Oversikt over Strategiprosessen Gisle Henden Ekstern Analyse Visjon

Oversikt over Strategi-prosessen Gisle Henden Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Vekting av kriteriene Beslutningskriterer Evaluering av valgalternativene Strategi-implementering Lede endring Ressursallokering Utforske & utnytte 1

Agenda Gisle Henden 1 Visjon, Strategiske Mål & Forretningside 2 Intern Analyse : § § § RESSURSANALYSE VRIO-RAMMEVERKET VERDIKJEDEN BENCHMARKING KJERNE-KOMPETANSE 2

Visjon – Strategiske Mål – Forretningside Gisle Henden Ved å stille bla. disse spørsmålene kan vi finne vår unike strategi: § § § Hva slags bedrift er vi egentlig? Hva er vår egenart? Hva er vår forretningside? Hva er vårt produkt/tjeneste? Hva slags bedrift ønsker vi å være? Hva er våre mål og visjon? Hva er vi gode til? Hva bør vi være gode til? Hva kan vi, som andre i vår bransje ikke kan? Hva er vår kjerne? Er det vi gjør i dag med på å utvikle oss akkurat dit vi vil? Gjør vi ting som ikke støtter opp om det vi ønsker å få til? Hvordan kan vi utvikle oss i retning av vårt fulle potensiale? Hvilke valg må vi da gjøre? Når bør vi gjøre disse valgene? Hvorfor? 3

Visjon – Strategiske Mål – Forretningside Gisle Henden § Visjonen vår, de overordnede/strategiske mål og vår forretnings-ide, er tre sider av samme sak. De er alle forankret i virksomhetens egenart og kjerneidentitet. § Tilsammen representerer de vår strategi. 4

Visjon – Strategiske Mål – Forretningside Gisle Henden Enhver form for aktivitet, utføres vanligvis best dersom man spesifiserer nærmere hva man ønsker å fokusere på. § Visjon, strategiske mål og forretningsidé gir fokus. § Uten fokus kan ikke ressurser og aktiviteter settes inn på rett § tid og sted. Ansatte, markedet (inkl. investorer) og andre interessenter ønsker og trenger ofte et kortfattet uttrykk for virksomhetens retning og omfang. 5

Faktorer vi bør tenke på: Gisle Henden § Hva - hvilke behov skal dekkes, hvilket kjerneprodukt med tilstøtende produkter skal vi levere? § Hvordan - utvikle, produsere, markedsføre, selge, administrere? § Til hvem - målgrupper, hovedsegmenter? § Hvor - geografisk fokus? 6

Når fungerer visjonen – målene - virksomhetsidén? Gisle Henden 1. Når de gir klart og entydig svar på hva, hvor, hvordan og til hvem. 2. Når svarene er resultatet av bevisste valg. 3. Når konsekvensene av valgene er gjennomdiskutert og reflektert i planer og underordnede/del-mål. 4. Når kjernevirksomheten og krav til kjernekompetanse er tydelig for alle. 5. Når de er konsistente og presise. 6. Når de minner oss om hva vi egentlig skal drive med. 7. Når de er forankret i et verdigrunnlag. 7

Eksempler Gisle Henden Virksomhetsidé: “Diakoni er omsorg for medmennesker motivert utfra et kristent menneskesyn. Med dette utgangspunkt skal vi møte den enkeltes behov for sykehustjenester med en fullverdig behandling med fokus på pasientens fysiske, psykiske, sosiale og åndelige behov. ” Lovisenberg Diakonale sykehus (1996) 8

Gisle Henden Virksomhetsidé: “Ullevåls idé er å utnytte sykehusets menneskelige og økonomiske ressurser fullt ut til pasientens beste. Dette krever ansatte med høy faglig kompetanse, som setter pasientene i sentrum og engasjerer seg aktivt i modernisering og i kostnadsreduserende arbeid. ” Ullevål Sykehus (1995) 9

Gisle Henden Virksomhetsidé: “ • Rikshospitalets hovedoppgaver er pasientbehandling, forskning og utdanning. Oppgavene er gjensidig avhengige av hverandre. • Pasientbehandlingen er sykehusets fremste funksjon. Avansert medisin i et omsorgsfullt og trygt miljø preger pasientbehandlingen. • Rikshospitalet er et nasjonalt senter forskning. Forskningen omfatter biomedisinsk grunnforskning, pasientrettet klinisk forskning, metodeutvikling og nytte/innsatsanalyse. ” fortsetter…. . Rikshospitalet (1997) 10

