PENGENDALIAN MUTU TERPADU SITUASI USAHA DALAM PASAR YANG

PENGENDALIAN MUTU TERPADU

SITUASI USAHA DALAM PASAR YANG BERSAING Consumer (Pembeli) Company (Perusahaan Kita) Competitor (Perusahaan Pesaing)

Komitmen Terhadap Konsumen Adalah Kunci Sukses Usaha

KUNCI SUKSES USAHA Penjualan Laba Membeli kembali/ Lebih banyak, Pembeli baru Konsumen puas Produk dan layanan perusahaan Sesuai dengan harapan pembeli dan lebih baik dari yang ditawarkan pesaing Perusahaan mantap Dan berkembang

KEPUASAN DIPEROLEH MANAKALA PRODUK DAN LAYANAN SESUAI DENGAN HARAPAN PELANGGAN A Keluaran Anda (produk & service) Versus A=B Puas B Permintaan Pelanggan (Apa yg dibutuhkan & Atau harapkan)

Jendela Konsumen (ABROR Inc. ) Diinginkan Tidak Diinginkan Attention Bravo Don’t worry be happy Cut or communicate Tidak diperoleh Diperoleh

MENGUKUR KEPUASAN KONSUMEN n Sistem keluhan dan saran n Ghost shopping n Lost Customer analyses n Survei kepuasan pelanggan

CUSTOMER IS KING Konsumen adalah orang yang paling penting bagi perusahaan Konsumen tidak tergantung pada perusahaan, tetapi perusahaan bergantung kepada konsumen Konsumen tidak mengganggu perusahaan, tetapi justru membantu perusahaan Konsumen adalah manusia, bukan barang mati (perlu diperhatikan) Konsumen bukan lawan berdebat, tetapi kawan yang membantu Konsumen mempercayakan keinginannya kepada perusahaan, karena itu harus dipenuhi Konsumen memberikan keuntungan kepada perusahaan Konsumen adalah jiwa dari perusahaan Konsumen perlu dimengerti dan diberi pelayanan yang menyenangkan dan memuaskan.

PENTINGNYA MUTU n n n Dalam era global, persaingan menjadi makin tajam. Hanya perusahaan yang dapat menghasilkan kualitas barang atau jasa yang sesuai dengan tuntutan pelanggan yang dapat memenangkan persaingan Mutu merupakan salah satu kebijaksanaan penting dalam meningkatkan daya saing produk yang harus memberi kepuasan melebihi atau paling tidak sama dengan produk pesaing Mutu produk merupakan salah satu unsur utama dalam bauran pemasaran yang dapat meningkatkan volume penjualan dan memperluas pangsa pasar

APA ITU MUTU ? n Mutu adalah kecocokan penggunaan produk (fitness for use) untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan (Juran) n Mutu adalah conformance to requirement, yaitu sesuai dengan yg disyaratkan/distandarkan. Standar mutu meliputi bahan baku, proses, produk jadi (Crosby) n Mutu adalah kesesuaian dengan kebutuhan pasar/konsumen (Deming)

MUTU ? q q Mutu adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction). Suatu produk bermutu apabila dapat memberi kepuasan sepenuhnya kepada konsumen (Feigenbaum) Mutu adalah suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, manusia, proses dan tugas serta lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan

MUTU ? • Meskipun tidak ada definisi mengenai mutu yang diterima secara universal, namun dari kelima definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dalam elemen-elemen sebagai berikut: – Mutu mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan – Mutu mencakup produk, tenaga kerja, proses dan lingkungan – Mutu merupakan kondisi yang selalu berubah

DIMENSI MUTU n Performa n Keistimewaan (feature) n Keandalan (reliability) n Konformasi (conformance) n Daya tahan (durability) n Kemampuan pelayanan (service ability) n Estetika n Kualitas yang dirasakan (perceived quality)

PERSPEKTIF MUTU q Transcendental approach q Product-based approach q User based approach q Manufacturing based approach q Value based approach

Evolusi Mutu n n n Budaya Non Mutu Inspeksi Mutu Pengendalian Mutu Jaminan Mutu Manajemen Mutu Terpadu (TQM)

Perkembangan Organisasi n Mekanistik n Organism n Culture n TQM (Total Quality Management)

Mekanistik n n Sistem Tertutup, batasan antara organisasi dan lingkungan jelas, Pekerja dianggap sebagai mesin Struktur organisasi, hirarki yang vertikal Lingkungan dianggap stabil

Organism n n Organisasi adalah unit yang berinteraksi dengan lingkungannya (sistem terbuka) Karyawan diberi kebebasan untuk membuat keputusan yang sesuai dengan situasi yang dihadapi, tetapi masih dibatasi. Menekankan pada koordinasi dan rasionalitas organisasi. Organisasi harus beradaptasi dengan kekuatan lingkungan- membangun proses mencari dan belajar

Cultural n n n Organisasi dipandang sebagai kumpulan individu -individu Anggota organisasi didorong secara aktif untuk membentuk harapan pelanggan, membina hubungan jangka panjang dengan supliernya Perkembangan adalah proses dimana individu meningkatkan kemampuan dan keinginan mereka untuk memuaskan kebutuhan diri dan orang lain, yang tidak dapat dilakukan pada organism.

