ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE COSTI STANDARD

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE.

COSTI STANDARD IN SANITA’

COSTI STANDARD IN SANITA’ Negli ultimi anni l’evoluzione delle organizzazioni sanitarie verso sistemi caratterizzati da una sempre maggiore complessità non solo operativa, ma anche organizzativo-gestionale, ha comportato la necessità di sviluppare e potenziare le funzioni di coordinamento delle risorse umane per assicurare al cittadino una risposta sempre più efficace. Parallelamente la tendenza alla crescita delle aspettative dei cittadini nei confronti di prestazioni assistenziali appropriate e qualitativamente idonee a soddisfare bisogni che aumentano giorno dopo giorno, ha costretto le organizzazioni sanitarie a sviluppare modelli operativi integrati, che consentano una stretta collaborazione e sinergia tra tutti gli altri attori pubblici e privati che operano nel mondo della sanità.

COSTI STANDARD IN SANITA’ Nello stesso tempo le aziende sanitarie hanno implementato, e stanno cercando di perfezionare, tutte le strategie e gli strumenti tipicamente aziendali di gestione delle risorse umane in senso manageriale. Tutto questo al fine di valorizzare quanto più possibile gli aspetti della pianificazione e del controllo della produttività, dell’appropriatezza e della qualità degli interventi assistenziali, della verifica dei risultati e della valutazione delle professionalità. La gestione delle risorse umane è uno dei temi “caldi” del management in tutte le aree dell’imprenditoria, ma in ambito sanitario assume una rilevanza ancora maggiore per la natura stessa delle prestazioni che non consistono nella “produzione” di beni tangibili, ma in un servizio che concerne un tema essenziale come la salute, ossia un diritto riconosciuto dall’OMS a tutti gli esseri umani.

COSTI STANDARD IN SANITA’ Il corso si pone l’obiettivo principale di costruire le competenze per l’utilizzo di strategie organizzativo-gestionali e di strumenti operativi che impattano in maniera importante sulla qualità dei risultati dei processi assistenziali e del benessere organizzativo dei servizi in cui i professionisti operano. I partecipanti affronteranno, in modo pragmatico, le principali tematiche del management sanitario e specificatamente della funzione gestione risorse umane in sanità. Al termine del Modulo formativo i partecipanti avranno analizzato in maniera approfondita le principali strategie di gestione delle risorse umane in sanità, comprendendo la pianificazione e gestione dei turni di lavoro , fino alla valutazione del benessere organizzativo.

COSTI STANDARD IN SANITA’ I costi standard sono una metodologia di definizione del valore economico e finanziario dei processi di cura al fine al definire l’ammontare delle risorse utili all’erogazione delle cure. Il costo standard nasce in ambienti industriali, in un contesto pressoché prevedibile e dunque standardizzabile. L’asimmetria informativa nell’azienda sanitaria tra il team dei sanitari e il team del management ha permesso l’affermarsi della logica dominante per cui la sanità è un servizio non standardizzabile e dunque difficilmente controllabile. La contabilità a costi standard è il criterio adottato per l'assegnazione delle risorse per la spesa sanitaria e il federalismo fiscale. Esso è pure il criterio di controllo della spesa pubblica adottato dalla Corte dei Conti.

COSTI STANDARD IN SANITA’ Il “'costo standard'” è un costo definito in base a una costruzione ex ante dell'impegno economico che l'unità produttiva dovrà sostenere per l'esecuzione del ciclo produttivo. Tale costo, infatti, viene definito in base a predefiniti livelli di efficienza e di prezzo in relazione a determinate condizioni operative in uno specifico lasso temporale. Per approfondire il concetto di costo standard è necessario, in primis, distinguere due tipologie di costi: q Costo Effettivo: oneri realmente sostenuti per la produzione di un bene/servizio q Costo Previsto: costo che si prevede di sostenere in un determinato periodo di riferimento in relazione sia alle condizioni operative e funzionali in cui l'azienda opera, che delle azioni che l'azienda stessa intende attuare per il raggiungimento dei propri obiettivi . In questo contesto si evidenzia l'importanza del costo standard come strumento di controllo dell'efficienza aziendale e supporto per la determinazione dei prezzi di vendita.

COSTI STANDARD IN SANITA’ In un'ottica di miglioramento dell'efficienza dell'utilizzo delle risorse interne, l’analisi degli scostamenti effettivo/previsto, assume un ruolo fondamentale di controllo delle performance ed indirizzo delle politiche correttive per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. CALCOLO DEL COSTO STANDARD Il costo standard è riaggiornato periodicamente. Per costi stabili, può essere determinato in base ai dati consuntivati in un periodo di tempo significativo. Se ci sono delle aspettative di cambiamento dei costi, il costo standard può recepire il costo atteso nel futuro. Solitamente è calcolato in contemporanea al budget, spesso su base annuale.

COSTI STANDARD IN SANITA’ Dal budget il costo standard mutua una delle sue più importanti funzioni, che è quella di realizzare un certo grado di motivazione negli operatori che saranno ritenuti responsabili del raggiungimento o meno dello standard prescelto. Uno standard troppo, o troppo poco, ambizioso potrebbe dare o togliere motivazione all'impegno lavorativo, a seconda della situazione psicologica del personale che con tale standard andrà a confrontarsi: manager molto ambiziosi saranno motivati nel primo caso, demotivati nel secondo (e viceversa). Ma anche cambiamenti importanti all'interno dell'azienda o del mercato delle materie prime possono forzare aggiornamenti del costo standard più brevi di quanto previsto. Perché viene oggi determinato il costo standard? Solitamente queste sono le situazioni in cui più viene utilizzato il costo standard di prodotto:

COSTI STANDARD IN SANITA’ valorizzare l’inventario , o meglio , quello che si ha. prendere decisioni make or buy. valutare l’acquisizione di un nuovo servizio . fare Analisi di redditività. valutare le attività di miglioramento svolte nel servizio. DECISIONI MAKE OR BUY Spesso decisioni make or buy vengono prese sulla base del costo orario. Se il costo di produzione interno, determinato sulla base del costo orario a budget e del tempo ciclo, risulta superiore al costo della lavorazione esterna, la lavorazione viene portata all’esterno.

COSTI STANDARD IN SANITA’ Se , però , l’Azienda ha capacità produttiva disponibile per fare quella lavorazione, essa deve comunque sostenere i costi delle macchine e delle persone (assumendo che siano entrambi costi fissi). La scelta allora di portare fuori una lavorazione porta ad un impoverimento dell’azienda (rimangano uguali i costi interni, aumentano i costi delle lavorazioni esterne) e al circolo vizioso di far aumentare progressivamente il costo orario del centro di lavoro (in quanto diminuisce il fabbisogno di ore e dunque il denominatore nella formula per il calcolo del costo orario), rendendo apparentemente sempre più conveniente portare lavorazioni all’esterno.

COSTI STANDARD IN SANITA’ CALCOLARE I COSTI STANDARD SUL PERSONALE E/O MANODOPERA E’ COMPLESSO Nella definizione dei costi di manodopera bisogna tenere di conto : q definizione dei cicli di lavoro (si determinano le operazioni da eseguire e i tempi standard) q determinazione del costo orario persona, categoria, centro, unico aziendale (ufficio del personale) q valorizzazione dei tempi (contabilità)

IL CONCETTO DI “POSTO DI LAVORO”

IL CONCETTO DI “POSTO DI LAVORO” O “POSTAZIONE DI LAVORO” PER DEFINIRE IL COSTO STANDARD DEL PERSONALE. Il concetto di posto di lavoro (PLV) si meglio precisa nella quantità di risorse necessarie e indispensabili da considerare sempre presenti per garantire livelli di assistenza accettabili . Il posto lavoro (PLV) è , quindi , il personale necessario da considerare sempre presente.

