Asian lainnya · Selama tahun 1990 -an formulir baru dari instrumen keuangan (seperti delivatif) dirancang oleh perusahaan jasa keuangan kadang-kadang menghasilkan jutaan dolar kerugian bagi kliennya Karakteristik Khusus · Harta Moneter · Jangka Waktu Transaksi · Imbalan dan Risiko · Teknologi

Organisasi Perawatan Kesehatan · Karakteristik Khusus · Proses Pengendalian Manajemen Karakteristik Khusus · Masalah Sosial yang Sulit · Perubahan di dalam Campuran Pelayan · Pembayaran Pihak Ketiga · Kaum Profesional · Pentingnya Pengendalian Kualitas

Proses Pengendalian Manajemen · Tergantung kepada karakteristik · Proses pengendalian manajemen di dalam industri pelayanan kesehatan adalah sama (perencanaan strategi, penyusunan anggaran, analisis laporan keuangan, penilaian kinerja dan kompensasi manajemen) · Proses perencanaan strategi di dalam rumah sakit adalah penting, karena perpindahan bauran produk, peningkatan kuatitas dan biaya peralatan baru · Proses penyiapan anggaran tahunan sangat konvensional

PENGENDALIAN PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL · Perbedaan Budaya · Harga Transfer

Perbedaan Budaya · Sebuah organisasi multinasional beroperasi dalam berbagai negara, walaupun demikian perusahaan harus menghadapi perbedaan budaya karena kantor pusat mengkoordinasi dan mengkontrol anak perusahaannya · Dimensi budaya menurut Hofstede: 1. Jarak kekuatan, merujuk pada luasnya kekuatan dimana kekuatan tersebut tidak sama didistribusikan dipusatkan 2. Individualisme/kolektivisme, merujuk pada luasnya orang dimana orang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai individu atau sebagai bagian kelompok yang lebih besar 3. Menghindari ketidakpastian, merujuk pada sampai sejauh mana orang merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu 4. Kejantanan/keperempuanan, merujuk pada sampai sejauh mana nilai dominan menekankan ketegasan dan materialisme (kejantanan) versus perhatian pada orang dan kualitas hidup (feminne)

Harga Transfer · Konsep Harga Transfer · Penggunaan Metode Harga Transfer · Pertimbangan Hukum · Implikasi dari Section 482 · Kepentingan Minoritas · Kurs Mata Uang · Nilai Tukar · Gambaran Perbedaan Jenis Nilai Tukar · Isu-isu Rancangan Sistem Pengendalian · Gambaran Ekonomi · Efek Translasi · Pertimbangan Manajemen

Konsep Harga Transfer · Harga transfer untuk barang, jasa dan teknologi mewakili salah satu perbedaan besar antara pengendalian manajemen domestik dan operasi luar negeri · Dalam operasi domestik, kriteria bagi sistem harga transfer hampir secara eksklusif seperti pada umumnya · Dalam operasi luar negeri, beberapa pertimbangan lain adalah penting untuk sampai kepada harga transfer · Pertimbangan-pertimbangannya harga transfer perusahaan multinasional: 1. Perpajakan 2. Peraturan Pemerintah 3. Tarif 4. Kontrol Devisa 5. Akumulasi Dana 6. Usaha Patungan

Penggunaan Metode Harga Transfer Tampilan 14 -1 memperlihatkan metode harga transfer yang digunakan oleh contoh perusahaan multinasional yang bermarkas di Kanada, Jepang, Inggris dan Amerika Serikat untuk pengiriman antar perbatasan mereka

Pertimbangan Hukum · Hampir semua negara meletakkan beberapa halangan pada fleksibelitas perusahaan untuk menetapkan harga transfer bagi transaksi dengan anak perusahaan di luar negeri · Alasannya untuk mencegah perusahaan multinasional dari penghindaran pajak pendapatan negara tuan rumah · Sub komite DPR Amerka Serikat menyelidiki dari 36 perusahaan Amerika Serikat yang dimiliki asing telah menemukan lebih dari setengah mereka membayar sedikit atau tidak sesenpun pajak pendapatan selama lebih dari periode 10 tahun · Peraturan bagi Amerika Serikat pada dasarnya dipaparkan dalam Section 482 dari Internal Revenue Code (Undang undang Perpajakan AS)