TQM ; Cara berfikir baru dalam manajemen organisasi n n Suatu cara memperbaiki kinerja total organisasi dan kualitas Dalam paradigma ini, organisasi menjadi; customer oriented, diorganisasikan berdasarkan proses, dijalankan oleh tim kerja dan diarahkan secara harmonis

Perkembangan Manajemen yang Berpengaruh Terhadap Organisasi n n Manajemen Generasi Pertama (Pre Personnel Management) , akhir tahun 1800. Manajemen generasi Kedua (Personnel Management), 1940 – 1950

Lanjutan n Manajemen Generasi Ketiga (Human Resources Management), 1960 -1970 Manajemen Generasi Keempat (Strategic Human Resources Management), 1980 an Manajemen Generasi Kelima (Brainware Management), dekade 1990 an

Manajemen generasi kelima n Manajemen sedang mengalami transformasi yang radikal dengan memasuki era manajemen generasi kelima (The 5 th Generation Management). Manajemen generasi kelima , merupakan karakteristik terkini fenomena globalisasi yang menuntut keunggulan organisasi.

Lanjutan n Terjadi perubahan dari model tradisional yang menekankan pada command control model dan bergeser pada organisasi yang berorientasi pada kualitas untuk menghadapi tantangan-tantangan persaingan global.

Lanjutan n Tantangan persaingan global mengharuskan perusahaan lebih adaptif dan berupaya mengembangkan kapabilitas organisasi sebagai alat kompetitif melalui keunggulan organisasi.

Total Quality Management (TQM)

Salah satu ilmu yang berorientasi pada kualitas dan merancang ulang sistem organisasi dalam mencapai tujuannya adalah Total Quality Management (TQM). · n TQM menandakan terjadinya perubahan paradigma tentang bagaimana menyusun suatu organisasi dan mengelola orang didalam organisasi tersebut. · TQM merupakan seperangkat prinsip manajemen yang memfokuskan pada peningkatan kualitas sebagai kekuatan pendorong dalam semua bidang fungsional pada seluruh tingkat organisasi

Prinsip-prinsip TQM (a) Fokus pada konsumen (b) Top manajemen harus mengembangkan kepemimpinan untuk kualitas (c) Kualitas adalah isu strategis

Lanjutan (d) Kualitas adalah tanggung jawab seluruh karyawan pada semua tingkatan organisasi (e) Semua fungsi organisasi harus memfokuskan pada peningkatan kualitas secara terus menerus untuk mencapai tujuan strategis (f) Masalah kualitas dipecahkan melalui kerjasama antara karyawan dan manajemen

Lanjutan (g) Peningkatan kualitas yang terus menerus (Continuous improvement) (h) Latihan dan pendidikan bagi semua karyawan merupakan dasar untuk meningkatkan kualitas yang terus menerus.

Peran Manajemen n Banyak organisasi menempatkan tujuan secara mencolok mutu, misalnya “ Kerjakan hal yang benar”, “Kerjakan sejak awal secara benar” dan “Puaskanlah Pelanggan”. Bila tak seorangpun berangkat kerja dengan rencana untuk membuat kesalahan dan membuat pelanggan marah, mengapa hal itu begitu sering terjadi? Jawabannya mungkin eksekutif tidak berhasil memfokuskan organisasi.

Lanjutan n Artinya sebagian besar karyawan mengira mereka melakukan apa yang diinginkan oleh manajemen untuk dikerjakan. Tampaknya eksekutif mempunyai masalah mengenai cara mengkomunikasikan secara effektif apa yang mereka inginkan. Komunikasi yang tak effektif dapat terjadi karena eksekutif tak memiliki visi yang jelas bagi organisasi.

Lanjutan n n Manajemen tidak dapat mengungkapkan apa yang mereka harapkan dari karyawannya. Hanya manajemen puncak yang dapat dan harus menentukan arah. Manajemen harus terlibat sejak awal dalam proses mutu, dimulai dari mencanangkan pernyataan visi, misi dan nilai organisasi.

Quality sebagai Strategi n n n Perusahaan global ; Motorolla dan Mc Donald Pendekatan manajemen baru (productivity, Innovation, problem solving, customer satisfaction, change) TQM dan strategi perusahaan (empowerment, organizational learning, innovation)

Bagaimana TQM bekerja? • • Employee Relations Operating Procedures Customer Satisfaction Financial Performance

MANFAAT TQM P E R B A I K A N M U T U Memperbaiki Posisi persaingan Harga yg Lebih tinggi Meningkatkan Pangsa pasar Meningkatkan penghasilan Meningkatkan Keluaran yg Bebas dari kerusakan Mengurangi Biaya operasi Meningkatkan laba

Langkah – langkah TQM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Komitmen CEO/Pimpinan Diklat untuk Top Management Membentuk Steering Committee Menetapkan visi, misi dan prinsip-prinsip Buat diagram alir proses-proses di perusahaan Fokus pada konsumen eksternal dan lakukan survey Anggap karyawan sebagai pelanggan internal Buat program pelatihan mutu untuk karyawan Bentuk Tim Perbaikan Mutu Implementasi proses perbaikan Gunakan alat – alat TQM

Langkah 1 dan 2 n n Langkah 1 adalah komitmen secara total, keterlibatan dan leadership dari pimpinan Langkah 2, adalah pendidikan terhadap Top Management agar dapat melakukan: n n n Pelatihan mutu Menyiapkan resources yang diperlukan Mengembangkan visi, misi, tujuan dan prinsip-prinsip Aktif sebagai SC Memberikan pengakuan kepada yang berprestasi

Peran pimpinan menciptakan Budaya Organisasi n n n Informasi Kualitas digunakan untuk perbaikan mutu, bukan untuk menghukum Wewenang = tanggung jawab Penghargaan kepada yg berprestasi Karyawan merasa aman Iklim kerja yg fair Kompensasi yg layak dan adil

Peran SC n n Review dan evaluasi survey pelanggan Menentukan proses yang harus diperbaiki Mengangkat Tim Perbaikan Mutu Memantau proses perbaikan

Langkah 3 (Visi, Misi) n n n Kepuasan pelanggan Meningkatkan keselamatan Menghilangkan kesalahan dan cacat Doing thing right at the first time Perbaikan terus menerus Pemberdayaan karyawan