IL CONCETTO DI TEMPO DI LAVORO TEORICO E TEMPO EFFETTIVO. Per definire la programmazione dell’utilizzo delle risorse umane è necessario calcolare la disponibilità del tempo lavoro al netto dei vincoli contrattuali e del tasso di assenza. Esistono , quindi , un monte ore annuo pro operatore teorico ed uno effettivo : il primo si ottiene moltiplicando il numero di settimane per le ore settimanali , mentre il secondo è calcolato dalla differenza del primo con le ore di ferie , festività infrasettimanali , festività soppresse ed una percentuale a definirsi relativa a malattia , infortuni congedi a qualsiasi titolo ecc.

IL CONCETTO DI TEMPO DI LAVORO TEORICO E TEMPO EFFETTIVO. Tempo Teorico : Orario contrattuale/ore lavoro annue: 36 h x 52 settimane Festività infrasettimanali: 10 gg. x 6 h Festività soppresse: 4 gg. x 6 h. Congedo ordinario: 32 gg. x 6 h.

IL CONCETTO DI TEMPO DI LAVORO TEORICO E TEMPO EFFETTIVO. Tempo effettivo : Per ottenere il tempo effettivo il secondo elemento è costituito dalla rilevazione del tasso di assenza. Per definire il livello di assenza si deve tenere conto di tutte le assenze che il personale effettua a vario titolo, escluso il congedo ordinario, i riposi settimanali, le festività e i recuperi ore che sono già previsti. A parte dovrebbero essere considerate le assenze per maternità , congedo per assistenza handicap o lunghe malattie in quanto dovrebbero essere sostituite in tempi relativamente ragionevoli. Se questo non avviene è chiaro che è una variabile che può incidere notevolmente nelle realtà operativa e allora sarà necessario prevedere nel calcolo delle assenze una quota aggiuntiva per il tempo necessario a coprire le aspettative in questione. Esistono spesso

IL CONCETTO DI TEMPO DI LAVORO TEORICO E TEMPO EFFETTIVO. rilevanti differenze tra aziende, tra presidi e anche tra servizi, per cui è opportuno non prendere delle medie nazionali ma verificare a livello di presidio le assenze. A livello di unità operative le situazioni possono essere diversamente considerate a seconda delle modalità organizzative esistenti. Il calcolo preciso del livello di assenza del personale turnista spesso non è facile da conteggiare. E’ comunque possibile in ogni caso ottenere: ü media dei giorni di assenza pro capite annue = gg. assenza operatori / n. operatori Il coefficiente del tasso di assenza è dovuto alla seguente formula : ü gg. di assenza pro capite annue : x = 365 : 100 , per cui il tasso di assenza è = ü gg. di assenza pro capite annue x 100 / 365

IL CONCETTO DI TEMPO DI LAVORO TEORICO E TEMPO EFFETTIVO. Questa modalità può sembrare approssimativa, ma in sostanza i giorni di assenza dei turnisti si distribuiscono equamente tra i giorni di lavoro e quelli di riposo. VARIABILI PARAMETRI ORE / ANNO ORARIO CONTRATTUALE 36 H / SETTIMANA 1872 CONGEDO ORDINARIO 36 GG X 6 H - 216 FESTIVITA’ INFRASETTIMANALI 9 GG X 6 H - 54 FESTIVITA’ SANTO PATRONO 1 GG X 6 H - 6 ORARIO DI LAVORO CONTRATTUALE ANNUO INDIVIDUALE = 1596

IL CONCETTO DI TEMPO DI LAVORO TEORICO E TEMPO EFFETTIVO. VARIABILI PARAMETRO DI RIFERIMENTO MALATTIE , CONGEDI STRAORDINARI PER FORMAZIONE , CONGEDI STRAORDINARI, INFORTUNI ECC. 0 % CALCOLO COEFFICIENTE DI SOSTITUZIONE ORE ANNUE DI LAVORO : 1872 ORE CONTRATTUALI AL NETTO DELLE VARIABILI : 1596 ( ORE EFFETTIVE) 1872 : 1596 = 1, 20 ( COEFFICIENTE DI SOSTITUZIONE) POSTI LAVORO COEFFICIENTE 10 X 1, 20 X PERSONALE NECESSARIO 12

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. .

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Una rimodulazione dei posti letto ospedalieri senza una efficace rimodulazione della dotazione organica con un redistribuzione dei carichi di lavoro – perlomeno di massima – renderebbe inutile e comunque dispendioso tutto il processo di redistribuzione del personale. Quando si rimodula una dotazione organica molteplici sono gli aspetti che vengono presi in considerazione, la definizione del fabbisogno delle risorse infermieristiche e del personale di supporto atto a garantire adeguati ed appropriati livelli assistenziali nelle diverse aree cliniche rappresenta sicuramente un elemento centrale nel contesto di una programmazione sanitaria, anche in coerenza ed attuazione degli Atti Aziendali. Occorre , infatti , rispondere alla domanda di sicurezza dei pazienti e della qualità e appropriatezza delle prestazioni erogate, da una parte , e del rispetto delle diverse professionalità coinvolte dall’altra.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Per ciò che attiene alla determinazione dei carichi di lavoro molti sono i sistemi che sono stati teorizzati , a solo titolo di esempio si cita l’ ICA , o indice di complessità assistenziale , nel quale bisogna tener presente la classificazione della struttura , gli indicatori di produttività ( D. M. , case mix , peso DRG. . ecc. ) e l’intensità di cura (grado di dipendenza, scale di valutazione, insistenza di procedure altamente invasive, ecc. ) . Si utilizzano , poi , metodi top down (misurazione del tempo di assistenza ) o bottom up ( misurazione delle prestazioni) , ma alla fine tutti questi metodi riconducono a calcoli gravosi che sono in buona sostanza assai simili alle dotazioni organiche previste dalle normative che si sono susseguite nel tempo già da qualche decennio.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Il carico di lavoro è definito , in letteratura , come la quantità di lavoro necessario delle diverse qualifiche e professionalità, dato un contesto operativo e un periodo di riferimento, per trattare i casi che vengono sottoposti ad una unità organizzativa : prevedere ogni fattispecie di lavoro necessario legato al trattamento del singolo caso è molto difficile e può portare ad inesattezze grossolane . I metodi scientifici per la rilevazione dei carichi di lavoro si basano su: q L’individuazione del bisogno globale di assistenza circa lo stato di salute degli individui, anche in considerazione delle loro esigenze biopsico-sociali; q La quantificazione del bisogno come "tempo richiesto per l'assistenza"; questo criterio è un passaggio obbligato per la determinazione del fabbisogno di personale e la sua razionale distribuzione.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. I metodi scientifici si caratterizzano e si differenziano per i seguenti principi: q i parametri (bisogno di riposo, d’igiene) q le classi di dipendenza (da indipendente a totalmente dipendente) q la corrispondenza classi/parametri (assegnazione dei pazienti alle relative classi di dipendenza avviene dopo la determinazione dei parametri) q la definizione dell’impegno infermieristico