Implikasi dari Section 482 1. Meskipun terdapat pembatasan hukum pada fleksibilitas perusahaan dalam harga transfer, terdapat batas ketinggian dalam pembatasan ini 2. Dalam keadaan tertentu kendala hukum dapat mendikte jenis harga-harga transfer yang harus diterapkan Kepentingan Minoritas · Kapan saja kepentingan minoritas terlibat · Fleksibilitas puncak dalam mendistribusikan keuntungan antara anak perusahaan dapat secara keras dibatasi karena pihak minoritas mempunyai hak legal untuk memperoleh pembagian yang adil dari keuntungan perusahaan · Anak perusahaan harus menyesuaikan satu sama lain secara resmi sampai sejauh mungkin

Kurs Mata Uang · Arus kas perusahaan domestik dinyatakan dalam bentuk dolar dan pada waktu tertentu setiap dolar mempunyai nilai yang sama seperti dolar lainnya · Secara kontras arus kas perusahaan multinasional didenominasi dalam beberapa mata uang dimana nilai setiap mata uang relatif kepada nilai dolar yang berbeda · Secara spesifik, perusahaan multinasional menghadapi translasi, transaksi dan gambaran ekonomi terhadap perubahan di dalam nilai tukar

Nilai Tukar · Nilai tukar adalah harga sebuah mata uang dengan mata uang yang lainnya · Dapat diekspresikan apakah sebagai jumlah unit dari mata uang negara induk perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing (disebut penawaran langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan untuk membeli mata uang perusahaan induk (penawaran tak langsung) · Nilai tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada hari tertentu · Nilai riil adalah nilai tukar spot setelah disesuaikan kepada inflasi diferensial antara dua negara yang dipersoalkan · Nilai tukar forward adalah yang nilai tukarnya diketahui hari ini dimana transaksinya dilakukan dapat diselesaikan pada satu titik waktu dikemudian hari

Gambaran Perbedaan Jenis Nilai Tukar · Gambaran translasi atas nilai tukar adalah gambaran ikhtisar dan neraca laba rugi dari perusahaan multinasional terhadap perubahan di dalam nilai tukar nominal · Disebabkan kenyataan bahwa perusahaan multinasional harus mengkonsolidasi pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya negara perusahaan induk), meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak mata uang · Gambaan translasi adalah gambaran nilai tukar dimana di dalam perusahaan mempunyai transaksi antar batas ketika transaksi semacam itu dimasukkan ke dalam transaksi hari ini, tetapi pembayaran untuk menyelesaikan transaksi tersebut dilaksanakan dikemudian hari, nilai tukar nominal dapat berubah dan meletakan nilai transaksi pada posisi yang berisiko · Gambaran ekonomi adalah gambaran nilai tukar arus kas perusahaan terhadap perubahan nilai tukar riil, juga dirujuk sebagai gambaran operasi atau gambaran persaingan terhadap nilai tukar

Isu-isu Rancangan Sistem Pengendalian 1. Haruskah para manajer anak perusahaan bertanggung jawab atas dampak fluktuasi nilai tukar pada keuntungan/kerugian mereka? 2. Haruskah perusahaan induk menggunakan mata uang negara perusahaan induk atau haruskah mereka menggunakan mata uang lokal dalam evaluasi prestasi? Haruskah perusahaan induk menggunakan nilai tukar awal, nilai tukar proyeksi, atau nilai tukar akhir dalam menetapkan dan melacak anggaran? 3. Haruskah perusahaan induk membedakan akibat dari perbedaan jenis gambaran nilai tukar sambil mengevaluasi prestasi dari manajer anak perusahaan? Jika iya, bagaimana? 4. Bagaimana seharusnya gambaran jenis nilai tukar yang berbeda mempengaruhi evaluasi kinerja ekonomi anak perusahaan, yang berbeda dari evaluasi manajer yang bertanggung jawab atas anak perusahaan tersebut?

