Outsourcing fremtidens organisering Foredrag 14 november 2006 av

Outsourcing – fremtidens organisering Foredrag 14. november 2006. av Adm. dir. Morten Carlsen, Lindorff Accounting AS Oslo, 14. november 2006

1. Kort om Lindorff 2. Hva forstås med begrepet outsourcing? 3. Utviklingstrekk i outsourcingsmarkedet 4. Behovet for å fokusere på egen kjernevirksomhet 5. Hva kan man outsource og hva bør man ikke outsource? 6. Hvilke forutsetninger bør være tilstede før man outsourcer oppgaver? 7. Kostnadseffektivitet gjennom stordriftsfordeler 8. Nødvendige kvalitetskrav som bør stilles til en tjenesteleverandør 9. Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene 10. Kritiske sucessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger 11. Arbeidsmetodikk 12. Hvordan skape verdier for kunder, ansatte og eiere 13. Oppsummering/konklusjon

Dette er Lindorff Group • 1500 ansatte • Omsetning 2005: 210 MEUR • Eid av blant andre Altor Equity Fond, Gjensidige NOR Forsikring og Sponsor Capital • Tilstede i Norge, Sverige, Danmark, Finland, Estland, Latvia og Litauen

Lindorff Accounting – veien til profesjonalisering Oppstart HR/lønn Regnskap/IT Innkjøp Kontoradministrasjon Kantinevirksomhet Salg/profilering Salg av selskapene til industrielle aktører ->Storebrands og Posten Norges operative staber -> Ergo. Bluegarden AS -> Industrialisering/organisk-/ikke organisk vekst -> Innkjøpssystem -> Industrialisering/organisk vekst -> Dedikerte salgsressurser -> Solgt til ISS/Fazer Group/Lindorff

Outsourcing – hva er det ? • Outsourcing – hverken nytt eller ensartet fenomen (Helt tilbake til Adam Smith-teorien om arbeidsdeling) • Resultat av to strategiske tilnærminger Konsentrere organisasjonens egne ressurser om kjernekompetanse Sette bort de aktiviteter som organisasjonen ikke har et kritisk strategisk behov for, eller har spesiell kompetanse på • Grader av outsourcing, fra full outsourcing av alle ikkestrategiske oppgaver til bortsetting av kun enkelte type oppgaver • IT-funksjoner/renhold/kantinedrift er blant de funksjoner som hittil har vært gjenstand for mest outsourcing i Norge • Et voksende marked både innen privat og offentlig sektor

Outsourcing – hva er det ? En definisjon: ”Outsourcing er strategisk bruk av eksterne ressurser for å gjennomføre aktiviteter som tradisjonelt blir tatt hånd om av bedriftens eget personale. Outsourcing er en strategi der ledelsen beslutter å sette ut enkelte av bedriftens ikke-kjerne-funksjoner til en partner som har spesialisert seg på å tilby slik kompetanse”

Outsourcing – hva er det ? n Den eksterne leverandør vil ha ansvaret for samhandlingen med leverandører til de involverte aktiviteter, for å holde personell, oppgradering av teknologi og forvaltning av materiell n Berører i sterk grad menneskene i organisasjonen – blir derfor lett et følsomt område n Mange bedrifter har som en mellomløsning valgt å opprette ”Shared-Service Senter” Lindorff Accounting har også en slik opprinnelse

High Hva kan bli satt ut? Legal services Finance Skill level required IT operations Facility man. row gg rea Inc Security Catering Low Logistics Document Temping Single process Accounting th sin IT hosting Cleaning Business process outsourcing (BPO) Payroll/HR handling Business services outsourcing(BSO) Callcenter Process offering Multi process

Global market size of more than USD 120 billion – growing fast § Gartner expects the worldwide BPO market to grow 10. 5% from 2002 to 2003. They estimate the market to be USD 122 bn in 2003 – up from USD 110 bn. Gartner expects North America to represent 57% of the total BPO market in 2003 but that growth in other regions eventually will outpace the North American growth § The Aberdeen Group, an IT market analysis and positioning services firm predicts 13% annual growth estimating a total world wide market of USD 248 bn in 2005 § Gartner Inc expects the Western European BPO market to grow 10. 9% in 2003 to USD 27 bn (NOK 200 bn). According to Gartner outsourcing of financial services are widely used in Europe, however, the need for other types of BPO is growing. § Meta Group Inc, another consultancy has done research on the Asia Pacific BPO market and expect this to grow 7. 8% in 2003 to USD 8. 7 bn. They find the Asian Pacific BPO market to be in an early phase and forecasts double digit growth in the next five years. Gross margins for BPO is in the range of 30 -40%, compared with 18 -25% for traditional outsourcing services