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. A tal fine si è ritenuto opportuno ispirarsi ad una formulazione diversificata che rispondesse a più criteri : normative nazionali e regionali , complessità di assistenza effettivo numero di pazienti assistiti in rapporto ai posti letto attivati , flusso di pazienti ecc. . La complessità assistenziale è definita dall’interazione di più variabili e si traduce nella capacità di presa in carico globale e continua del paziente da parte del sistema sanitario.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Una valutazione della complessità assistenziale richiede l’analisi di tre fondamentali variabili: q valutazione della stabilità/instabilità clinica; q valutazione della capacità del paziente di comprensione/scelta adeguata o inadeguata; q valutazione della possibilità/capacità di agire coerentemente e quindi della autonomia/dipendenza.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. La valutazione del livello di complessità di ciascuno degli assistiti è atto multidisciplinare svolto collegialmente da tutti i professionisti sanitari in maniera paritaria e , ciascuno , secondo le proprie competenze. E’ possibile, sulla base delle definizioni esposte, riconoscere che la valutazione della stabilità /instabilità clinica è prevalentemente di competenza medica; la valutazione dei livelli di autonomia /dipendenza è prevalentemente di competenza infermieristica; mentre la valutazione di comprensione /scelta è condivisa dai diversi professionisti che intervengono nei processi di cura ed assistenza. L’adeguata valutazione del livello di complessità assistenziale degli assistiti dei servizi ospedalieri è di fondamentale importanza per una corretta impostazione di tutti gli interventi assistenziali che dovranno essere adottati.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. E’ dal mescere tutti questi elementi , in maniera oculata , che è possibile studiare una dotazione organica che sia il più possibilmente più vicina al reale bisogno della struttura e dei pazienti e che non mortifichi o demotivi il personale arrivando ad un costo standard : una quota stimabile attorno al 30% del Tempo Lavoro degli infermieri, è utilizzato per lo svolgimento di attività non specifiche. In questo contesto assume importanza la disponibilità di un adeguato numero di personale ausiliario, operatori socio-sanitari ed amministrativi per lo svolgimento di tutte le attività e funzioni afferenti e ruotanti attorno a tali figure. Volendo attenersi nella predisposizione della dotazione organica solo al calcolo dell’indice di occupazione e dell’indice di case mix per singola Unità Operativa o Ospedale , significherebbe valutare solo l’aspetto “ a catena di montaggio” , peraltro mutabile di anno in anno e che potenzialmente espone l’organizzazione ad una flessibilità continua ove occorre invece specializzazione e personale testato , si trascurerebbe tutto l’aspetto dell’urgenza e dell’emergenza di situazioni non preventivabili.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Uno dei limiti di questo sistema legato al case mix e che l’attribuzione dei pazienti secondo la complessità assistenziale determinata dalle oggettive condizioni dovrebbe essere effettuata in maniera adeguata e secondo specifici strumenti di valutazione e che , non sempre (quasi mai) , per questioni legate alla mancanza di formazione viene puntualmente osservata. Anche la rivalutazione della complessità assistenziale dei pazienti, nel corso della degenza, dovrebbe essere effettuata periodicamente ed ogni volta che si determini un cambiamento di stato per determinare la permanenza o il suo trasferimento all’area a complessità assistenziale più adeguata al suo stato : anche tale evidenza , il più delle volte , viene disattesa.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Occorre invece un sistema o una metodologia che , tenendo presente anche gli aspetti legati al tasso di utilizzo dei posti letto e del case mix , possa definire un organico “adeguato” ai maggiori carichi diurni , minimo al di sotto del quale non si può scendere , massimo oltre il quale risulterebbe uno sperpero di risorse mirante ad una assistenza infermieristica efficace, qualificata e personalizzata che stimi e verifichi in modo sistematico la complessità della situazione assistenziale di ogni singolo paziente (domanda d’assistenza) e pianifichi le tipologie d’intervento necessarie (efficace ed efficiente risposta assistenziale). L’attribuzione di personale deve considerare che, comunque, debba essere garantita in tutte le Unità Operative la sicurezza dei pazienti e degli operatori, pertanto, fermo restando il rispetto degli indici che si vogliono adottare , il numero minimo di operatori di Comparto presenti in ciascun turno non può essere mai inferiore a 2.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. E’ pacifica considerazione che , per le variabili in gioco , non esiste un modello unico e perfetto ma attraverso un percorso di ricerca - azione , radicato nella prassi , - che parte da un aspetto di una situazione concreta ed i cui risultati vanno ad informare direttamente quella stessa situazione concreta e contribuiscono al cambiamento o all’innovazione da introdurre o alle decisioni da adottare nella situazione concreta in oggetto – si misura e si modifica il modello da calare nella realtà , volta per volta , per arrivare sempre più a centrare l’obiettivo prefisso .

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. IL FABBISOGNO INFERMIERISTICO. E’ chiaro che l’evoluzione delle normative , il processo di ulteriore specializzazione e competenze del ruolo dell’Infermiere determina – sempre più – il bisogno di figure ausiliarie che riprendano mansioni e competenze non più dell’Infermiere soprattutto sul fronte dell’assistenza alberghiera . Numerosi studi mostrano una correlazione diretta tra dotazione organica ed esiti sui pazienti : la presenza , la competenza ed il numero adeguato di professionisti incide sicuramente sull’outcome dei pazienti . L’evoluzione della normativa , come si è detto prima , impone la diretta responsabilità e la gestione dell’attività di assistenza all’Infermiere e si è , sempre di più , abbandonato il concetto di pianta organica e si è fissato l’obbligo di definire il fabbisogno di personale attraverso la rilevazione del carico di lavoro. Tra le altre cose , si è passati da una legislazione “Statale” e quindi centrale ad una legislazione di tipo regionale e quindi locale.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Non esiste una normativa nazionale che determini le dotazioni organiche, ci sono state varie leggi o documenti nel tempo che hanno dato dei riferimenti, nella maggior parte dei casi non osservati, in genere per motivi finanziari, ma anche per “diverse” politiche di gestione del personale. A tutt’oggi assistiamo a differenze - spesso notevoli - di dotazione soprattutto fra Regione e Regione , tra Nord e Sud. Nell’analisi normativa si assiste comunque ad un progressivo aumento del rapporto posti letto/unità infermieristiche come risultato dell’evoluzione tecnologica, della diminuzione dell’orario di lavoro e dell’ampliamento e della specializzazione dell’attività assistenziale.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. IL FABBISOGNO DI PERSONALE O. S. S. Le AASSLL hanno da tempo esternalizzato il servizio di pulizia delle strutture , ragion per cui non è stato previsto predetto personale nella dotazione organica . Diversa , invece , è la problematica del personale O. S. S. (Operatore Socio Sanitario ) istituito con l’art. 4 del CCNL Integrativo del 20 settembre 2001 i cui compiti sono così stabiliti dal CCNL “Svolge la sua attività sia nel settore sociale che in quello sanitario in servizi di tipo socio assistenziali e sociosanitario residenziali e non residenziali, in ambiente ospedaliero e al domicilio dell’utente. Svolge la sua attività su indicazione ciascuna secondo le proprie competenze - degli operatori professionali preposti all’assistenza sanitaria e a quella sociale, ed in collaborazione con gli altri operatori, secondo il criterio del lavoro multi professionale.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Le attività dell’operatore sociosanitario sono rivolte alla persona e al suo ambiente di vita, al fine di fornire: assistenza diretta e di supporto alla gestione dell’ambiente di vita; intervento igienico sanitario e di carattere sociale; supporto gestionale, organizzativo e formativo. ” L’assistenza diretta , di tipo alberghiero , e gli interventi igienici sanitari , alla persona , vengono definitivamente tolti alle competenze dell’Infermiere e si aprono , con la formazione complementare , nuove mansioni.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Il limite a tutto ciò è , purtroppo , ascrivibile al fatto che al momento ancora non è stato attivato il percorso di ulteriore specializzazione e formazione complementare per cui l’utilizzo delle potenzialità di predetto personale è sicuramente sottoutilizzato . L’utilizzo , pertanto , è ascrivibile ai compiti della precedente mansione rivestita dal personale O. S. S. e cioè quella di Operatore Tecnico addetto all’Assistenza (O. T. A. ) ovvero “Svolge le attività alberghiere relative alla degenza comprese l'assistenza ai degenti per la loro igiene personale, il trasporto del materiale, la pulizia e la manutenzione di utensili e apparecchiature. ”