Gambaran Ekonomi · Ketika anak perusahaan mepunyai transaksi lintas batas, mereka juga tergantung kepada gambaran ekonomi · Sistem pengendalian yang secara efektif berurusan dengan gambaran ekonomi, berbeda pada cara fundamentalnya · Menurut gambaran ekonomi, amatlah tepat sistem pengendalian untuk mengevaluasi manajer anak perusahaan atas keputusan yang seharusnya dapat membuat anak perusahaan menanggapi perubahan nilai tukar yang riil · Dapat dilakukan dengan mempertimbangkan 2 jenis generik anak perusahaan, peruahaan multinasional: “importir murni” dan “eksportir murni”

· Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebagian besar produknya di dalam negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri (apakah anak perusahaan lain atau dari perusahaan luar lain) · Eksportir murni adalah anak perusahaan yang menjual produknya keluar negaranya (apakah anak perusahaan yang lain atau dari perusahaan luar lainnya)

Efek Translasi · Pendekatan dasar yang berurusan dengan gambaran transaksi adalah dengan strategi lindung nilai mata uang asing · Hedging (lindungi nilai) adalah setiap transaksi dimana risiko berhubungan dengan hari depan arus kas yang menurun · Biasanya jasa lindung nilai semacam ini ditentukan pada tingkat harga tertentu · Hedging umumnya dipraktikkan oleh banyak perusahaan contoh, kapan saja membeli asuransi, perusahaan tersebut sebagai akibatnya melakukan transaksi hedging internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk kontrak aksi terhadap gmbaran transaksi · Transaksi hedging mungkin terbaik pada tingkat perusahan induk daripada mengijinkan anak perusahaan masing-masing melakukannya

Pertimbangan Manajemen Dalam mendesain sistem evaluasi kinerja anak perusahaan, perusahaan dapat menggunakan pedoman: · Para manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek translasi dengan cara membandingkan anggaran dengan hasil aktual dengan menggunakan matriks yang sama dan mengisolasi efek inflasi yang berhubungan melalui analisis peralihan · Efek transaksi ditangani secara terbaik melalui koordinasi terpusat dari kebutuhan lindung nilai perusahaan multinasional. Hal ini berkemungkinan jauh lebih murah dan sederhana dan dapat mencegah manajer anak perusahaan menjadi peramal dan spekulator kurs nilai tukar

· Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan nilai tukar yang dihasilkan dari gambaran ekonomi · Evaluasi anak perusahaan sebagai basis keputusan untuk menentukan lokasi operasi di dalam suatu negara atau merelokasi operasi dari sebuah negara, seharusnya merefleksikan akibat-akibat gambaran translasi, transaksi, dan ekonomi

PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK · Hakikat Proyek · Lingkungan Pengendalian · Perencanaan Proyek · Pelaksanaan Proyek · Evaluasi Proyek

Hakikat Proyek · Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir tertentu yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen · Proyek meliputi proyek konstruksi, pembuatan suatu produk besar yang unik (seperti turbin), pengaturan kembali sebuah pabrik, pengembangan produk baru, kegiatan konsultasi, audit, akuisisi dan dis-investasi, tuntutan hukum, pembiayaan permanen atau pendanaan ulang, kegiatan riset/pengembangan, pengembangan dan pemasangan sistem informasi, dan sebagainya · Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum apa yang harus dikerjakan dan telah memberi mengotorisasi taksiran jumlah sumber daya yang akan dipergunakan dalam mengerjakan pekerjaan tersebut · Proyek berakhir ketika tujuannya telah dicapai atau proyek tersebut dibatalkan

· Penyelesaian suatu proyek mungkin mengakibatkan adanya operasi yang terus-menerus, seperti dalam kasus proyek pengembangan produk baru yang berhasil · Macam-macam proyek: 1. Proyek yang melibatkan satu atau sedikit orang yang bekerja selama beberapa hari atau minggu, mengerjakan kegiatan yang sama yang telah beberapa kali dilakukan sebelumnya audit tahunan yang dilakukan oleh kantor akuntan publik 2. Proyek yang melibatkan ribuan orang yang bekerja selama beberapa tahun, mengerjakan pekerjaan yang belum pernah dikerjakan sebelumnya proyek mendaratkan manusia pertama di bulan