Langkah 6 (Fokus pada konsumen eksternal) n n Perbaikan didasarkan atas dasar perhatian konsumen 6 elemen prinsip dari kepuasan pelanggan; n n n Penyampaian produk dan layanan Prestasi dari produk dan layanan Citra umum perusahaan Kinerja petugas Perbandingan antara harga dan nilai dari produk dan layanan Kekuatan dan kelemahan pesaing

Langkah 7 (Karyawan sbg pelanggan internal) Langkah-langkah untuk proses internal n Inventarisir/daftar pelanggan internal n Pilih 1 atau beberapa pelanggan internal sbg fokus perhatian dari perbaikan n Tentukan output (produk, layanan, informasi) yg harus disediakan n Tentukan proses untuk menghasilkan output n Pelajari apa yg diharapkan pelanggan internal dan cara mengukur tingkat kepuasannya

Langkah 8 (Prog. Pelatihan Mutu) n n Karyawan yg harus dilatih Materi Pelatih dll

Langkah 9 (Tim Perbaikan Mutu) Tugas n Identifikasi pelanggan dari suatu proses n Defifinisikan harapan pelanggan n Buat Flowchart dari suatu proses n Identifikasi semua input n Tinjau secara sistematis prosedur yg ada n Kumpulkan data dan analisis n Identifikasi masalah n Tentukan akar masalah n Tentukan potensi penyelesaian masalah n dst

Perkembangan TQM Deming Bound Juran Crosby Gootsch & Davids Feigenbaum Ishikawa Malcolm Baldrige National Quality Award ISO 9000 dan 14000

UNSUR TQM (Bound) Strategi nilai pelanggan (Manfaat yg diperoleh pelanggan: produk dan pelayanan) Sistem organisasional (Penyediaan nilai bagi pelanggan: TK, proses, arus informasi, pengambilan keputusan) Perbaikan kualitas berkelanjutan (diperlukan untuk menghadapi lingkungan yang selalu berubah Terutama selera pelanggan)

UNSUR UTAMA TQM (Gootsch dan Davids) Fokus pada pelanggan Obsesi terhadap mutu Pendekatan ilmiah Komitmen jk panjang Kerja sama tim Perbaikan sistem berkesinambungan Pendidikan & Latihan Kebebasan terkendali Kesatuan tujuan Keterlibatan & pemberdayaan karyawan

METODE TQM Metode W. E. Deming n Siklus Deming Act 4 Plan 1 Check 3 Do 2

• Metode Josep M. Juran n Juran’s three basic steps to progress n n n Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan Mengadakan program pelatihan secara luas Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tk manajemen yang lebih tinggi

• Juran’s ten step to quality improvement n Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan n Menetapkan tujuan perbaikan n Mengorganisasikan ut mencapai tujuan yg telah ditetapkan n Menyediakan pelatihan n Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan ut pemecahan masalah n Melaporkan perkembangan n Memberikan penghargaan n Mengkomunikasikan hasil-hasil yang dicapai n Menyimpan dan memperhatikan hasil yang dicapai n Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem reguler perusahaan

• The Juran Trilogy n n n Perencanaan mutu n Menentukan siapa pelanggan n Identifikasi kebutuhan pelanggan n Mengembangkan produk n Mengembangan sistem dan proses n Menyebarkan rencana kepada level operasional Pengendalian mutu n Menilai kinerja mutu aktual n Membandingkan kinerja dengan tujuan n Bertindak berdasarkan perbedaan kinerja dan tujuan Perbaikan mutu n Mengembangkan infrastruktur n Identifikasi bagian-bagian yg butuh perbaikan & proyek perbaikan n Membentuk tim proyek

• Metode Philip B. Crosby n Dalil Manajemen Mutu n Definisi mutu adalah sama dengan persyaratan n Sistem mutu adalah pencegahan n Kerusakan nol ( zero defect ) merupakan standar kinerja yang harus digunakan n Ukuran mutu adalah price of nonconformance

- Crosby’s quality vaccine n Determinasi : Sikap manajemen ut tidak menerima proses, produk, jasa yg tidak memenuhi persyaratan, seperti reject, scrap, wrong shipment n Pendidikan n Pelaksanaan

Penyiapan vaksinasi Integritas Sistem Komunikasi Operasi Kebijaksanaan

Tools for TQM u Quality – Function Deployment House of Quality u Pareto charts u Process charts u Cause-and-effect diagrams u Statistical process control Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -43 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Quality Function Deployment (QFD) u Determines what will satisfy the customer u Translates those customer desires into the target design Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -44 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Quality Function Deployment u Product design process using cross-functional teams – Marketing, engineering, manufacturing Translates customer preferences into specific product characteristics u Involves creating 4 tabular ‘Matrices’ or ‘Houses’ u – Breakdown product design into increasing levels of detail Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -45 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

To Build House of Quality u Identify customer wants u Identify how the good/service will satisfy customer wants. u Relate the customer’s wants to the product’s hows. u Identify relationships between the firm’s hows. u Develop importance ratings u Evaluate competing products Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -46 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Sequence Specific Components Production Process Customer Requirements Design Characteristics Specific Components House 3 Production Process Quality Plan House 4 House 2 House 1 Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -47 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example You’ve been assigned temporarily to a QFD team. The goal of the team is to develop a new camera design. Build a House of Quality. © 1984 -1994 T/Maker Co. Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -48 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example Customer Requirements Customer Importance Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -49 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example What the customer desires (‘wall’) Customer Requirements Customer Importance Aluminum Parts Auto Focus Auto Exposure Light weight Easy to use Reliable Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -50 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example Average customer importance rating Customer Requirements Customer Importance Light weight Easy to use Reliable 3 2 1 Aluminum Parts Auto Focus Auto Exposure Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -51 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example Relationship between customer attributes & engineering characteristics (‘rooms’) Customer Requirements Customer Importance Light weight Easy to use Reliable 3 2 1 Aluminum Parts K Auto Focus Auto Exposure K K Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -52 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example Target values for engineering characteristics (‘basement’); key output J Customer Requirements Customer Importance Light weight Easy to use Reliable 3 2 1 Target Values Aluminum Parts K 5 Auto Focus Auto Exposure K K 1 1 JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -53 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