Breakdown of the Business Process Outsourcing market Worldwide BPO market segmentation by process area % of revenues Payment Services 8% § Manufacturing services is the largest BPO process area Human Resources 13% Finance & Accounting 6% Manufacturing Services 49% Administration 4% Sales/Marketing/ Customer Care 5% Distribution Logistics 15% Source: Gartner Dataquest § Finance/accounting makes up approximately 6% of the BPO market § HR, Finance & Accounting and Sales/Marketing are the highest growth areas within the BPO market

BPO – Norwegian market – the private sector § We estimate the established Norwegian BPO market in the privat sector to be NOK 4 -8 billion § Semi-independent players in Norway include Elkem Shared Services, Hydro Business Partner and Hafslund Services. Total annual turnover of these companies is approx. NOK 4. 5 billion § The long term BPO market potential within the 500 largest companies in Norway with limited outsourcing is NOK 30 billion § Public sector is not accounted for in this market estimation, but is expected to represent a significant potential within the BPO-area 30 billion 4. 5 billion 4 -8 billion

Fokusering på egen kjernevirksomhet En annonse fra svensk presse utarbeidet for en svensk kollega av oss uttrykker det på følgende vis: ”Inte många väljer försäkringsbolag efter hur löneavdelingen är organiserad”

Storebrands erfaringer - Da jeg begynte i Storebrand hadde jeg med meg 1, 5 meter med rapporter når vi skulle legge frem tall. 90 prosent av tiden hadde vi brukt til å hente frem tallmaterialet, og bare 10 prosent av tiden til å analysere. ” - Nå er situasjonen en helt annen. Økonomiprosessene er strømlinjeformet. Outsourcing av regnskap og andre fellestjenester har gjort at vi nå bruker 90 prosent av tiden til analyse og tiltak. Økonomiavdelingen kan i mye større grad være en aktiv bidragsyter til beslutningsgrunnlag for strategivalg. Odd Arild Grefstad, Storebrand Konserndirektør økonomi og finans og kåret til ”Årets økonomileder 2005” i Finansavisen.

Klingel Norges erfaringer Klingel er et betydelig europeisk postordre-selskap med hovedkontor i Tyskland Dette gjør Lindorff for Klingel Norge AS • Komplett kundeservicefunksjon i Norge, med bl. a. – callcenter-tjenester – håndtering av ordre og andre henvendelser i alle kanaler – andre støtte-tjenester • Scoring og kredittvurdering • Innfordring ” Det komplette tilbudet av tjenester fra Lindorff var avgjørende for vår vellykkede oppstart i Norge. Deres kombinasjon av kundeservice tjenester og kredittrelaterte tjenester gir betydelige fordeler for vår virksomhet i Norge. Siegfried Horn, CEO Klingel Gmb. H Picture of Mr. Horn

Outsourcingspartner Kunden Hva bør man outsource og hva bør man ikke outsource Ledelse Økonomisk styring, kontroll, ledelse. Økonomistyring Budsjetter, ledelsesrapportering, økonomiske analyser og balansert målstyring. Rådgivning Skatte- og merverdi-avgiftsystem, gjeldende lover og regler. Effektivisering av regnskapsrutiner og intern kontroll. Øvrig regnskapsmessig rådgivning. Regnskap Kredittvurdering, ordreregistrering, fakturering, regnskapsføring, lønn, avstemming, konsolidering, årsoppgjør, selvangivelse, rapportering til offentlige myndigheter.