· Karakteristik proyek yang membuat pengendalian manajemen proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan yang berjalan terus-menerus: 1. Sasaran Tunggal 2. Struktur Organisasi 3. Fokus pada Proyek 4. Perlunya Pengorbanan (Trade Offs) 5. Standar yang Kurang Handal 6. Rencana Sering Berubah 7. Ritme yang Berbeda 8. Pengaruh Lingkungan Lebih Terasa 9. Pengecualian

Lingkungan Pengendalian · Struktur Organisasi Proyek · Hubungan Kontraktual · Struktur Informasi

Struktur Organisasi Proyek · Merupakan organisasi sementara karena sebuah tim dibentuk untuk melaksanakan proyek dan tim ini dibubarkan setelah menyelesaikan tugasnya · Anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek, atau dapat pula direkrut khusus untuk proyek tersebut, atau mereka adalah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek · Jika proyek-proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kontraktor luar, sponsor proyek harus dengan segera menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personel kontraktor itu · Organisasi matriks: jika para anggota suatu tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsori, mereka mempunyai dua “atasan”: manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas secara permanen

Hubungan Kontraktual · Jika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, tingkat pengendalian proyek bertambah · Kontarktor dapat membawa sistem pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini harus disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan sponsor

· Kontrak terdiri dari 2 jenis umum: 1. Kontrak Harga Tetap Kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah ditentukan pada waktu yang telah ditentukan dengan harga tertentu. Biasanya ada denda (pinalti) jika pekerjaan ini tidak diselesaikan sesuai dengan spesifikasi atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi 2. Kontrak Penggantian Biaya Sponsor setuju untuk membayar biaya yang wajar ditambah dengan suatu laba dan kontraktor bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan sistem pengendalian manajemen dan personel pengendalian yang terkait dapat digantikan dengan sistem dan personel yang digunakan kontraktor dengan kontrak harga tetap

Struktur Informasi · Dalam sistem pengendalian manajemen proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek · Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara dimana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut Struktur Rincian Pekerjaan · Paket Kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu yang sngkat (sebulan atau lebih). Pekerjaan tersebut harus tidak mendua, dapat diidentifikasi titik penyelesaiannya yang disebut tolok ukur kemajuan. Setiap paket kerja harus merupakan tanggung jawab seorang manajer

· Perkiraan biaya tidak langsung adalah perkiraan biaya ditentukan untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung dan mempunyai defenisi hasil keluaran. Biaya perkiraannya biasanya ditetapkan sebagai satuan unit waktu seperti dalam sebulan, persis seperti pernyataan biaya overhead untuk pusat tanggung jawab yang berkelanjutan · Jika selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi tak berguna, maka harus direvisi dan memerlukan penyusunan kembali banyak informasi

Perencanaan Proyek · Sifat Perencanaan Proyek · Analisis Jaringan · Memperkirakan Biaya · Penyiapan Anggaran Pengendalian · Aktivitas Perencanaan yang Lain

Sifat Perencanaan Proyek Rencana akhir terdiri dari 3 bagian yang berkaitan: 1. Bagian Lingkup, menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek adalah satu dimana spesifikasi tidak jelas, sebagaimana pada kasus proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, maka pernyataan ini harus ringkas dan umum 2. Bagian Jadwal, menyatakan perkiraan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaandan hubungan antara paket pekerjaan dimana paket pekerjaan harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai 3. Biaya, yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut anggaran pembelian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan hanya bagi kumpulan beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan digunakan bagi masing-masing paket pekerjaan dinyatakan sebagai jumlah non moneter seperti jumlah hari kerja

Analisis Jaringan · Beberpa alat tersedia untuk meyususn jadwal proyek: 1. PERT (Program Evaluation and Review Technique – teknik evaluasi dan penilaian program) 2. CPM (Critical Path Method – metode jalur kritis) · Setiap teknik mempunyai 3 langkah pokok: 1. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan 2. Mengidentifikasi saling ketergantungan antara paket pekerjaan (yaitu paket pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan tertentu dapat dimulai) 3. Menghitung jalur kritis