House of Quality Example Customer Requirements Customer Importance Light weight Easy to use Reliable 3 2 1 Aluminum Parts K Auto Focus Auto Exposure K K Target Values JHigh relationship K Medium relationship m Low Relationship Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -54 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Frequency (number) Pareto Analysis of Wine Glass Defects 72% 16% 5% 4% Causes, by percent of total defects Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -62 3% © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Process Chart u Shows sequence of events in process u Depicts activity relationships u Has many uses Identify data collection points – Find problem sources – Identify places for improvement – Identify where travel distances can be reduced © 4 -63 – Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Process Chart Example ¡ = Operation; ð = Transport; o = Inspect; D = Delay; Ñ = Storage Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -64 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Cause and Effect Diagram u u u Used to find problem sources/solutions Other names – Fish-bone diagram, Ishikawa diagram Steps – Identify problem to correct – Draw main causes for problem as ‘bones’ – Ask ‘What could have caused problems in these areas? ’ Repeat for each sub-area. Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -65 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Cause and Effect Diagram Example Problem Too many defects Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -66 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Cause and Effect Diagram Example Method Manpower Main Cause Too many defects Material Machinery Main Cause Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -67 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Cause and Effect Diagram Example Method Manpower Drill Over Time Too many defects Wood Steel Material Lathe Machinery Sub-Cause Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -68 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Cause and Effect Diagram Example Method Manpower Tired Drill Over Time Slow Old Wood Steel Material Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) Too many defects Lathe Machinery 4 -69 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Statistical Process Control (SPC) u u Uses statistics & control charts to tell when to adjust process Developed by Shewhart in 1920’s Involves – Creating standards (upper & lower limits) – Measuring sample output (e. g. mean wgt. ) – Taking corrective action (if necessary) Done while product is being produced Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -70 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Statistical Process Control Steps Start Produce Good Provide Service Take Sample No Assign. Causes? Yes Inspect Sample Stop Process Create Control Chart Find Out Why Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -71 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Control Chart Example UCL LCL Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -72 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Inspection u u u Involves examining items to see if an item is good or defective Detect a defective product – Does not correct deficiencies in process or product Issues – When to inspect – Where in process to inspect Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -73 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

When and Where to Inspect At the supplier’s plant while the supplier is producing u At your plant upon receipt of goods from the supplier u Before costly or irreversible processes u During the step-by-step production processes u When production is complete u Before shipment from your plant u At the point of customer contact u Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -74 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

When and Where to Inspect in Services Business Where Variable Bank Teller station Checking Speed, courtesy Accuracy Store Stockrooms Display areas Counters Stock rotation Attractiveness Courtesy, knowledge Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -75 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

TQM In Services u u u Service quality is more difficult to measure than for goods Service quality perceptions depend on – Expectations vs. reality – Process & outcome Types of service quality – Normal: Routine service delivery – Exceptional: How problems are handled Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) 4 -76 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Service Quality Attributes Reliability Responsiveness Tangibles Competence Understanding Access Security Courtesy © 1995 Corel Corp. Credibility Transparency Masters to accompany Operations Management, 5 E (Heizer & Render) Communication 4 -77 © 1998 by Prentice Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Upper Saddle River, N. J. 07458

Pengendalian Mutu Statistik ( SQC ) Pengendalian mutu dengan menggunakan metode statistik, dalam memeriksa sampel/ pengujian mutu, untuk mengetahui adanya variasi, sebab-akibat, untuk mempertahankan konsistensi dan melakukan perbaikan. Alat – alat kendali mutu statistik: Sumbang-saran, Diagram afinitas, Diagram Sebab-Akibat, Diagram Pohon, Bagan Pareto, Bagan Arus Berurutan, Bagan Arus Proses, Diagram Tebar, Run Chart, Peta Kendali dan Histogram.

Histogram Pengertian dan Tujuan Histogram adalah bagan batang jenis khusus yang dapat digunakan untuk JMenyampaikan informasi mengenai variasi dalam suatu proses JMengambil keputusan dengan memusatkan perhatian pada upaya perbaikan

<Cara Membuat Histogram ? Kumpulkan data dan tabulasikan Hitung datanya, misal N = 100 Bagilah data ke dalam group, misal 10 group Catat nilai paling tinggi dalam setiap group Sebagai XL dan nilai yang paling kecil sebagai XS. Kemudian catat XL dari kesemua itu. Diperoleh XL = 3, 68 dan XS = 3, 30

Tebalnya batang logam (dalam mm) Data 3. 56 3. 48 3. 5 3. 42 3. 43 3. 52 3. 49 3. 44 3. 5 3. 48 3. 56 3. 52 3. 47 3. 48 3. 46 3. 56 3. 38 3. 41 3. 37 3. 49 3. 45 3. 44 3. 5 3. 49 3. 46 3. 55 3. 52 3. 44 3. 5 3. 44 3. 48 3. 46 3. 52 3. 46 3. 48 3. 32 3. 4 3. 52 3. 34 3. 46 3. 43 3. 46 3. 59 3. 63 3. 59 3. 47 3. 38 3. 52 3. 45 3. 48 3. 31 3. 46 3. 4 3. 54 3. 46 3. 51 3. 48 3. 5 3. 68 3. 6 3. 46 3. 52 3. 48 3. 56 3. 52 3. 46 3. 48 3. 46 3. 52 3. 56 3. 52 3. 48 3. 46 3. 45 3. 46 3. 54 3. 48 3. 49 3. 41 3. 45 3. 34 3. 47 3. 41 3. 48 3. 54 3. 47 x. L x. S 3. 56 3. 42