Konseptuell oversikt Kunde-/Leverandørforholdet Lindorff Kunden Ledelse Virksomhetsstyring (corporate governance ) Tjeneste. Styringsinfo leveranser Tilrettelegge styringsdata Rådgivning/ consulting Inngående faktura Budsjetter Prognoser Utgående faktura Web grensesnitt Kundeutvikling Standardrapporter Regnskaps- og skatterådgivning Ledelses Innfordring rapportering Økonomiske Kundeservice analyser Balansert Regnskap målstyring Lønn/HR Skreddersydde Rapporter Effektivisering av økonomirutiner Analyser Budsjetter/ prognoser Systemplattform IT-rådgivning Internkontroll

Forutsetninger som må være tilstede før man outsourcer • Man bør ha et godt bilde av sin egen kostnadssituasjon, og hva man ønsker å oppnå av økonomiske gevinster ved en outsourcing • Man bør ha god kunnskap om hvordan outsourcingselskaper opererer, ikke minst hvordan ansatte blir mottatt hos det enkelte selskap • Man bør være sikker på at man selv opprettholder den nødvendige styring og kontroll, herunder innkjøpsfunksjon • • Man bør sjekke hvilke avhengighetsforhold man går inn i Man må sjekke ut hvilke forpliktelser man har overfor sine ansatte Man bør ha sjekket ut evt. reaksjoner fra fagforeningene Man bør være sikker på at organisasjonen er moden nok for outsourcing, bl. a. må man være villig til å gi bort et klart mandat

Stordriftsfordeler oppnås ved: • • Standardisering av prosesser (80 – 20 regel) Gjenbruk av løsninger Tilgang til ny teknologi som er gjennomprøvd Systemkostnader kan deles på flere brukere Mindre sårbarhet ved å være i et større system Sikrer oppdatering i et større faglig miljø Tilgang til felles innkjøpsavtaler disse er tilgjengelige

Strategisk perspektiv - Effekter Kvantitative • Reduserte kostnader • Best practice prosesser • Pris-/leveransegaranti Målbare • Uttaksbasert prismodell • Fleksible investerings/finansieringsløsninger Kvalitative • Strategisk/operativt samarbeid • Avtale- og leveransestruktur • Prosessdesign • Ansvarsmatrise/SLA • Servicerapportering • Finansielle effekter, selskapsverdi Ikke målbare • Sentrale innkjøpere/desentrale bestillere • Fra støttefunksjon til kjernevirksomhet • Bevisstgjøring ift uttak av tjenester • Fra personavhengighet til prosessavhengighet • Frigjør ledelseskapasitet • Tilgang til spisskompetanse til egen kjernevirksomhet

Hva vi har oppnådd sammen med kundene våre Gjennomsnittlig kostnadsutvikling Tiltak som er gjennomført (eksempler) : • Automatisering av fakturaprosessen • Automatisering av grensesnitt • Automatisering av manuelle innbetalingsrutiner • Standarisering av prosesser og rutiner • Uttaksbasert prismodell * Konsumprisindeks 2, 3 % pa

Nødvendige kvalitetkrav • Autorisasjonsprogrammer - Kredittilsynets autorisasjonskrav (ARSAutorisert regnskapsfører) - Frivillige autorisasjonsprogrammer • Klare mandater fra kundene - Ansvarsmatrise - Service Level Agreement (SLA) - Reversed Service Level Agreement (RSLA) - Månedlige Servicerapporter (avviksrapporter) • Faglig rådgivningskompetanse som kan tilføre verdiøkende aktiviteter • En prisstruktur som gjør det mulig å sammenlikne med egne kostnader/andre aktører • Inter-/intranett med god informasjon om produktområder/endringer

Forutsetninger for å oppnå kvalitet og nødvendig profesjonalisering av støttefunksjonene • Innføre et serviceprogram i hele bedriften • Bruke mye tid på informasjon og involver de ansatte i visjoner, mål og løpende resultatoppnåelse • Trekke hele organisasjonen med deg, involvere de tillitsvalgte • Etablere kvalitetsmålingssystemer og knytt disse opp mot bonusordninger • Gjør noe aktivt ut av klagehåndteringen. La organisasjonen lære av feil • Sørge for å utvikle det du er best på. Man kan ikke bli god på alt • Skaffe seg sterke samarbeidspartnere på det du selv ikke er sterkest på

Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger ■ Kartlegging av nåværende situasjon for å kunne spesifisere tjenesten: ■ Gjennomgås i en workshop: • Prosessene innenfor alle regnskapsområder • Rapporteringsrutiner • Applikasjoner og infrastruktur • Grensesnitt • Personale, kompetanse, arbeidsfordeling • Kultur, verdier, velferd, forholdet til fagforeninger • Direkte og indirekte kostnader knyttet til økonomiavdelingen

Kritiske suksessfaktorer ved valg av leverandører og løsninger • Involvering av medarbeiderne i prosessen om valg av leverandør/fremtidig arbeidsgiver • Vurdering av leverandørens evner til å effektivisere og samtidig levere høy kvalitet • Oversikt over egne direkte og indirekte kostnader for å kunne sammenligne mot leverandørens prisforslag • Gjensidige mål om partnerskap og fleksibilitet • Kulturer hos kunden og leverandøren som passer hverandre

Gjennomføringsmetode Strategisk perspektiv • Strategisk/ operativt perspektiv • Rammebetingelser • Kommunikasjonsstrategi Business case • Nå-situasjon • Fremtidig løsning • Transformasjonsmodell • Business case Implementering Leveransekonsept • Strategisk/operativ samarbeidsform • Leveransestruktur og innhold • Pris-/finansieringsmodeller • Prosjektplan og organisering • Personalbehandling • Opplæring • Prosess- og systemtilpasninger Prosjektstyring og kvalitetssikring Drift • Tjenesteleveranser/servicerapportering • Strategisk/operativt samarbeid • Prosessutvikling/gevinstrealisering • Kvalitetssikring/evaluering

Samarbeidsmodell for gjennomføring Strategisk perspektiv Business case Implementering Leveransekonsept Prosjektledelse Prosessrådgiver Prosesseiere IT rådgivere Personal/HR Prosjektleder Lindorff Forretningsutvikling Prosessrådgivere Strategisk ledelse IT rådgivere Styringsgruppe m/beslutningstakere Kunden Beslutningstakere Ledere berørte Forretningsområder Nøkkelpersoner pr leveranseområde IT spesialist Drift Strategiske ledelse KAM Prosesseiere Leveranseenheter Prosessrådgivere Samarbeidsfora’er Koordinator Beslutningstakere Nøkkelpersoner pr leveranseområde Innkjøpsansvarlige Pr leveranseområde IT spesialist

Inngående faktura

Leveranse- og avtalekonsept Visjon og strategi Samarbeidsform Rapportering Hovedavtale Prosessforbedring Prosess- Ansvars design matriser Kompetanseutvikling Teknologi Leveranseavtaler SLA/ RSLA Prismodell Kvalitetssystem Kundeuavhengig konsept Kundeavhengig konsept Personalpolitikk

Verdiskapning Kunden Effektivisere transaksjonshåndteringen Verdibyggende rådgivning Leverandørnettverk Andel av verdiskapningen - Får effekt av Sterkt rådgiverteam (skatt, selskapstransaksjoner, regnskapsrutiner) Tilgang til stordriftsavtaler Ingen vesentlig prisøkning til tross for mvareform og inflasjon stordriftsfordeler - Får gleden av ny teknologi uten å utvikle denne selv - Får frigjort ledelseskapasitet på kjernevirksomheten

Verdiskapning Ansatte Eiere Effektivisere transaksjonshåndteringen Verdibyggende rådgivning - Større utviklings- - Større muligheter - Større mulighet for verdibyggende aktiviteter for kunden utviklingsmuligheter - Bredere arbeidsfelt Synergieffekter er/vil tilføres eierne (oppkjøp) Leverandørnettverk Andel av verdiskapningen Andel i verdiskapningen gjennom bonusprogram for alle ansatte - Innfridd avkastningskrav - Markedsverdien av selskapet økt gjennom ekstern satsning/ alliansebygging - Realisert verdier

Oppsummering/konklusjon • Større fokus på kjernevirksomheten fremtvinger løsninger i form av ”Shared Service” konsepter eller outsourcingsløsninger • Et voksende marked, men hvor antall aktører trolig vil vokse • Bygge gode tjenestetilbud via egenutvikling, men også via partnerskap • Trend mot mer profesjonalisering i kunde/leverandørforhold • Bevisstgjøring rundt de strategiske valg før man velger outsourcing