· Suatu diagram jaringan kerja terdiri dari: 1. Sejumlah nodes atau event (kejadian) atau disebut juga tonggak ukur, masing-masing adalah sub-sasaran yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan proyek 2. Garis-garis yang menghubungkan satu node dengan lainnya; garis-garis ini menggambarkan kegiatan-kegiatan · Jalur Kritis dan Waktu Senggang Program-program komputer tersedia untuk menganalisis jaringan kerja proyek yang menunjukkan jalur kritis, yaitu urutan kejadian-kejadian yang membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek (Tampilan 15 -1) · Probabilitas PERT Sebagaimana PERT awalnya disusun, perkiraan waktu yang diperlukan bagi setiap aktivitas dalam jaringan, sampai pada dasar probabilitas. Tiga perkiraan yang dilakukan untuk setiap aktivitas; waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu optimis dan waktu pesimis

Memperkirakan Biaya · Perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat gabungan yang mengelompokkan beberapa paket pekerjaan · Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam bentuk kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya dan memuat perkiraan biaya setiap paket pekerjaan yang tak mempunyai maksud yang berguna · Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang-barang pabrik karena proyek-proyek kurang terstandarisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis tidak absah untuk dijadikan sebagai dasar perbandingan

Penyiapan Anggaran Pengendalian · Anggaran pengendalian dipersiapkan dekat kepada awal pekerjaan yang memberi waktu cukup untuk meminta persetujuan pembuat keputusan sebelum komitmen dari biaya · Untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk tahap berikutnya · Anggaran yang terinci untuk fase berikutnya dipersiapkan hanya sebelum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini · Anggaran pengendalian merupakan penghubung yang penting antara perencanaan dan pengendalian prestasi · Anggaran mewakili harapan sponsor tentang bagaimana proyek akan memakan biaya dan juga komitmen manajer proyek untuk melaksanakan proyek berdasarkan biaya

Aktivitas Perencanaan yang Lain Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain dikerjakan: bahan-bahan dipesan, izin-izin diperoleh, interview awal dilaksanakan, personel dipilih dan seterusnya

Pelaksanaan Proyek · Sifat Laporan · Penggunaan Laporan · Sumber Informasi Informal · Perbaikan-perbaikan · Auditing Proyek

Sifat Laporan · Para manajer memerlukan 3 jenis laporan yang agak berbeda: 1. Laporan masalah Melaporkan masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan disebabkan sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi 2. Laporan Kemajuan Membandingkan jadwal aktual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka berisikan perbandingan yang sama bagi aktivitas overhead yang tidak langsung terkait terhadap pekerjaan 3. Laporan Keuangan Laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran kemajuan jika terdapat kontrak penggantian biaya; dan mereka biasanya perlu sebagai basis pemasukan akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap

· Kuantitas Laporan Untuk memastikan bahwa semua kebutuhan informasi memuaskan, akuntan manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan di dalam laporan, terdapat biaya tambahan dalam penggabungan dan pengiriman informasi · Persentase Penyelesaian Beberapa paket pekerjaan hanya akan sebagian selesai pada saat tanggal pelaporan dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai basis untuk perbandingan waktual dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya

· Meringkaskan Kemajuan Sebagai tambahan untuk menunjukkan persentase penyelesaian paket pekerjaan masing-masing, ringkasan kemajuan atas seluruh proyek sangat berguna · Daftar berlubang Mendekati kepada akhir konstruksi proyek, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang harus diselesaikan, termasuk kerusakan yang perlu diperbaiki. Daftar berlubang ini dinegoisasikan dengan manajer proyek

Penggunaan Laporan · Laporan Masalah (Trouble Report) Para manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi laporan-laporan permasalahan. Proyek yang khas mempunyai banyak laporan seperti itu, dan salah satu tugas manajer adalah untuk menentukan yang mana yang mempunyai prioritas yang tinggi dan harus memutuskan problem mana yang mendapat perhatian pribadinya, yang mana akan didelegasikan kepada orang lain, dan yang mana akan diabaikannya dengan asumsi bahwa personel yang mengoperasikan akan mengambil tindakan korektif yang diperlukan