2. Hitung kisaran dan lebar interval Tentukan range ( R ), R = XL – XS = 0, 38 Tentukan jumlah kelas (K), misal K = 10 Tentukan interval kelas h = XL – XS = 0, 38 = 0, 038 0, 04 K 10 untuk memudahan dibulatkan jadi 0, 5 Tentukan batas –batas kelas Buat garis horizontal dan vertikal Petakan data

Kekerapan No kelas Batas-batas kelas Nilai tengah Kekerapan 1 3. 275 -3. 325 3. 3 3 2 3. 325 -3. 375 3. 35 3 3 3. 375 -3. 425 3. 4 9 4 3. 425 -3. 475 3. 45 32 5 3. 475 -3. 525 3. 5 38 6 3. 525 -3. 575 3. 55 10 7 3. 575 -3. 625 3. 6 3 8 3. 625 -3. 675 3. 65 1 9 3. 675 -3. 725 3. 7 1 100

Diagram Pareto Pengertian dan Tujuan Diagram Pareto merupakan grafik batang khusus yang dapat digunakan sebagai alat interpretasi dalam : q Menentukan frekuensi atau tingkat kepentingan relatif dari berbagai persoalan atau sebab q Memfokuskan pada pokok persoalan vital dengan cara mengurutkan berdasarkan kepentingan

<Cara Membuat Diagram Pareto 1. Mengidentifikasi kategori masalah/sebab yang akan dibandingkan 2. Tentukan periode waktu untuk dipelajari 3. Mengumpulkan dan meringkas data 4. Menggambar sumbu horizontal dan vertikal 5. Memetakan batang – batang Diagram Pareto

Daftar Kesalahan Kode Unsur Rusak Jumlah Kerusakan Jumlah Kumulatif Kerusakan Persentase Jumlah presentase Kumulatif Kerusakan 1 Mendempul 198 47. 60 47. 6 2 Memasang 103 301 24. 76 72. 36 3 Menyambung 72 373 17. 31 89. 66 4 Putaran tidak sempurna 25 396 6. 01 95. 67 5 Melubangi 18 414 4. 33 100. 00 416 100

Diagram Sebab Akibat Pengertian dan Tujuan Diagram Sebab-Akibat merupakan alat analisa yang dapat digunakan untuk: q Mengkategorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah q Menganalisis apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses

<Cara Membuat Diagram Sebab-Akibat 1. Mengidentifikasi akibat 2. Mengidentifikasi berbagai kategori sebab utama 3. Menghubungkan sebab-sebab potensial yang berhubungan dengan sebab utama 4. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama 5. Menetapkan sebab-sebab yang paling mungkin

Diagram Sebab-Akibat Tempat Prosedur Tdk ada Protap Rumit Ketinggalan Zaman Tdk mengikuti Prosedur Lap. Akhir Bulan Terlambat Tidak disiplin Sistem Kebijakan Manusia

Bagan Kendali Pengertian dan Tujuan Peta Kendali merupakan grafik jenis khusus yang dapat digunakan untuk : q Menginterpretasikan data suatu proses dengan cara membuat gambar batasan variasi yang diperbolehkan q. Secara objektif menentukan apakah suatu proses ada “dalam kendali” atau “di luar kendali”

<Cara Membuat Bagan Kendali 1. 2. 3. 4. Menentukan apa yang diukur Mengumpulkan data Memetakan data Menghitung batas – batas kendali Macam – macam Bagan Kendali q q q Peta Peta X–R pn p u c

BAGAN KENDALI X UCL = 13, 69 CL = 12, 93 LCL = 12, 16 No. Subgroup

BIAYA MUTU

BIAYA MUTU Biaya mutu adalah biaya-biaya yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang bermutu dan biaya-biaya yang timbul sebagai akibat produk tidak bermutu. Jadi biaya mutu adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan mutu, pengidentifikasian mutu, perbaikan mutu dan pencegahan produk tidak memenuhi mutu

Biaya mutu dapat digolongkan menjadi empat golongan, yaitu: 1. Biaya pencegahan (prevention cost) u u u u Biaya untuk meninjau produk baru Biaya perencanaan mutu Biaya pelatihan untuk memelihara performa mutu Biaya audit mutu Biaya pengendalian proses Biaya untuk mengoperasikan sistem data mutu Biaya rancangan proses atau produk

2. Biaya kegagalan internal u u u Rework Pengujian kembali Penghentian operasi Bahan sisa Penghasilan yang hilang Lembur akibat kerusakan produk 3. Biaya Penelaahan mutu u u Biaya inspeksi Biaya pengujian Perbaikan alat uji Evaluasi atas persediaan

4. Biaya kegagalan eksternal u u Complaint adjustment Returned material Warranty charges Allowances

BUDAYA MUTU

APA BUDAYA MUTU ITU ? Budaya mutu adalah sistem nilai organisasi yang menciptakan lingkungan yang kondusif untuk keberlangsungan perbaikan mutu yang berkesinambungan. Budaya mutu terdiri dari nilai – nilai, tradisi, prosedur dan harapan tentang promosi mutu

APA TUJUAN BUDAYA MUTU ? Membentuk suatu lingkungan organisasi yang memiliki sistem nilai, tradisi, dan aturan – aturan yang mendukung untuk mencapai perbaikan mutu secara terus menerus

KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG MEMILIKI BUDAYA MUTU u u u u u Berorientasi terhadap kepuasan konsumen Obsesi terhadap perbaikan terus menerus Keinginan yang tulus akan masukan dan umpan balik Pendekatan kerja tim terhadap masalah dan proses Kemitraan internal yang saling mendukung Rekan kerja dipandang sebagai konsumen internal Pelibatan dan pemberian wewenang karyawan secara luas Pendidikan dan pelatihan disediakan untuk karyawan pada semua level Memiliki standar kerja yang tinggi Penghargaan atas prestasi pekerja

KONVERSI BUDAYA MUTU ( GOETCH & DAVIS ) u u u u Identifikasi kebutuhan perubahan Menuangkan perubahan yang direncanakan secara tertulis Mengembangkan rencana untuk perubahan Memahami proses transisi emosi Identifikasi orang-orang kunci dan membujuk mereka untuk mendukung perubahan Gunakan pendekatan akal dan dari hati ke hati Lakukan perubahan dengan “mesra” Dukung, dukung dan dukung

GUGUS KENDALI MUTU

APAKAH GKM ITU ? GKM adalah kelompok – kelompok kecil karyawan (4 – 8 orang) yang melakukan kegiatan pengendalian dan peningkatan mutu secara teratur, sukarela dan berkesinambungan dalam bidang–bidang pekerjaannya dengan menerapkan prinsip-prinsip dan teknik-teknik pengendalian mutu Ciri – ciri GKM u Bertujuan untuk melakukan perbaikan u Keanggotaan sukarela u Jumlah anggota 4 – 8 orang u Melakukan pertemuan di luar jam kerja u Menghasilkan risalah GKM dengan konsep PDCA u Pemecahan masalah dimulai dengan data dan diakhiri dengan data u Menggunakan alat kendali mutu statistik

MAKSUD GKM u u Memberikan saran perbaikan dan pengembangan perusahaan Menghargai harkat manusia Memperlihatkan kemampuan pribadi sebagai manusia seutuhnya Menciptakan suasana kerja yang bergairah dan terarah

TUJUAN GKM u u Terciptanya suasana kerja yang kondusif Terciptanya peningkatan pengembangan diri dan kelompok Terselenggaranya hubungan kerja yang harmonis Terbinanya kemampuan kerja yang lebih positif dan konkrit

MANFAAT GKM u u u u Membiasakan berbicara dengan data dan sistematis Melaksanakan pengendalian PDCA Merangsang membiasakan diri untuk berbicara, mengemukakan pendapat Melatih diri untuk bersikap terbuka dan tidak memaksakan kehendak Mebiasakan diri untuk bersikap sadar akan waktu, biaya serta mutu Melatih diri untuk berinisiatif, kreatif, serta proaktif Menghayati dan melaksanakan konsep market Merasa dirinya berada dalam suatu kesatuan sistem total

KUNCI KEBERHASILAN GKM u Komitmen pimpinan u Pembinaan u Apresiasi u Partisipasi u Audit mutu

LANGKAH – LANGKAH GKM 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Menentukan tema dan judul Mencari penyebab masalah Menentukan penyebab dominan Membuat rencana perbaikan dan melaksanakan perbaikan Meneliti hasil Standardisasi Menetapkan tema berikutnya

CONTOH MASALAH YANG DIPECAHKAN GKM Penurunan waktu proses u Peningkatan mutu produk u Penyederhanaan proses u Peningkatan produktivitas u Penurunan scrap u Penurunan pengerjaan ulang u Penurunan biaya u Peningkatan kenyamanan kerja u Penurunan kecelakaan kerja u

STRUKTUR ORGANISASI GKM u u u Anggota berjumlah 4 – 8 orang Berasal dari bidang/unit kerja yang sama Terdiri dari seorang ketua dan sisanya anggota Ketua bertindak sebagai koordinator saja, dalam peran pekerjaan adalah sama dengan anggota lainnya Ketua sebaiknya bergilir dari satu anggota ke anggota lainnya

BENCHMARKING

DEFINISI u u Pencarian metode-metode, proses dan praktik terbaik yang akan mengarahkan performa terbaik dari suatu perusahaan Riset industrial atau pengumpulan informasi yang memungkinkan seorang manajer membandingkan performa fungsi-fungsinya terhadap performa fungsi-fungsi yang sama di perusahaan lain. Benchmarking is the continous process of measuring products, services, and practices againts the toughest competitors or those companies recognized as industry leader (David T. Kerns) Proses mengukur dan membandingkan operasi organisasi atau operasi internal organisasi terhadap “the best in class performer” yang berasal dari dalam atau luar industri

JENIS – JENIS BENCHMARKING u Benchmarking internal; Dilakukan antara dept/divisi/cabang dalam satu perusahaan atau antar perusahaan dalam satu group perusahaan u Benchmarking kompetitif; Perbandingan khusus dengan kompetitor u Benchmarking fungsional; Dilakukan dengan perusahaan/industri yang lebih luas/pemimpin industri untuk fungsi-fungsi yang sama u Benchmarking generik; Perbandingan fungsi-fungsi usaha atau proses yang sama dengan mengabaikan industri

PROSES BENCHMARKING u Komitmen manajemen puncak u Bentuk Tim Benchmarking u Identifikasi dan dokumentasikan proses, praktik, produk/layanan yang akan di benchmark u Identifikasi perusahaan/sekelompok perusahaan yang akan menjadi sasaran benchmark u Kumpulkan dan simpan data mengenai perusahaan yang akan di benchmark Analisis data u

Buat rencana tindakan untuk melakukan perbaikan yang diperlukan u Implementasi perubahan/perbaikan u Monitoring u Tinjauan ulang relevansi benchmark u

CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT ( CPI )

APA YANG DIMAKSUD DENGAN CPI ? CPI adalah sebuah pendekatan sistematis yang dapat digunakan untuk membuat perbaikan yang sifatnya berupa terobosan dan peningkatan pada proses yang menghasilkan produk dan jasa untuk para pelanggan. Dengan menggunakan CPI, dapat dilakukan suatu telaah yang rinci pada proses dan menemukan cara untuk melakukan peningkatan proses tersebut. Hasil akhirnya adalah suatu cara yang lebih cepat, lebih efisien, atau Lebih efektif dalam menghasilkan suatu produk dan jasa.