Gisle Henden Virksomhetsidé forts. : “ • Rikshospitalet er utdanningssted for helsepersonell. Sykehuset er en hovedbase for mye av den kliniske utdanningen ved Universitetet i Oslo. Utdanningen skjer ut fra helsetjenestens behov for kompetanse og evne til omstilling i takt med den medisinske utvikling. • Rikshospitalet er et referansesenter som formidler kunnskaper til helsevesenet som helhet og til landets befolkning. Pasienter fra andre sykehus kan få ny vurdering ved behov (appellsykehus). Rikshospitalet skal være rådgiver for landets helsemyndigheter. ” Rikshospitalet (1997) 11

Gisle Henden Verksamhetsidé : “Huddinge Sjukhus övergripande verksamhetsidé är att hög standard skall prägla sjukhusets verksamhet inom alla virksomhetsområden Hög Standard innebär högkvalitativ, kostnadseffektiv verksamhet bedriven i en god arbetsmiljö. ” Huddinge Sjukhus, Sverige Verksamhetsidé : “att ta hand om sjuka människor på bästa sätt, oavsett sjukdom, i trygg miljö, med kunskap som ständigt utvecklas. ” Akademiska sjukhuset i Uppsala, Sverige 12

Gisle Henden Virksomhetsidé: “Århus Universitetshospitals kerneydelse er den kliniske virksomhed med undersøgelse, behandling, pleje samt rehabilitering af patienter. Århus Universitetshospital ønsker at fastholde og udvikle landsog landsdelsfunktionerne for især det vestdanske område. I den forbindelse er det af afgørende vigtighed, at den behandling, der tilbydes på Århus Universitetshospital, er på et højt nationalt og internationalt niveau, således at patienter og amter anser det for ønskeligt, at den specialiserede behandling foregår på universitetshospitalet i Århus. ” Århus Universitetshospital, Danmark 13

Gisle Henden Orklas virksomhetsidé er: § å satse på kompetanse gjennom felles opplæring, § § trening og overføring av kunnskap og erfaring å vokse videre innen produkt- og markedsområder mulighetene er gode for å bli foretrukket av kunder og forbrukere å videreutvikle en god bedriftskultur basert på markedsnærhet og vilje til kvalitet, effektivitet og kontinuerlig forbedring. 14

Gisle Henden Forretningsidé: Aker RGI er et aktivt industrielt eierselskap med hovedvirksomhet innen kjøp, restrukturering, utvikling og salg av selskaper. Aker RGI er en langsiktig eier som tilfører kapital og kompetanse til selskaper med potensiale for restrukturering og vekst. Aker RGI har til hensikt å eie virksomhet innenfor et begrenset antall hovedsatsningsområder og enkelte strategiske investeringer. 15

Gisle Henden Virksomhetsidé: Norske Skogs virksomhetsområde er skogindustri. 16

Gisle Henden Visjon: “Trygghet når du trenger det mest” Vest-Agder Sentralsykehus (1997) Visjon: “Lovisenberg Diakonale Sykehus skal med høy kompetanse og diakonale kvaliteter være ettertraktet som behandlingssted, arbeidsgiver og samarbeidspartner. ” Lovisenberg Diakonale sykehus (1996) 17

Gisle Henden Visjon: “Et universitetssykehus i front med pasienten i fokus” Verdigrunnlag: “Et helhetlig menneskesyn, respekt for menneskets egenverdi og rett til medbestemmelser er grunnleggende verdier for vår virksomhet. ” Regionsykehuset i Trondheim (1997) 18

Gisle Henden Visjon: “ • pasienters og fagfolks førstevalg • utvikler kompetanse kontinuerlig og driver forskning på internasjonalt nivå • i front innen kvalitetsutvikling og HMS (helse, miljø, sikkerhet) • legger de organisatoriske og fysiske forhold til rette for den kliniske virksomhet” Aker Sykehus (1997) 19

Gisle Henden Visjon om å bli: "Det beste lille sykehus i landet". Kirkenes Sykehus (1997) Visjon: “Nuffield Hospital skal tilveiebringe, over hele England, tilbud og tjenester for diagnose og behandling, gi akutt hjelp, samt være med på å fremme og opprettholde god helse. Leveransen skal være av en standard og kvalitet som tilfredsstiller kundenes forventninger til god service og verdi for pengene. ” Nuffield Hospitals, England 20