· Laporan Kemajuan (Progress Report) Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan adalah sesuatu yang telah dikenal sebagai “pengelolaan dengan kekecualian”. Jika kemajuan pada bidang tertentu memuaskan, tidak perlu diberikan perhatian kepada bidang itu, kecuali untuk mengucapkan selamat kepada orang yang bertanggung jawab · Biaya Untuk Menyesuaikan Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membandingkan biaya aktual sampai saat ini dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah dilakukan sampai sekarang ini. Yang lain melaporkan estimasi sekarang dengan mengambil biaya aktual sampai sekarang dan menjumlahkan perkiraan biaya untuk menyelesaikannya-yaitu tambahan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek

Sumber Informasi Informal · Oleh karena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen cenderung dipusatkan pada mereka · Dalam praktik, laporan-laporan ini biasanya kurang penting dibandingkan dengan informasi dikumpulkan manajer proyek dari pembicaraan dengan karyawan yang benar-benar melakukan pekerjaan tersebut, dari anggota stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara reguler, dari memo yang informal dan dari inspeksi pribadi terhadap status pekerjaan · Dari sumber-sumber ini, manajer mendapatkan potensi masalah dan keadaan-keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual yang menyimpang dari rencana

Perbaikan-perbaikan · Jika sebuah proyek rumit, terdapat kesempatan yang baik dimana rencana tidak akan diperhatikan dalam satu atau lebih dari tiga aspeknya: cakupan, jadwal atau biaya · Kejadian yang umum adalah penemuan bahwa terdapat kemungkinan kelebihan biaya-yaitu biaya yang sebenarnya akan melampaui biaya menurut anggaran · Jika rencana direvisi, pertanyaan berikut muncul: apakah lebih baik melacak kemajuan hari depan terhadap rencana perbaikan atau melacak terhadap rencana awal? · Rencana perbaikan mungkin indikasi yang lebih baik dari kinerja yang sekarang ini diharapkan, tetapi terdapat bahaya dimanajer proyek yang persuasif dapat menegoisasikan penambahan yang tidak beralaskan di dalam biaya yang dianggarkan dan kemudian menyembunyikan inefisiensi yang telah terakumulasi sampai sekarang ini · Kemungkinan ini dapat diminimalkan dengan mengambil sikap keras kepala terhadap rencana perbaikan

Auditing Proyek · Dalam banyak proyek, audit kualitas harus dilakukan seraya pekerjaan diselesaikan · Jika pekerjaan terlambat, pekerjaan yang rusak atas setiap paket pekerjaan dapat disembunyikan; mereka ditutupi oleh pekerjaan berikutnya · Dalam beberapa proyek, biaya pemeriksaan juga dilakukan sejalan dengan kemajuan proyek; pada yang lain-lain, pemeriksaan biaya tidak dilakukan sampai proyek selesai · Pada umumnya auditing yang dilakukan sembari proyek berjalan, lebih disukai; dia dapat membuka potensi kesalahan yang dapat dikoreksi sebelum mereka menjadi serius · Para auditor tidak harus mengambil waktu berlebihan dari mereka yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan

Evaluasi Proyek · Evaluasi Prestasi · Evaluasi Hasil Evaluasi Prestasi · Evaluasi prestasi (bersifat informal) dalam pelaksanaan proyek mempunyai 2 aspek: 1. Evaluasi terhadap manajemen proyek, bertujuan untuk membantu dalam keputusan-keputusan mengenai para manajer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau penempatan kembali 2. Evaluasi dari proses pengelola proyek, bertujuan untuk menemukan cara yang lebih baik bagi pelaksanaan proyek berikutnya