APLIKASI CPI DENGAN MODEL SAMIE SELECT EVALUASI 9. Menilai pengaruh peningkatan proses 10. Menstandardisasikan proses dan memantau peningkatan proses yg berjalan 1. Mendefinisikan permintaan inti ut pelanggan utama 2. Menetapkan proses yg perlu ditingkatkan IMPROVE 7. Menetapkan tujuan proses 8. Mengembangkan dan mengimplementasikan peningkatan dg dasar “ uji coba” ANALYZE 3. Mendokumentasikan proses “sebagaimana adanya” 4. Membuat ukuran – ukuran proses MEASURE 5. Mengumpulkan data kinerja proses “ dasar “ 6. Mengidentifikasi “ kesenjangan” kinerja proses

FASE 1: SELECT (1. Mendefinisikan Permintaan Utama Untuk Pelanggan “Inti”) • Identifikasi dan definisikan pelanggan internal dan eksternal • Kategorikan/buat peringkat pelanggan berdasarkan pelanggan yang sangat penting untuk dipuaskan • Tanyakan kepada pelanggan yang perlu dilakukan oleh anda/perusahaan untuk mereka.

Memahami Permintaan Pelanggan a A Keluaran Anda (produk & service) Versus A=B Puas B Permintaan Pelanggan (Apa yg dibutuhkan & Atau harapkan)

Tiga Sub Langkah Dasar Mendefinisikan dan Mempertegas Permintaan Pelanggan 1. Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan 2. Mengembangkan pertanyaan survei atau wawancara 3. Mewawancarai atau/mensurvei pelanggan

Mengidentifikasi area – area permintaan pelanggan ØLakukan sumbang saran mengenai area permintaan yang diyakini penting ØTempatkan diri anda pada sisi pelanggan dan visualisasikan apa yang mungkin mereka perlukan. Apakah mereka terutama tertarik pada penghematan uang, waktu, atau produk yang lebih beragam.

Contoh Area-Area Permintaan Pelanggan • Ketepatan waktu • Biaya • Akurasi • Fungsionalitas • Tanggapan • Kuantitas • Ketelitian • Dimensi • Hasil • Harga • Keberadaan/ketersediaan

Mengembangkan Pertanyaan Survei Ø Buatlah pertanyaan – pertanyaan yang akan membantu anda memperkirakan dimana peningkatan diperlukan. Ø Contoh lembar survei: Area Peningkatan Pelanggan Harapan Tertentu (Komentar) Tingkat Kepuasan (Lingkari salah satu) Skala Kepentingan (Lingkari salah satu) Ketapatan Waktu (Contoh: lamanya hari utk pembayaran kembali/kredit) A. B. C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tanggapan (Contoh: ketelitian dari pelayanan yang diberikan) A. B. C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tindak Lanjut (Contoh: Ketergantungan untuk memberikan jawaban thd pertanyaan) A. B. C. Kemudahan Utk Akses (Contoh: kemudahan ut menemui seseorang) A. B. C. Karyawan yg cakap (Contoh: kemampuan ut menjawab pertanyaan) A. B. C.

FASE 1: SELECT ( 2. Menetapkan Proses yang Perlu Ditingkatkan ) Empat dasar sub langkah memilih proses meliputi : 1. Mendaftar proses – proses terkait yang mempengaruhi kepuasan pelanggan 2. Menetapkan kriteria pemilihan 3. Mengenali hubungan antara kriteria dan proses 4. Memprioritaskan dan memilih sebuah proses untuk ditingkatkan

FASE 2 : ANALYZE (3. Mendokumentasikan Proses “Sebagaimana Adanya”) • Setelah anda mengetahui proses yang harus ditingkatkan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan selanjutnya anda harus menganalisis proses • Dalam fase ini Anda perlu mendefinisikan dan memetakan seluruh aktivitas yang terlibat dalam proses yang anda pilih. • Terdapat dua sub langkah dasar untuk mendokumentasikan proses; Sub langkah A. Teknik Mendefinisikan/mendaftar Buat daftar tugas proses yang utama B. Membuat sebuah bagan arus proses Buat diagram tentang bagaimana proses berjalan

Mendaftar tugas proses yang utama Meliputi : 1. Mendefinisikan masukan dan keluaran yang ada dalam proses 2. Mendaftar enam sampai dengan sepuluh tugas utama yang membawa anda dari masukan pemasok ke keluaran produser 3. Mengidentifikasi subtugas terkecil dan keputusan yang berhubungan dengan tugas utama bersama - sama

Membuat bagan arus proses Menemukan dan mengurangi/ Menghapuskan tugas – tugas yang tidak bernilai tambah Mengklarifikasi hubungan Antar tugas yang berbeda Mengumpulkan data tentang Bagaimana suatu proses Bekerja saat ini

FASE 2 : ANALYZE (4. Membuat Ukuran Proses) Tiga kriteria utama ukuran – ukuran proses 1. Berkaitan dengan permintaan pelanggan - berbagai kebutuhan dan harapannya 2. Dapat diukur dan dihitung – dapat dibandingkan dengan standar industri yang diakui 3. Dapat diobservasi – bukan merupakan ukuran yang tersembunyi sehingga tidak dapat ditelusuri dan dibandingkan.