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO METODO SINTETICO (Top Down/approccio politico) si divide la quantità totale delle ore lavorate (articolate per qualifiche professionali) per i prodotti finali ottenuti (pazienti). Quest’approccio mira a definire il fabbisogno a livello di grandi aree attraverso indicatori del tipo IP (infermieri) X PL (posti letto) METODO ANALITICO (Bottom UP/approccio tecnico): si procede all'individuazione delle prestazioni necessarie a soddisfare determinati bisogni e si misura il tempo occorrente; il carico di lavoro risulta dalla sommatoria di tutti i tempi rilevati. (PRN 80, TOSS)

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO DIFFERENZE SOSTANZIALI. Le differenze tra i due approcci consiste nel fatto che il primo comprende anche come variabile esterna quella relativa alla disponibilità economica e quindi privilegia l'efficienza, mentre il secondo porta ad una stima del personale richiesto per erogare determinate prestazioni, prescindendo dalle risorse economiche, e quindi considera il problema secondo criteri di efficacia.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO Come abbiamo visto, dal punto di vista legislativo i vari interventi che si sono succeduti nel tempo hanno avuto come scopo principale quello di contenere la spesa sanitaria destinata alle risorse umane; poca rilevanza hanno avuto valutazioni di tipo meramente assistenziale. Di contro in Italia, la categoria non sempre ha fornito risposte adeguatamente risolutive del problema: vari tentativi (a livello puramente sperimentale) si sono succeduti negli anni, tentativi che però hanno stentato a trascinare le decisioni verso una soluzione “infermieristica” del problema. All’estero invece c’è stata una ricca produzione di lavori di ottimo livello che hanno fatto da spunto per ricerche nel nostro paese.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO Tra i metodi elaborati all’estero ricordiamo : TISS Therapeutic intervention Scoring: suddivisione dei pazienti in quattro gruppi a seconda dell’intensità dell’intervento diagnostico-terapeutico (da G 1 a G 4). Il punteggio esprime la gravità della patologia e quindi il costo ed il carico di lavoro; TOSS: indice di carico di lavoro infermieristico (minuti/24 h) che prende in considerazione solo le attività programmabili per due classi di pazienti: T 1 paziente critico T 2 paziente in osservazione

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO Tra i metodi elaborati all’estero ricordiamo : METODO SVIZZERO: suddivisione dell’assistenza in diretta, indiretta, alberghiera. Per le ultime due classi tempi prestabiliti standard. Per l’assistenza diretta tempi derivanti da rilevazioni statistiche e dal tipo di dipendenza del paziente; PRN (87): metodo che si fonda sull’esistenza di un piano di assistenza infermieristico che mira al soddisfacimento dei bisogni del paziente mediante 249 azioni infermieristiche raggruppate in 7 gruppi di bisogni. Ad ogni prestazione è attribuito un tempo in minuti. Metodo scelto come base di partenza per il sistema CLOC. Tempo standard per U. O. per assistenza indiretta.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO Tra i metodi elaborati all’estero ricordiamo : METODO “CLOC”. Per metodo cloc si intende un sistema per definire e codificare le prestazioni assistenziali, con l’obiettivo di pianificare l’assistenza e rilevare il fabbisogno assistenziale e i carichi di lavoro infermieristici. Consiste in una misura del tempo richiesto per eseguire le attività di assistenza mediante l’applicazione di Piani di Assistenza Standard (PAS), ovvero ideati per un gruppo di pazienti omogeneo e statisticamente più frequente.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO METODO “CLOC”. APPROFONDIMENTO. Per coprire i bisogni di tutti i pazienti, si ricorre, oltre che alla pianificazione personalizzata, ai Moduli Assistenziali Complementari (MAC), alle Attività Non Programmabili (ANP) ed alle Attività di assistenza Indiretta (AI).

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO METODO “CLOC”. APPROFONDIMENTO. Esplicitazione delle fasi operative per l’applicazione del sistema: Individuazione di 6 aree tematiche (suddivise in gruppi, ogni gruppo una lettera, in ogni gruppo più prestazioni contraddistinte da un numero progressivo) nelle quali ritrovare le prestazioni infermieristiche contraddistinte da un codice disposto in ordine alfabetico. AREA 1 bisogni di base, AREA 2 procedure terapeutiche, AREA 3 osservazione, monitoraggio delle condizioni del paziente, attività diagnostiche collaborative, AREA 4 spostamenti del pz e dell’infermiere che lo accompagna all’interno ed all’esterno delle U. O. , AREA 5 attività di assistenza indiretta che assicurano la sicurezza ambientale del pz, AREA 6 diritto-dovere della formazione

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO METODO “CLOC”. APPROFONDIMENTO. Esplicitazione delle fasi operative per l’applicazione del sistema: Codificazione della prestazione (esempio scheda CLOC):

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO METODO “CLOC”. APPROFONDIMENTO. LA SCHEDA : PT 02 (codice) Controllo ristagno gastrico (descrizione sintetica della prestazione) ESECUZIONE (garantisce la qualità della prestazione mediante l’indicazione della successione di azioni da effettuare) 1. Verificare il corretto posizionamento e funzionamento; 2. Aspirare il contenuto gastrico se occorre INDICAZIONI (chiarimenti ed indicazioni tecniche) MINUTI AL GIORNO 25’ (tempo in minuti previsto per l’esecuzione)

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO PAS Il PAS è un elenco di prestazioni infermieristiche (scelte secondo standard qualitativi prefissati) necessario a coprire i bisogni di un gruppo omogeneo standard di pazienti, che ci aiuta a calcolare il tempo necessario (peso assistenziale) per l’assistenza nelle 24 h (ma non sempre, vedi DEA). Se vengono eseguite delle attività non indicate nel PAS, si può scegliere un altro PAS o indicare tali attività come ANP. Valutazione quotidiana. È quindi ovvio che prima di applicare una PAS, bisognerà individuare un gruppo omogeneo di pazienti per bisogni assistenziali (GOP) che statisticamente sia il più rappresentativo del nostro contesto lavorativo in esame. Non sempre è opportuno infatti determinare un GOP sulla base di valutazioni clinici e medici, la gravità di un paziente non è sempre proporzionale al carico di lavoro infermieristico, sarà quindi più opportuno quindi cercare altre modalità di classificazione quali ad esempi:

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO 1. TIPOLOGIA DELLE PRESTAZIONI INFERMIERISTICHE 2. TIPOLOGIA DEI PRESIDI E DELLE TECNICHE SPECIFICHE ADOTTATE; 3. TIPO DI PATOLOGIA E/O DI INTERVENTO CHIRURGICO (il nostro caso); 4. GIORNATA POSTOPERATORIA O DI DEGENZA (IN RELAZIONE ALLO STATO ACUTO O CRONICO DEL PAZIENTE); (criterio da noi preso in considerazione insieme al precedente) 5. TEORIA DEL SELF CARE, BISOGNO DI CURE (DOROTHEA OREM) • SISTEMA TOTALMENTE COMPENSATORIO • SISTEMA PARZIALMENTE COMPENSATORIO • SISTEMA EDUCATIVO E DI SUPPORTO

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO A questo punto si formulerà il PAS più adatto al GOP preso in esame. In fase di attuazione, utile sarà l’uso di una opportuna documentazione in forma schematica che garantisca l’applicazione del PAS e permetta lo studio in maniera prospettica (previsione delle risorse da investire) o retrospettiva (elaborazione differita) per l’individuazione dei carichi di lavoro e che includa i tempi per l’assistenza indiretta e per le attività dipendenti dal numero di pazienti, quali accettazioni, dimissioni, preparazione del posto letto.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO MAC Anche il MAC è un elenco di interventi assistenziali come il PAS, ma ha una frequenza occasionale e non è prevedibile. Si aggiungono al PAS quando occorre. Non contemplare più volte azioni presenti contemporaneamente sia nel PAS che nel MAC e valide per 24 h

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO ANP Di solito non si riferiscono a gruppi di azioni ma sono singoli atti di natura, perlopiù, collaborativa (RCP, assistenza procedure diagnostico-terapeutiche e manovre di tipo chirurgico). Non sempre si possono inserire in PAS o MAC.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. METODOLOGIE DI RILEVAMENTO DEI CARICHI DI LAVORO ALL’ESTERO ATTIVITA’ DI ASSISTENZA INDIRETTA I tempi sono calcolati in base alle dimensioni e complessità dell’U. O. e non sono dipendenti dalla tipologia del pz. Comprendono attività di registrazione, compilazione di modulistica, manutenzione ed igienizzazione delle apparecchiature, nonché attività di formazione e tirocinio.

METODO UTILIZZATO PER LA COSTITUZIONE DELL’IPOTESI DI FABBISOGNO SU CUI CALCOLARE I COSTI STANDARD DEL PERSONALE SANITARIO ED OSS. Ciò premesso , per le attività sopra riportate , in assenza di standard di personale aggiornati a tale figura professionale bisognerà , opportunamente , calcolare una presenza “minima” di personale O. S. che tenga conto delle attività più onerose nelle 12 ore diurne nei reparti di degenza e che fissi la presenza notturna nei reparti ove vi è un alto indice di assistenza diretta come le terapie intensive e i reparti dell’emergenza come i pronto soccorso ospedalieri.

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE.

LA NORMATIVA DPR 128/69, art. 8: Ordinamento interno dei servizi ospedalieri Delibera CIPE del 20 dicembre 1984: comitato interministeriale per la programmazione economica Legge 595/85: Norme per la programmazione e per il piano sanitario triennale 1986 -1988 Decreto 13/9/1988 Determinazione degli standard del personale ospedaliero

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. TABELLA COMPARATIVA FINO AL D. M. 88/90 DONAT CATTEN. DPR 128/69 CIPE D. M 88 DIAGNOSI E CURA 120 70 – 90 123 SEZIONI NEONATALI 420 200 – 240 256 ANESTESIA E RIANIMAZIONE 420 500 – 600 698

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. DPR 128/1969 “ ordinamento interno dei servizi ospedalieri“ L’art. 8; recita “La dotazione organica del personale sanitario ausiliario deve assicurare un tempo minimo di assistenza effettiva per malato di 120 minuti nelle 24 ore e deve prevedere: � un capo sala � un infermiere professionale sempre presente in ogni sezione nelle 24 ore e inoltre un adeguato numero di infermieri professionali e generici“. Questo DPR individua alcuni settori assistenziali e ne determina il tempo minimo di assistenza infermieristica per malato, nell’arco delle 24 ore: � Servizi diagnosi e cura : 120’ � Sezioni neonatali : 420’ � Anestesia e rianimazione: 420’

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. Delibera CIPE/ ‘ 84 (comitato interministeriale per la programmazione economica) Fornisce indicazioni di massima per le Regioni e le USL affinché adottino standard organizzativi e di attività comuni, con riferimento anche alla dotazione di personale, suddiviso per qualifica, in ambito sia ospedaliero che territoriale. I parametri indicati sono il bacino di utenza, le patologie prevalenti, la degenza media e l’ apporto tecnologico. La parametrazione del personale infermieristico ospedaliero nelle 24 ore e per posto letto è così definita: � settori di degenza di base 70’- 90’ � settori di terapia sub-intensiva 200’ - 240’ � settori di terapia intensiva 500’- 600’. La delibera individua le tipologie di reparto anche in base ad un generico carico di lavoro, senza peraltro definire la metodologia ed i soggetti che devono valutare tale carico.

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. DM 13/9/88 - Determinazione degli standard del personale ospedaliero Sotto il profilo dei contenuti più specifici la novità introdotta è rappresentata da: Viene recepito il principio indicato dall’OMS della graduazione dei servizi secondo l’intensità delle cure, il personale è quindi rapportato alle caratteristiche delle diverse specialità ospedaliere. Indica gli standard per l’assegnazione del personale per moduli di posti letto strutturati in sezioni o divisioni. In particolare, vengono individuate 6 aree: � � � terapia intensiva e sub intensiva specialità ad elevata assistenza specialità a media assistenza a larga diffusione/ a media diffusione riabilitazione lungodegenza. Per ogni area, un modulo base in posti letto definiva il numero totale di personale medico e infermieristico

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. MINUTI DI ASSISTENZA SECONDO IL METODO SVIZZERO Suddivisione dell’assistenza in diretta, indiretta, alberghiera. Per le ultime due classi tempi prestabiliti standard. Per l’assistenza diretta tempi derivanti da rilevazioni statistiche e dal tipo di dipendenza del paziente Si articola in sei fasi: q Classificazione dei malati (categoria di dipendenza 1 -2 -3, sulla base di punteggi dati attraverso la rilevazione della presenza di bisogni assistenziali) q Proporzione delle categorie (distribuzione della popolazione ricoverata tra le categorie di dipendenza in percentuale sulla totalità). q Durata dell’assistenza diretta (min/malato nelle 24 ore) q Assistenza indiretta (attività svolta in assenza del paziente. È un valore costante 75 min). q Compiti alberghieri (standard di riferimento per malato nelle 24 ore = 60 min. ) q Calcolo delle ore di lavoro pro capite carico di lavoro espresso in minuti = Ore o lavorative medie annue

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. DOTAZIONE ORGANICA ED IPOTESI DI FABBISOGNO : SCELTA DEL MODELLO. Il modello prescelto è un ibrido che si basa su certezze derivanti dall’esperienza dei modelli citati finora che hanno evidenziato nell’applicazione assiomi o postulati comuni e rappresenta una semplificazione dei processi che portano a determinare il fabbisogno di “minuti di assistenza” nel rispetto delle professionalità coinvolte.