Gisle Henden Kjerneverdier: § Ansatte skal i all sin adferd vise lojalitet overfor pasientene § § § og sykehuset Sykehuset skal ha respekt for individet og for hver enkelt ansattes privatliv og personlige verdighet Arbeidsmiljøet skal være fritt for diskriminering eller sjikane basert på …. . Ansatte som oppdager kritikkverdige forhold ved sykehuset skal søke å ta disse opp internt i sykehuset med sine overordnede ledere før man offentliggjør forholdene utenfor sykehuset Ullevål 21

Gisle Henden Visjon ABB skal ha en ledende rolle innen våre nøkkelområder i segmentene energi, industri og miljø. Vi skal være ledende i den industrielle utviklingen innen våre internasjonale kjerneområder, og være en pådriver i industriutviklingen i Norge. Dessuten skal vi være et ledende medlem av den internasjonale ABB Gruppen. ABB-konsernet skal stå for fremtidsrettet produktutvikling og innovasjon og bli referert til som et profesjonelt selskap som er en lønnsom og konkurransedyktig aktør i markedet. Vi skal være en foretrukket arbeidsgiver blant kompetente fagfolk og legge vekt på helse, miljø og sikkerhet i vår planlegging drift og utvikling. Miljøapektet er en kritisk faktor og vi skal bli kjent for være miljøbevissthet og være produktersmiljøprestasjoner, og være kundens naturlige førstevalg. 22

Gisle Henden Visjon Vi skal alltid tilby den gode reise for det moderne mennesket. Braathens 23

Gisle Henden Det er vårt overordnede mål å være: “den institusjon som best kan ivareta vår befolknings behov når sykdom og skade krever sykehusbehandling” Vest-Agder Sentralsykehus (1997) Vi har utformet to hovedmål som begge er pasientrelaterte: “ 1. Gi pasientene et helhetlig tilbud med god kvalitet. 2. Gi pasientene mulighet til å beholde ansvar for egen livssituasjon og delta aktivt i behandlingen. “ Kirkenes Sykehus (1997) 24

Gisle Henden Overordnet mål: “Det overordnede mål for Kalundborg Sygehus er at yde behandling på et højt niveau både fagligt og servicemæssigt med et personale, der trives og har en faglig stolthed. Det er endvidere målet, at Kalundborg Sygehus er et moderne og effektivt sygehus i en god vedligeholdelsesmæssig stand og med lokaler, faciliteter og medicinsk udstyr, der er tidssvarende. ” Kalundborg Sygehus, Danmark 25

Gisle Henden INTERN ANALYSE 26

Hvorfor gjør vi en intern analyse? Gisle Henden Intern-analyse er viktig for å kunne svare på: § Hvilke ressurser har vi tilgjengelig? Ressursanalysen gir oss oversikten. § Hvilke ressurser er spesiellt viktige for at vi skal nå våre overordnede/strategiske § § § mål? Hvilke ressurser er unike for oss? VRIO analysen kan gi oss svar på dette. Hvordan skal vi anvende disse ressursene? Hva slags samspill bør de inngå i? Forståelse av Porters verdikjede og andre verdi-konfigurasjoner, gir svar. Har vi de interne ressurser, som ekstern-analysen indikerer at vi trenger? SWOT analysen belyser dette. Hvor står vi i forhold til konkurrentene, ressursmessig? Sammenliknende analyser & benchmarking gir svar. Har vi den rette balansen i ressursene? Portfoliomodeller & Balanced Scorecard, gir svar. Hvem styrer, kontrollerer og påvirker ressursgrunnlaget vårt? Interessentanalysen kan gi svar. Intern- og ekstern analyse, gir oss mye av den informasjon vi trenger, for å foreta gode og riktige strategiske valg! 27

En bedrift = Interaksjon av Ressurser Gisle Henden 28

Kategorier/Typer Ressurser : Gisle Henden § § § § Fysiske ressurser Menneskelige ressurser Finansielle ressurser Immaterielle ressurser Teknologiske ressurser Markedsmessige ressurser Andre? 29