FASE 3 : MEASURE ( 5. Mengumpulkan Data Kinerja Dasar ) • Membantu melihat seberapa efektif proses dan tugas – tugas berfungsi memenuh permintaan pelanggan • Gunakan lembar periksa untuk mengumpulkan data kinerja dasar Contoh lembar periksa Permintaan yang diperiksa Senin Selasa Rabu Kamis Jumat Total 4 5 8 6 6 29 116 jam (6 hari) 102 jam 105 jam 103 jam Waktu 99 jam 92 jam siklus rata - (5 hari) (4 hari) rata

FASE 3 : MEASURE (6. Mengidentifikasi “kesenjangan” Kinerja Proses) Contoh Matriks Area Permasalahan Tugas utama Prosedu r tidak jelas Tidak adanya manajeme n Terlal u lama Tanggung jawab yang tidak jelas Tugas Total Utama 1. Pelayanan dlm pengemb. produk X 1 2. Melengkapi formulir otorisasi pemb. Kembali secara tunai X 1 3. Meneruskan formulir yg lengkap ke manajer akunting X 4. Meneruskan formulir yg lengkap ke bag pembayaran utang X 5. Memasukan data pelanggan dan pembayaran kembali ke dalam sist komp X X 2 1 X X 3 Apakah tugas memiliki nilai tambah? V

FASE 4 : IMPROVE ( 7 Menetapkan Tujuan – tujuan Peningkatan Proses ) Mengapa menetapkan tujuan peningkatan proses ? • Penetapan tujuan membantu anda mengenali berbagai peluang peningkatan • Mengarahkan agar tetap pada jalur yang tepat yang berfokus pada hasil untuk mencapai tujuan tertentu • Tujuan membantu memperbesar kemungkinan anda untuk sukses • Mencapai tujuan – tujuan memperkuat usaha – usaha peningkatan proses anda

Tiga langkah penetapan tujuan peningkatan proses o Mengetahui peluang dan kebutuhan akan peningkatan proses o Menegaskan tingkat kinerja proses yang diinginkan dengan berdasarkan pada permintaan pelanggan o Menetapkan permintaan akan kinerja dan spesifikasi pemasok

FASE 4 : IMPROVE (8. Mengembangkan dan mengimplementasikan Peningkatan Dengan Dasar Uji Coba ) Kegiatan – kegiatan utama : Mengenali akar penyebab dari area – area permasalahan proses • Mengenali dan memprioritaskan peluang – peluang untuk mempersingkat dan mengubah proses tersebut • Memilih solusi terbaik untuk mencapai tujuan peningkatan proses • Menguji solusi peningkatan pada skala kecil

FASE 5 : EVALUATE ( 9. Menilai Pengaruh Dari Peningkatan Proses ) Tujuan: • Mendapatkan umpan balik dari pelanggan selama uji coba • Mengkaji data yang berhubungan dengan tujuan peningkatan proses • Memastikan apakah akar penyebab dari area – area permasalahan proses telah dikurangi atau dihilangkan • Memeriksa apakah peningkatan proses dikerjakan terus – menerus • Mempertajam peningkatan proses sesuai kebutuhan

FASE 5 : EVALUATE ( 10. Menstandardisasikan Proses & Memantau Peningkatan yang Sedang Berjalan ) Kegiatan – kegiatan utama: u Mengkomunikasikan alur proses yang ditingkatkan dan panduan pengoperasian u Mengadakan pelatihan pada proses yang ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan u Mengumpulkan dan memberikan umpan balik pelanggan dan pemasok secara terus menerus u Berusaha secara terus meningkatkan kinerja proses

MODEL CPI LAINNYA DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve, Control ) u PDCA ( Plan, Do, Check, Action ) u 7 langkah kerja GKM u o Menentukan tema dan judul o Mencari penyebab masalah o Menentukan penyebab dominan o Membuat rencana perbaikan dan melaksanakan perbaikan o Meneliti hasil o Standardisasi o Menetapkan tema berikutnya

Contoh Kasus: Strike Bowling adalah sebuah perusahaan perlengkapan bola bowling yg ingin menetapkan kepuasan pelanggan berada di atas segalanya. Strike secara berkesinambungan berusaha meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memproduksi barang dan jasa yg berkualitas. Namun para karyawan merasa bahwa mereka masih dapat meningkatkan kinerja internalnya. Tenaga penjualan secara khusus tertarik dalam meningkatkan kepuasan pelanggan. Setelah menganalisis data ditemukan bahwa “pengembalian dan penukaran produk yang tepat waktu” merupakan perhatian penting dari pelanggan utama. Manajemen memutuskan untuk melakukan pendekatan proaktif untuk usaha peningkatan mutu tersebut. Mereka membentuk tim lintas fungsi yang beranggotakan enam orang. Tujuan mereka adalah meningkatkan proses yg menyangkut pengembalian dan penukaran barang

Tim perlu melakukan hal berikut: u Memahami permintaan pelanggan utama u Menyeleksi proses pertama yang ditingkatkan dan proses-proses lain yang ditingkatkan selanjutnya u Menganalisis dan meningkatkan proses u Membuat metode pengukuran untuk memantau dan secara berkesinambungan meningkatkan proses

Mulai Proses Pembayaran Kembali Secara Tunai Pelayanan pelanggan Menerima produk Yang dikembalikan Apakah produk perusahaan ya Apakah produk Dapat dikembalikan ya Melengkapi folmulir Otorisasi pembayaran kembali Apakah Membutuhkan Persetujuan Menejer akunting ya Ajukan folmulir Yang telah dilengkapi Ke manajer ankunting Tidak Kembalikan ke pengirim Tidak Meneruskan folmulir yang lengkap Kebagian Pembayaran utang Apakah. Folmulir Dilengkapi. Dengan benar ya Memasukan data Pelanggan dan Pembayaran kembali Dalam sistem komputer ya Disetujui