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. E’ stata privilegiata , anche , la ricerca di un sistema flessibile che si adatta a tutte le possibili criticità che possono paventarsi. Il sistema suddivide l’assistenza secondo il modello svizzero in assistenza diretta, indiretta, alberghiera ; classifica i livelli assistenziali in Base , Medi , elevati ed intensivi , secondo il D. M. 88 ; individua il numero di posti letto minimo per modulo proporzionalmente al personale necessario; individua il “posto lavoro” , ovvero il personale necessario da considerare sempre presente ; individua il coefficiente di sostituzione per la programmazione dell’eventuale avvicendamento del personale che deve essere tale da assicurare la continuità relazionale e la presenza di referenti per singoli pazienti ; permette lo scorporo della assistenza indiretta ed alberghiera ed in caso di carenze rende possibile rimodulare l’impegno tra le varie professionalità assegnando minuti in più ad una professionalità rispetto all’altra.

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. METODOLOGIA LIVELLI ASSISTENZIALI I livelli assistenziali sono identificabili sulla base delle necessità, espressi in minuti di assistenza erogabili a favore dello specifico impegno assistenziale, alla luce di quanto disposto dalle normative in vigore. CLASSIFICAZIONE DEI LIVELLI ASSISTENZIALI q Livello assistenziale intensivo : 608’ q Livello assistenziale elevato : 206’ q Livello Assistenziale Medio : 186’ q Livello Assistenziale di base : 136’

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. LA COMPLESSITA’ ASSISTENZIALE La Complessità assistenziale è definita: Dalla stabilità/instabilità clinica che determina l’area collaborativa con il personale medico. Ad alta instabilità clinica corrisponde bassa discrezionalità decisionale dell’infermiere. A quest’ultimo è richiesta un’elevata competenza tecnica ed un’alta capacità di integrazione per l’effettuazione del processo diagnostico e terapeutico. Dalla capacità del paziente di definire le proprie necessità e di scegliere comportamenti a lui idonei. Ad una bassa comprensione/scelta dell’assistito corrisponde un’elevata e specifica competenza assistenziale, educativa/relazionale dell’infermiere che può giungere a sostituirsi completamente alla persona. Dalla possibilità dell’assistito di agire su se stesso autonomamente ed efficacemente. Ad una diminuita possibilità di azione autonoma dell’assistito corrisponde un elevata discrezionalità decisionale dell’infermiere. Questi decide se effettuare direttamente gli interventi o se demandarli agli operatori di supporto. In quest’ultimo caso l’infermiere mantiene la responsabilità della pianificazione e la supervisione sull’andamento del processo di assistenza e la verifica di quanto effettuato.

MINUTI DI ASSISTENZA PERSONALE INFERMIERISTICO , EVOLUZIONE E COMPARAZIONE NEL TEMPO RISPETTO ALLE NORMATIVE. In termini pratici quindi stabilire la complessità assistenziale ed il relativo fabbisogno di personale significa valutare e mettere in relazione diversi indicatori: q Indicatori di struttura tra cui la classificazione della struttura stessa q Indicatori di produttività ( d. m, T. O, I. O, Case Mix, Peso DRG, etc) q Intensità delle cure: grado di dipendenza, scale di valutazione, insistenza di procedure altamente invasive.

DOTAZIONI ORGANICHE ED IPOTESI DI FABBISOGNO DI PERSONALE.

DOTAZIONE ORGANICA E’ Il complesso delle posizioni lavorative impegnabili. Risulta estremamente importante parametrare una dotazione organica minima e dei posti letto minimi per ogni unità operativa che va a costituire un Presidio Ospedaliero o un Distretto Sanitario.

GLI ELEMENTI DETERMINAZIONE CAMPANIA. DA CONSIDERARE DELL’ORGANICO IN PER LA REGIONE Legge regionale 1/2008 e Legge regionale 5/2008 “Entro dieci giorni dalla data di entrata in vigore della presente legge la Giunta regionale istituisce una commissione con il compito di redigere, entro sessanta giorni dalla data di insediamento, una circolare contenente modalità e criteri per la ridefinizione e la riorganizzazione delle dotazioni organiche in applicazione del piano di rientro e per definire gli standard assistenziali idonei, sulla base dell'intensità delle cure erogate nei singoli servizi, secondo la seguente classificazione, conformemente al grado di assistenza da garantire: a) servizi ad elevata assistenza; b) servizi a media assistenza; c) servizi a bassa assistenza. 9. L'individuazione degli standard di cui al comma 8 è utilizzata per la definizione delle nuove dotazioni organiche di personale a regime. ”

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO IN REGIONE CAMPANIA. STANDARD PERSONALE ACCREDITATO. Art. 82 Legge 1 / 2008 Modifica dell’allegato B (Requisiti specifici di dimensionamento- Requisiti specifici di risorse umane) del regolamento n. 1/2007 in materia di definizione dei requisiti ulteriori e delle procedure di accreditamento istituzionale dei soggetti pubblici e privati che erogano attività di assistenza specialistica.

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO IN REGIONE CAMPANIA. STANDARD PERSONALE ACCREDITATO. 1. All’allegato B del Capo III del regolamento n. 1 del 22 giugno 2007, il testo “Requisiti specifici di Risorse e Umane “ è sostituito dal seguente : Requisiti specifici di Risorse e Umane: Ai sensi dell’articolo 15, comma 2, si riportano di seguito i requisiti specifici relativi al fabbisogno di personale per le strutture private. Personale del Profilo Infermieristico: (secondo la declaratoria professionale del rispettivo contratto collettivo di lavoro): 0, 45 per posto letto con una maggiorazione del 15 per cento per le sole attività ad elevato carico assistenziale (Rianimazione, Terapia Intensiva e sub intensiva, Pronto Soccorso) o che richiedono una presenza H 24.

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO IN REGIONE CAMPANIA. STANDARD PERSONALE ACCREDITATO. OSS e Altro personale: (secondo le declaratorie professionali del rispettivo contratto collettivo di lavoro). 0, 55 per posto letto o con una maggiorazione del 15 per cento esclusivamente per quelle figure professionali addette alle attività ad elevato carico assistenziale (Rianimazione, Terapia Intensiva e sub intensiva, Pronto Soccorso) o che operano in unità operative o servizi H 24. REGOLAMENTO N. 1 DEL 22 GIUGNO 2007 Personale Medico: 0, 25 per posto letto con una maggiorazione del 15% per le sole attività ad elevato carico assistenziale (Rianimazione, Terapia Intensiva e sub intesiva, Pronto Soccorso) o che richiedono una presenza H 24. Tale maggiorazione si applica anche per l’attività di riabilitazione intensiva.

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO IN REGIONE CAMPANIA. STANDARD PERSONALE ACCREDITATO. Personale del Profilo Infermieristico: (secondo la declaratoria professionale del rispettivo contratto collettivo di lavoro): 0, 50 per posto letto con una maggiorazione del 15% per le sole attività ad elevato carico assistenziale (Rianimazione, Terapia Intensiva e sub intensiva, Pronto Soccorso) o che richiedono una presenza H 24. Tale maggiorazione si applica anche per le strutture di riabilitazione. Altro personale: (secondo le declaratorie professionali del rispettivo contratto collettivo di lavoro): 0, 50 per posto letto con una maggiorazione del 15% esclusivamente per quelle figure professionali addette alle attività ad elevato carico assistenziale (Rianimazione, Terapia Intensiva e sub intensiva, Pronto Soccorso) o che operano in unità operative o servizi H 24. Tale maggiorazione si applica anche per le strutture di riabilitazione.