Mulige Ressurser Finansielle ressurser • Inntjening • Likviditet • Lånekapasitet Teknologiske ressurser • Alder på utstyr • Fleksibilitet • Kompabilitet Ressurser • Kapasitet Gisle Henden Fysiske ressurser • Størrelse på lokaler • Alder på lokaler • Kapasitetsutnyttelse • Automatisering Menneskelige ressurser • Kompetanse • Utdanningsnivå • Lønnsnivå Immaterielle ressurser • Lojalitet • Rykte • Produktivitet • Medarbeideres Markedsmessige ressurser • Markedsandel kompetanse • Distribusjonskanaler 30

Nærmere om Immaterielle Ressurser: Gisle Henden Kompetanse-baserte Individnivå Kunnskap Ferdigheter Evner Organisasjonsnivå Databaser Rutiner Kultur Relasjons-baserte Individnivå Renommé Lojalitet Relasjoner Org. nivå Image Lojalitet Relasjoner 31

Kjennetegn ved ressurser Gisle Henden Materielle: § forringes ved bruk § kan allokeres § relativt enkle å identifisere Immaterielle: § øker sin verdi ved bruk § kan mobiliseres § vanskelig å identifisere § uklare eieforhold 32

Hvordan Gjennomføres en Ressursanalyse? Gisle Henden § Identifiser alle relevante ressurser i virksomheten. Pass på, at også ressurser som ikke er åpenbare kommer med. § For å få oversikt, kan ressursene deles inn i kategorier og tegnes i flyt-diagrammer (Se Porter’s artikkel; What is Strategy? ). Ofte er det slik, at verdiskapning, konkurranse-fortrinn og lønnsomhet, er et resultat av mange og geniale ressurs-kombinasjoner. § Finn ut hvilke ressurser som er viktigst for virkeliggjøring av de strategiske/overordnede mål og for virksomhetsideen. Test de ved hjelp av VRIO rammeverket. Prøv også å finn ut hvilke ressurser som er viktigst for bransjen. Ekstern-analysen ga oss noe informasjon om dette. § Gjør det samme med de viktigste konkurrentene. En sammenligning/benchmarking vil gi viktig informasjon. 33

RESSURSANALYSEN kan gjerne illustreres grafisk Gisle Henden 34

VRIO RAMMEVERKET Gisle Henden Når vi har kartlagt ressursene våre, bør vi avklare om de er; § Verdifulle: Gjør ressursene oss i stand til å møte trusler og § § § muligheter i omgivelsene? Skaper de verdi? Rare/Sjeldne: Hvor mange andre har tilgang på ressursen? Imitering: Vil virksomheter uten ressursen, måtte investere tungt for å tilegne seg den? Organisert: Er virksomheten i stand til å utnytte det potensialet ressursen gir? Er organisasjonen og ressursen organisert på en slik måte at vi kan trekke ut det fulle konkurransemessige potensialet? 35

VRIO Rammeverket Gisle Henden Er ressursen. . . NEI JA 36

RESSURSANALYSEN gir oss svar på: Gisle Henden § Hvilke ressurser opplever vi som særlig sentrale i dag? Har vi disse? § Hvilke av disse gir oss klare strategisk fortrinn? Vil de gjøre det i morgen også? § Hvilke ressurser mangler vi i dag? Gjør vi noe for å tilegne oss de? § Hvilke ressurser ut til å bli viktige i framtiden? Hva gjør vi for å utvikle/tilegne oss disse? § Case: BI 37

En kort analyse av ressursene her i klassen. . . Gisle Henden Myers Briggs Type Indicator® 38

Hvilket ord appelerer mest til deg? Gisle Henden 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. N N N N N Abstract Ideas Theory Concept Idea Theoretical Imaginative Invent Fascinating 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. S S S S Solid Facts Certainty Statement Actuality No-nonsense Matter-of-fact Build Sensible 39

Hvilket ord appelerer mest til deg? Gisle Henden 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. N N N N N Inspiration Insight Possibilities Original Patterns Theory Change Opportunities Future 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. S S S S S Enjoyment Evidence Realism Casual Specifics Facts Routine Satisfaction Now 40

Hvilket ord appelerer mest til deg? Gisle Henden 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. F F F F F Gentle Sensitive Compassion Warm Compassionate Feeling Touching Blessings Passionate 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. T T T T T Firm Just Foresight Objective Logical Thinking Convincing Benefits Objective 41

Hvilket ord appelerer mest til deg? Gisle Henden 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. F F F F F Sentimental Bighearted Tenderness Sympathize Devoted Caring Sentimental Tenderhearted Kindhearted 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. T T T T T Analytical Firm-minded Strength Analyze Determined Fair-minded Practical Strong-willed Competent 42