· Cost Overruns, yaitu ketika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan akibat terdapat perkiraan biaya yang kurang diperhitungkan daripada biaya aktual yang berlebihan. Kesalahan umum dalam penganalisisan adalah mengasumsikan bahwa anggaran merepresentasikan seberapa besar seharusnya biaya tersebut terjadi · Peninjauan Kembali Dengan peninjauan terhadap hal-hal yang telah terjadi, seseorang biasanya dapat menemukan keadaan-keadaan dimana keputusan yang “benar” tidak dilakukan. Namun demikian, keputusan yang dibuat pada saat itu dapat seluruhnya wajar. · Evaluasi dari proses dapat mengindikasikan bahwa pengkajian ulang yang dilaksanakan selama proyek dilaksanakan, tidaklah tepat atau tindakan berkala tidak diambil berdasarkan pengkajian ulang · Evaluasi juga dapat mengarah kepada perubahan di dalam peraturan atau prosedur dan dapat mengidentifikasi beberapa peraturan yang merusak pelaksanaan yang efisien dari proyek

Evaluasi Hasil · Keberhasilan sebuah proyek tak dapat dievaluasi sampai cukup waktu berlalu untuk mengizinkan pengukuran dari manfaat aktualnya dan biaya · Bagi banyak proyek, evaluasi hasil sangat rumit, dimana faktanya manfaat yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan, istilah yang dapat diukur dan manfaat sebenarnya juga tak dapat diukur · Kriteria bagi proyek yang akan dievaluasi: 1. Proyek harus cukup penting untuk menjamin pengeluaran yang banyak atas upaya apa yang terlibat di dalam evaluasi formal 2. Hasilnya biasanya harus dapat dikuantifikasikan, terutama jika proyek dimaksudkan untuk menghasilkan sejumlah tertentu dari keuntungan tambahan; keuntungan sebenarnya dapat diakibatkan oleh keuntungan aktual yang dihasilkan dari proyek, dapat diukur

3. Akibat dari variable yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui setidak-tidaknya kira-kira, dan mereka seharusnya tidak membanjiri akibat perubahan sebagai asumsi dimana proyek disetujui. Jika hasil dari produk baru yang diperkenalkan tidak memuaskan, karena pasar bagi produk menguap, tak banyak informasi yag dipelajari dari sebuah evaluasi 4. Hasil dari evaluasi harus mempunyai kesempatan yang baik untuk mengarah kepada tindakan. Terutama analisis dapat membawa kita kepada cara yang lebih baik untuk mengusulkan dan memutuskan proyek-proyek dikemudian hari. Sekali-kali proyek yang tidak memenihi kriteria ini harus dipilih untuk dianalisis. Kekurangan di dalam sistem untuk pengendalian proyek yang tidak penting secara relatif, dapat diabaikan jika penilaian dibatasi hanya kepada proyek-proyek besar

PENGENDALIAN PADA ORGANISASI NIRLABA · Sektor Nirlaba · Karakteristik Organisasi Nirlaba · Pengukuran Prestasi pada Organisasi Nirlaba · Pemrograman · Penganggaran · Penetapan Harga

Sektor Nirlaba · Organisasi nirlaba adalah organisasi yang tujuannya bukanlah menghasilkan laba bagi pemiliknya · Biasanya tujuannya adalah menyediakan pelayanan (jasa) · Secara hukum, organisasi nirlaba adalah organisasi yang tidak membagikan kekayaan atau penghasilan kepada, atau untuk kepentingan diri, anggota, pejabat atau direkturnya

Karakteristik Organisasi Nirlaba 1. Kecenderungan mereka sebagai organisasi jasa 2. Adanya dominasi oleh para profesional 3. Tidak adanya pengukuran laba 4. Kurang tergantung pada klien dalam hal dukungan keuangan 5. Perbedaan dalam cara mengatur (governance) 6. Perbedaan pada manajemen puncak 7. Kecenderungan mereka menjadi organisasi politik 8. Tradisi tidak memadainya pengendalian manajemen

Pengukuran Prestasi pada Organisasi Nirlaba · Walaupun keluaran (output) pada organisasi nirlaba dapat diukur dalam satuan moneter, selisih antara keluaran dan masukan dalam bentuk uang tidak akan menjadi ukuran tentang seberapa baik organisasi telah mencapai tujuannya · Tujuannya lebih kepada bagaimana menyediakan jasa pelayanan sebanyak-banyaknya dengan sumber daya tertentu atau menggunakan sedikit mungkin sumber daya untuk menghasilkan jasa tertentu · Jika pendapatan nirlaba melampaui pengeluaran dalam jumlah yang besar, ini merupakan pertanda bahwa harga yang dikenakan terlalu tinggi atau layanan yang diberikan kepada klien kurang memadai · Jika pendapatan lebih rendah daripada pengeluaran, organisasi ini akan bangkrut, persis seperti organisasi bisnis