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO. PER Minuti posti letto stabiliti per singola U. O. Disposizione vigenti in materia di qualifiche del personale di assistenza Giornate lavorative annue Articolazione dei turni Linee di Attività LA

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO. PER LA Nel quadro sinottico (standard minimi consigliati ) si è dovuto costruire un numero di posti letto per Unità Operativa minimo , sotto il quale non è possibile scendere , che tenesse di conto del sistema di turnazione (turnazioni da abbinare) e del numero di Infermieri necessari per esplicare il sistema di turnazione.

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO. SERVIZI AD ELEVATA ASSISTENZA SERVIZI A MEDIA ASSISTENZA SERVIZI A BASSA ASSISTENZA q PER LA TERAPIA INTENSIVA E SUB INTENSIVA q SPECIALITA’ AD ELEVATA ASSISTENZA q SPECIALITA’ A MEDIA DIFFUSIONE q SPECIALITA’ A LARGA FIFFUSIONE q RIABILITAZIONE q LUNGODEGENZA

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO, SECONDO METODO SVIZZERO. LA IL E’ stata trovata una soluzione che tenesse di conto di ciò e , cioè , sono stati considerati , anche le specialità di base a media assistenza con una previsione di 186 minuti di assistenza divisi – secondo il metodo svizzero – in minuti per l’assistenza diretta ( 86) , per l’assistenza indiretta (50) e minuti per l’assistenza alberghiera (50). CLASSIFICAZIONE DEI LIVELLI ASSISTENZIALI : Livello assistenziale intensivo : 608’ Livello assistenziale elevato : 206’ Livello Assistenziale Medio : 186’ Livello Assistenziale di base : 136’

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO, DAI MINUTI DI ASSISTENZA ALL’INDICE POSTI LETTO / INFERMIERI. Determinati i minuti di assistenza , secondo il modello scelto , bisognerà ora stabilire l’indice di presenza di Infermieri per posto letto. Esso è determinabile secondo la seguente formula : Minuti di assistenza della specialità X 365 : 60 : 1596 q Dove i minuti di assistenza sono giornalieri ; q 365 sono i giorni dell’anno ; q 60 è la trasformazione in ore dell’impegno lavorativo; q 1596 rappresentano le ore di lavoro effettivo

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO, DAI MINUTI DI ASSISTENZA ALL’INDICE POSTI LETTO / INFERMIERI. DAI LIVELLI ASSISTENZIALI ALL’INDICE POSTI LETTO / INFERMIERI q Livello assistenziale intensivo : 608’ 608 X 365 / 60 /1596 = 2, 31 q Livello assistenziale elevato : 206’ 206 X 365 / 60 /1596 = 0, 78 q Livello Assistenziale Medio : 186’ 186 X 365 / 60 /1596 = 0, 70 q Livello Assistenziale di base : 136’ 136 X 365 / 60 /1596 = 0, 51

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO, DALL’INDICE POSTI LETTO / INFERMIERI , AL POSTO LAVORO INFERMIERE. Determinati l’indice di presenza di Infermieri per posto letto, secondo il modello scelto , bisognerà ora stabilire i posti lavoro Infermieri , ovvero il personale necessario da considerare sempre presente. Esso è determinabile secondo la seguente formula : Posti letto Specialità X Indice PL/Infermieri

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO, DALL’INDICE POSTI LETTO / INFERMIERI , AL POSTO LAVORO INFERMIERE. SPECIALITA’ LAVORO q Livello assistenziale intensivo PL/INF POSTI LETTO POSTI 2, 31 4 9, 24 q Livello assistenziale elevato 0, 78 15 11, 7 q Livello Assistenziale Medio 0, 70 15 10, 5 q Livello Assistenziale di base 0, 51 20 10, 2

GLI ELEMENTI DETERMINAZIONE SOSTITUZIONE. DA CONSIDERARE PER DELL’ORGANICO, L’INDICE SPECIALITA’ Livello assistenziale intensivo POSTI LAVORO INDICE LA DI DOTAZIONE ORG. 9, 24 1, 30 12 Livello assistenziale elevato 11, 7 1, 30 15 Livello Assistenziale Medio 10, 5 1, 30 14 Livello Assistenziale di base 10, 2 1, 30 13

GLI ELEMENTI DA CONSIDERARE PER LA DETERMINAZIONE DELL’ORGANICO, ESEMPIO SU FOGLIO EXCEL.

TURNISTICA

Turnistica il "turno" o, meglio, il "lavoro a turni'‘: qualsiasi metodo di organizzazione del lavoro a squadre in base al quale dei lavoratori siano successivamente occupati negli stessi posti di lavoro, secondo un determinato ritmo, compreso il ritmo rotativo, che può essere di tipo continuo o discontinuo, e il quale comporti la necessità per i lavoratori di compiere un lavoro a ore differenti su un periodo determinato di giorni o settimane ( implicazioni di carattere sociale e sanitario)

Turnistica Soddisfazione del bisogno di prestazione assistenziale TURNO Strumento organizzativo delegabile deve conciliare I limiti nell’impiego della risorsa professionale

Fattori assistenziali Turnistica Fattori operativi Fattori strutturali Fattori organizzativi Fattori che influenzano il turno Aspetti normativi - Grado di dipendenza dei pazienti; - Struttura architettonica e logistica; -Disponibilità di mezzi tecnologici e informatici; -Composizione e qualifica del personale; - Turn-over dei ricoveri. -Contratti di lavoro; -Aspetti giuridici della professione; -Legislazione sanitaria; -Accreditamento istituzionale; -Limiti finanziari. Aspetti bio-psico-sociali Disturbi del sonno; Fatica cronica; Malattie gastrointestinali Sindromi psiconevrotiche Malattie cardiovascolari Aumento infortuni e malattie Aumento consumi di farmaci

Turnistica Turno a orario normale o fisso L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché costante e regolare per tutti gli operatori. Es. orario del coordinatore con 1 ora di flessibilità Classificazione turni Turno a ciclo diurno Si tratta di un turno con orario esclusivamente giornaliero che generalmente si sviluppa sulle 12 -14 ore. Non deve comprendere l’intervallo orario tra la mezzanotte e le cinque del mattino. Turno a ciclo continuo Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti i giorni della settimana e dell’anno.

Turnistica T. in fase: intervallo di 16 ore dalla fine del turno precedente e l’inizio del successivo, es. M – M P – P T. in anticipo di fase: intervallo inferiore a 16 ore, es. P – M M – N T. in ritardo di fase: intervallo di oltre 24 ore dalla fine di un turno precedente e l’inizio del successivo, es. P –N

Turnistica LEGENDA : . M o MA o 1 = Turno di mattina. P o PO o 2 = Turno di pomeriggio N o NO o 3 = Turno di notte M / N = Mattina e Notte S o - = Smonto R, Rc, L, F = Riposo , riposo compensativo, ferie.

Turnistica Metodo «diagonale» 1 fase: riportare la sequenza del turno sulla prima colonna della matrice (dall’alto in basso); 2 fase: Compilare la prima parte della matrice in senso diagonale (dal basso in alto);

Turnistica L M M G V S D 3 fase: 1 M P N S R M P N Completare la matrice continuando la serie della sequenza alla base della griglia (da sinistra a destra) e procedendo poi in senso diagonale. 3 N S R M P N S R 5 R M P N S R M 2 4 Metodo diagonale: vantaggi • Risulta di più facile e rapida esecuzione; • Limita la possibilità di errori di compilazione; • Permette un controllo sistematico della stesura; • Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta regolare e uniforme.