Utregning; Gisle Henden n Tell opp hvor mange N og hvor mange S du har krysset av for. n Tell opp hvor mange T og hvor mange F du har krysset av for. 43

Gisle Henden Thinking (T) Sensing (S) Intuition (N) Feeling (F) 44

Menneskelige ressurser. . . Gisle Henden Evaluering av deres preferanser i oppfattelse og vurdering: § Hva scoret dere på N? § Hva scoret dere på S? Snittet blir? § Hva scoret dere på F? § Hva scoret dere på T? Snittet blir? 45

Preferences in Judgement & Perception Direction of Energy Extraversion (E) Focus on the people and things in the outer world Gisle Henden Introversion (I) Focus on the thoughts, feelings and impressions of the inner world Gathering Information Sensing (S) Focus on facts and details that can be confirmed by experience Intuition (N) Focus on possibilities and relationships among ideas Making Decisions Thinking (T) Use impersonal, objective, logical analysis to reach conclusions Feeling (F) Use person-centered, subjective analysis to reach conclusions Dealing with the Outer World Judging (J) Plan and organize; make decisions and come to closure Perceiving (P) Be spontaneous and adaptable; collect information and stay open to new options 46

Intuisjon versus sansing Gisle Henden ü A cynical person knows the prize on everything, and has no clue about the value. ü The beauty is in the eye of the beholder. ü Happiness is not to have many things. Happiness is to be satisfied with what you’ve got. ü We don’t love people because we find them beautiful. We find people beautiful because we love them. 47

Intuisjon versus følelser Gisle Henden ü It is not a problem being treated unfair, if you do not allow yourself to remember it. ü We may not trust our emotions, but nevertheless, they reveal the greatest secrets. ü By hurting others you are also hurting your self. 48

Intuitiv persepsjon. . Gisle Henden ü The best we can do for others, is not to share our wealth with them, but to show them their own. ü Strangers are friends that we have not met before. ü Show interest in the future, thats where you are going to spend the rest of your life. ü Live simple, and the complexity of life disappears. 49

Tre måter å skape verdi på: Gisle Henden Når vi har skaffet oss oversikt over ressursene våre, samt evaluert de ved hjelp av VRIO-rammeverket, så er neste skritt å undersøke hvordan vi bør anvende de, dvs. hvordan vi bør sette de i arbeid, for å skape god lønnsomhet i bedriften. n Verdikjede: Lage produkter – Kjedet teknologi (Produksjonsbedrifter) n Verdiverksted: Løse problemer – Intensiv teknologi (Tjenestebedrifter) n Verdinettverk: Koble kunder – Formidlingsteknologi (Typisk internett-bedrifter) » Stabell, Charles B. & Fjeldstad, Øystein D. , 1998, ”Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”, Strategic Management Journal, Vol. 19, s. 413 -437. 50

VERDIKJEDEN Gisle Henden STØTTE AKTIVITETER PRIMÆR AKTIVITETER 51

Primær-aktiviteter Gisle Henden § § § Inngående logistikk Operasjon Utgående logistikk Markedsføring og salg Service 52

Støtte-aktiviteter Gisle Henden § § Ledelse, organisasjon og styring Menneskelig ressursutvikling Teknologiutvikling Innkjøp 53

Analyse av primær- og støtte aktiviteter: Gisle Henden § Fordeling av verdi/kostnader. § Hva påvirker disse kostnadene/verdiene? § Hvor godt gjør vi denne aktiviteten sammenlignet med andre? Benchmarking gir oss svar. Det kommer vi tilbake til. 54

Analyse av forhold som kan påvirke primær- og støtte aktiviteter: Gisle Henden § § § § § Stordriftsfordeler Synergi Læring Kapasitetsutnyttelse Timing Lokalisering Ledelse og institusjonelle faktorer Policy valg Koblinger 55

Analyse av primær- og støtte aktiviteter: Gisle Henden Grensesnittet mellom egne og andres aktiviteter, kan også være viktig; § Vertikale koblinger Mot leverandører/distributører § Horisontale koblinger Mot konkurrenter/andre bedrifter En verdikjedeanalyse må inkludere hele verdiskapningsprosessen (inkl. outsourcing) 56