· Cara yang penting dalam menggolongkan ukuran output (keluaran) adalah menurut apa yang akan diukur. Walaupun berbagai bentuk ukuran digunakan dalam praktek, tetapi kita bisa membaginya dalam 3 kategori: 1. Ukuran Hasil (ukuran keluaran), adalah ukuran yang dinyatakan dalam satuan yang ada kaitannya dengan sasaran organisasi. Dalam situasi ideal, sasaran dinyatakan dalam bentuk yang dapat diukur, dan ukuran keluaran dinyatakan dalam satuan yang sama 2. Ukuran Proses, berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan organisasi yang berguna untuk mengukur prestasi yang sedang berjalan, dan dalam jangka pendek. Ukuran proses berkaitan dengan efisiensi, bukan efektivitas. 3. Indikator Sosial, adalah ukuran keluaran yang luas yang mencerminkan hasil karya organisasi, yang dipengaruhi oleh faktor-faktor luar. Indikator ini hanya merupakan petunjuk kasar tentang pencapaian organisasi itu sendiri

· Walaupun secara umum kurang disukai daripada ukuran hasil yang sebenarnya, biaya seringkali merupakan ukuran keluaran yang lebih baik daripada tidak ada ukuran sama sekali Pemrograman · Pemrograman merupakan proses yang penting, lebih penting dan lebih menyita waktu daripada yang ada pada organisasi bisnis · Proses pemrograman pada umumnya dapat diterapkan untuk organisasi nirlaba

Penganggaran (Budgeting) · Penganggaran adalah proses yang lebih penting dalam organisasi nirlaba daripada dalam organisasi yang berorientasi pada laba · Dalam organisasi yang berorientasi pada laba, para manajer operasional dapat dengan aman dibiarkan untuk mengubah rencana, asalkan rencana yang direvisi itu menjanjikan peningkatan laba · Manajer operasional pada organisasi nirlaba, khususnya organisasi yang pendapatan tahunannya pada pokoknya tetap, harus secara ketat mengikuti rencana seperti yang tertuang dalam anggaran · Sebagai aturan umum, organisasi nirlaba harus merencanakan agar pengeluarannya kurang lebih sama dengan pendapatannya

· Jika pengeluaran yang dianggarkan lebih rendah daripada pendapatannya, maka organisasi ini tidak memberikan jumlah pelayanan yang sesuai dengan harapan orang-orang yang memberikan pendapatan kepada organisasi · Jika pengeluaran yang dianggarkan melebihi pendapatannya, selisihnya harus ditutup dengan tindakan-tindakan yang secara umum tidak diinginkan, yaitu dengan menarik sumbangan atau dana modal lainnya yang dimaksudkan untuk memberikan pelayanan kepada generasi yang akan datang · Anggaran disusun dalam bentuk tanggung jawab. Perkiraan anggaran disiapkan oleh para manajer pusat tanggung jawab dan sesuai dengan program yang disetujui serta dengan pedoman lain yang ditentukan oleh manajemen puncak

Penetapan Harga · Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai kepada kebijaksanaan penetapan harga mereka · Penetapan harga jasa pada biaya penuh sangat didambakan · Harga berdasarkan biaya penuh merupakan jumlah biaya langsung, biaya tidak langsung dan mungkin penyisihan kecil bagi penambahan ekuitas organisasi. Prinsip ini berlaku kepada jasa yang secara langsung terkait dengan tujuan organisasi · Secara umum, lebih kecil dan lebih khusus unit pelayanan yang dihargai, lebih baik basisnya bagi keputusan tentang alokasi sumber daya · Sebagai aturan yang umum, pengendalian manajemen difasilitasi ketika harga-harga diciptakan sebelum prestasi jasa diberikan