Turnistica 1. Fase: riportare la sequenza del turno sulla matrice Metodo consecutivo 1 L M M G V S D L M M M P N S R L M M G V S D M P N S S D L M M G V S D R 2 3 4 5 2. Fase: 1 M P N S R M P N S compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la griglia 2 R M P N S R M P N 3 S R M P N S R M P 4 N S R M P N S R M 5 P N S R M P N S R

ESERCITAZIONE INTERATTIVA

Turnistica Turni in 4: P Denominazione dei turni S M/N Turni in 5: M P N Turni in 6: P M Turni in 8: M M Turni in 9: M M P R M P N R S R M P N S R P N N N S R P P N N S R P M P R M R P R

Turnistica Turno Si sviluppa in Unità necessarie Si ripete dopo 4 4 settimane 7 turni 5 5 settimane 7 turni 6 6 settimane 7 turni 8 8 settimane 7 turni 9 9 settimane 7 turni 10 10 settimane 7 turni

Turnistica Denominazione dei turni T. a scalare a tre fasi , con raddoppio in seconda fase del turno mattutino ed abolizione del turno notturno con relativo smonto in terza fase. (5 – 3 – 2 ) T. a scalare ad una fase con raddoppio della turnazione e della fase ( 4 – 2 ) T. a 2 fasi a scalare a due fasi , con raddoppio in seconda fase del turno mattutino ed abolizione del turno di notte e relativo smonto in seconda fase. (3 – 2 )

Turnistica Denominazione dei turni T. a scalare a tre fasi , con raddoppio in seconda fase del turno mattutino ed abolizione del turno notturno con relativo smonto in terza fase. (5 – 3 – 2 ) SEQUENZA : M – P – N – S – R – M – M – P – R Si sviluppa su 15 turni. Sono necessarie 15 unità. Si ripete dopo 15 giorni.

Turnistica Denominazione dei turni T. a scalare ad una fase con raddoppio della turnazione e della fase ( 4 – 2 ) SEQUENZA : M – P – N – S – R – M – P – N – S – R Si sviluppa su 14 turni. Sono necessarie 14 unità. Si ripete dopo 7 giorni.

Turnistica Denominazione dei turni T. a 2 fasi a scalare a due fasi , con raddoppio in seconda fase del turno mattutino . (3 – 2 ) SEQUENZA : M – P – N – S – R – M – P – N – S – R Si sviluppa su 11 turni. Sono necessarie 11 unità. Si ripete dopo 11 giorni.

Turnistica Denominazione dei turni T. a 2 fasi a scalare a due fasi , con raddoppio in seconda fase del turno mattutino ed abolizione del turno di notte e relativo smonto in seconda fase. (3 – 2 – 1 ) SEQUENZA : M – P – N – S – R – M – P – R Si sviluppa su 9 turni . Sono necessarie 9 unità. Si ripete dopo 9 giorni.

Turnistica Come migliorare il turno di lavoro Cicli non troppo lunghi e rotazioni regolari (anche con i colleghi); Ridurre la durata oraria del turno notturno; Limitare il numero di notti consecutive; Almeno 24 ore di intervallo dopo il turno di notte; Evitare la programmazione dei turni con sequenza M-N e SN-P nello stesso giorno in quanto non consentono un completo recupero psicofisico del lavoratore e, soprattutto, perché sono in contrasto con il decreto legislativo n. 66/2003; Non iniziare troppo presto il turno del mattino; Maggior numero possibile di week-end liberi; Flessibilità negli orari di cambio turno; Non unire un periodo di giornaliero con le ferie.

Turnistica CRITICITA’ CONTRATTUALI E LEGISLATIVE TURNISTICA SULLE 24 ORE. Il sistema di turnazione sulle 24 ore del personale di Comparto , attualmente nella maggior parte delle U. O. della ASL , si fonda su una rotazione di tutto il personale presente nella singola U. O. – tranne pochi casi di personale soggetto a limitazione dei carichi dal Medico Competente – e si articola per singolo dipendente su 5 giorni secondo la sequenza 1 Mattina , 1 Pomeriggio , 1 Notte , 1 Smonto turno , 1 Riposo. Tale sistema favorisce il lavoro a coppie o più di personale avente lo stesso turno mensile. Alcune criticità sono dettate da previsioni contrattuali e legislative per ciò che attiene ai periodi giornalieri e settimanali di riposo del dipendente che espongono a causa delle violazioni in essere continuamente le amministrazioni a multe e sanzioni salate , vediamone alcune :

Turnistica CRITICITA’ CONTRATTUALI E LEGISLATIVE TURNISTICA SULLE 24 ORE. CCNL di lavoro art. 26 “orario di lavoro” punto 3 lettera e) “la previsione, nel caso di lavoro articolato in turni continuativi sulle 24 ore, di adeguati periodi di riposo tra i turni per consentire il recupero psico - fisico; una durata della prestazione non superiore alle dodici ore continuative a qualsiasi titolo prestate, laddove l'attuale articolazione del turno fosse superiore. ” ; CCNL di lavoro art. 20 “riposo settimanale” punto 3 “il riposo settimanale non è rinunciabile e non può essere monetizzato” ; D. Lgs. N ° 66/2003 “durata massima dell’orario di lavoro” art. 4 “La durata media dell'orario di lavoro non può in ogni caso superare , per ogni periodo di sette giorni, le quarantotto ore, comprese le ore di lavoro straordinario. ”

Turnistica CRITICITA’ CONTRATTUALI E LEGISLATIVE TURNISTICA SULLE 24 ORE. D. Lgs. N ° 66/2003 capo III art. 7 “riposo giornaliero” “Ferma restando la durata normale dell'orario settimanale, il lavoratore ha diritto a undici ore di riposo consecutivo ogni ventiquattro ore. Il riposo giornaliero deve essere fruito in modo consecutivo fatte salve le attività caratterizzate da periodi di lavoro frazionati durante la giornata. ” D. Lgs. N. 66/2003 capo III art. 9 “riposi settimanali” Il lavoratore ha diritto ogni sette giorni a un periodo di riposo di almeno ventiquattro ore consecutive, di regola in coincidenza con la domenica, da cumulare con le ore di riposo giornaliero di cui all'articolo 7. “ D. Lgs. N ° 66/2003 capo III art. 14 “Tutela in caso di prestazioni di lavoro notturno” , “Durante il lavoro notturno il datore di lavoro garantisce, previa informativa alle rappresentanze sindacali di cui all'articolo 12, un livello di servizi o di mezzi di prevenzione o di protezione adeguato ed equivalente a quello previsto per il turno diurno. ”

Turnistica RICORDIAMOCI SEMPRE E RICORDIAMO AGLI ALTRI Si siamo Infermieri , ma anche uomini e donne , con tutti i nostri limiti ……. , non robot…. .

Turnistica RICORDIAMOCI SEMPRE E RICORDIAMO AGLI ALTRI Siamo atletici …. ……. . mica cronometristi…

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GRAZIE PER L’ATTENZIONE. RICORDIAMO AGLI ALTRI , INFINE CHE : Per fare fuoco ci vuole legna Per dare assistenza ci vogliono gli Infermieri Senza Infermieri e senza legna non si può fare fuoco e non si può dare assistenza.