Analyse av sammenhengen mellom aktivitetene: Gisle Henden n n Konsistens (Se Porter sin artikkel: What is Strategy? ) Gjensidig støttende/ Optimering Optimum for hver aktivitet trenger ikke være optimum for bedriften. 57

Viktige spørsmål: Gisle Henden § Hvilke aktiviteter støtter særlig godt opp om våre overordnede strategiske mål og forretningside? § Har vi aktiviteter som ikke er hensiktsmessige opp mot våre overordnede strategiske mål og forretningside? § Hvilke aktiviteter kan/bør overtas av andre? § Hvilke aktiviteter utfører vi spesielt bra? Hvorfor? § Hvor i verdikjeden kan vi sette inn tiltak for å: § § senke kostnader/øke verdi forbedre interne koblinger forbedre koblinger til eksterne aktører Hvordan og når bør vi gjøre dette? 58

Oppsummering på Verdikjeden: Gisle Henden § Verdikjeden er hensiktsmessig når bedriften er en produksjonsbedrift. § Kan gi god oversikt over aktivitetene våre. Hjelper oss til å forstå prosesser mellom aktivitetene og dynamikken vi har opp mot eksterne aktører. § Gir oss en ramme for diskusjon av alternative handlinger og aktiviteter, i forhold til ulike strategivalg. § Er en god analyse av enkelt-aktiviteter og kobling mellom verdi-kjeder. 59

BENCHMARKING Gisle Henden Når vi har skaffet oss oversikt over ressursene våre, evaluert de ved hjelp av VRIO-rammeverket, samt undersøkt hvordan de fungerer sammen, i en verdikonfigurasjon, så kan det være klokt å analysere effektiviteten. Det er flere måter å gjøre dette på og vi skal se nærmere på, benchmarking: § § Benchmarking Analyse i forhold til historiske data Analyse i forhold til industrinormer Finansiell analyse 60

BENCHMARKING Gisle Henden Benchmarking er en sammenlikning og måling av vår virksomhet og dens produkter, tjenester, prosesser og praksis, opp mot ledende virksomheter, for å få avdekket forbedrings-muligheter. 61

Typer benchmarking Gisle Henden Kilder Intern benchmarking Konkurrent benchmarking Funksjonell benchmarking Generisk benchmarking Performance benchmarking Prosess benchmarking Strategisk benchmarking Relevans/verdi: Høy: Medium: Lav: 62

Ulike typer benchmarking forts. Gisle Henden Intern benchmarking § enkelt, lett tilgjengelige data § lite nytt, begrenset læringseffekt Konkurrent benchmarking § strategisk viktig kunnskap, god sammenliknbarhet § vanskelig å få data, etiske dilemma 63

Benchmarking analyser: Gisle Henden · Innhold – – – Sortering av innsamlet informasjon og data Kvalitetskontroll av informasjon og data Normalisering Identifikasjon av gap i prestasjon og praksis Identifikasjon av årsaker til gap · Output = rapport inneholdende: – Datamatrise og sortert informasjon – Data og gap presentert grafisk og verbalt – Gapanalyse (årsaker) presentert grafisk og verbalt 64

Benchmarking problemer…. . Gisle Henden Ingen enighet eller mangelfulle avgrensninger: § Hvorfor ønsker vi å gjennomføre benchmarking? § Hva slags benchmarking/ hva forventer vi ut av § prosjektet? Hvilke prosesser/funksjoner bør benchmarkes? 65

Eksempel på Benchmarking Gisle Henden XX ligger godt an blant de selskapene som flyr korte distanser. Her har imidlertid XX en fordel av at de flyr kortere distanser enn de øvrige selskapene, noe som medfører at XX bør håndtere flere passasjerer på kortere tid. 66

Benchmark: Driftskostnader Gisle Henden XX har de tredje høyeste driftskostnader blant benchmarking-partnerene. Distanse påvirker imidlertid tallene, og bør inngå som en av forklaringsvariablene. 67

Benchmark: Gjennomsn. flydistanse Gisle Henden 68

Gisle Henden Når vi har skaffet oss oversikt over ressursene våre, evaluert de ved hjelp av VRIOrammeverket, undersøkt hvordan de fungerer sammen i en verdikonfigurasjon og testet effektiviteten ved hjelp av f. eks. benchmarking, så kan vi lettere presisere hva våre konkurransefortrinn og kjernekompetanse er: 69

Kilder til konkurransefortrinn Gisle Henden Arenaer Industristruktur, vekst og mobilisering av barrierer. (Eksternanalysen ga informasjon om hvordan vi ligger an her. ) Ressurser Kompetanse og fysiske ressurser (Internanalysen ga informasjon om hvordan vi ligger an her. ) Aktiviteter Konfigurering og gjennomføring av aktiviteter (Analyse av vår verdikonfigurasjon ga informasjon om hvordan vi ligger an her. Enhver strategi for å vinne i konkurransen må ha sin rot i en eller flere av disse tre byggeklossene. 70

Hva er konkurransefortrinn? Gisle Henden § Barney (1991): En virksomhet har et konkurransefortrinn når den implementerer en verdiskapende strategi som ikke samtidig blir implementert av eksisterende eller potensielle konkurrenter. § Porter (1985): Konkurransefortrinn kommer hovedsakelig fra den verdien en virksomhet er i stand til å skape for kundene og som samtidig er større en virksomhetens kostnad ved å skape denne verdien. 71

KJERNE-KOMPETANSE Gisle Henden § En organisasjon er som et stort tre. Selve stammen og de kraftigste greinene er bedriftens kjerneprodukter. De tynnere greinene er avdelinger og bladene er sluttprodukter. Røttene, som tilfører næring og stabilitet, er kjernekompetansen. § Kjernekompetanse oppstår som et resultat av at hele bedriften har en samlet læringseffekt. Spesiellt når det gjelder å samordne og koordinere kunnskap om produksjon og integrering av forskjellige typer teknologi. Prahalad & Hamel 1990 72

KJERNE-KOMPETANSE Gisle Henden § Kjernekompetanse må styrkes og forsvares fordi kunnskap svekkes dersom den ikke brukes. For en organisasjon vil kjernekompetansen være limet som binder den sammen og plattformen som ny produktutvikling og vår strategi hviler på. § Kjernekompetanse. . § gir derfor grunnlag for nye markedsmuligheter § bidrar til kundetilfredshet og lønnsomhet § er vanskelig å imitere 73

Ulike typer kjernekompetanse (Haanes, 1998) Gisle Henden Høy Evne til å lære, evne til tverrfaglig samarbeid, ressursmobilisering Lav Oppfattet verdi hos kunden Innovasjon, design, kunderelasjoner, merkevarer Ikke kjernekompetanser Stordriftsfordeler, standardisering, effektive rutiner, logistikk Høy Levert kostnad Lav 74

Aktuell litteratur Gisle Henden § Barney, Jay B. (1994 eller 1995? ) “Usynlige ressurser som konkurransefortrinn” (artikkelen er på engelsk, selv om tittelen er på norsk), Praktisk Økonomi & Ledelse, s. 71 -81. § Barney, Jay B. (1997) Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley Publishing, Chp. 5. § Haanæs, Knut (1998) “Hvordan forbedre bedrifters mobilisering av egne ressurser? ”, Praktisk Økonomi & Ledelse, s. 94 -101. § Collis, David J. & Montgomery, Cynthia A, (1995) ”Competing on Resources. Strategy in the 1990 s”, Harvard Business Review, July-August, s. 118 -128. 75

Intern & Ekstern analyse = SWOT Gisle Henden PEST ANALYSE PORTER 5 FAKTOR ANALYSE DIVERSE ANDRE ANALYSER: Ekstern Analyse: muligheter/trusler Scenario analyse, mfl. SWOT • Muligheter • Trusler • Styrker • Svakheter RESSURS & VRIO ANALYSE VERDI - KONFIGURASJON ANALYSE Intern Analyse: styrker/svakheter DIVERSE ANDRE ANALYSER: Prosess (se min hjemmeside) Interne strukturer og systemer Lederskapet, medarbeidere Utforske versus utnytte 76

Oversikt over Strategi-prosessen Gisle Henden Ekstern Analyse Visjon, Strategiske Mål & Målhierarki Intern Analyse Strategisk analyse Strategiske valg Vekting av kriteriene Beslutningskriterer Evaluering av valgalternativene Strategi-implementering Lede endring Ressursallokering Utforske & utnytte 77

Gisle Henden Oppsummering & spørsmål? Oppsummering & Spørsmål? Den eksterne og interne analysen gir oss som sagt en forståelse for våre sterke og svake sider og de muligheter og trusler vi står ovenfor (SWOT). Neste gang skal vi jobbe med den eksterne analysen. 78