ORGANIZAO POR PROJETOS E ORGANIZAO POR PROCESSOS Conceitos

ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS E ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS Conceitos e métodos Fonte: SALERNO, Mario S. Projeto de organizações integradas e flexíveis. São Paulo, Atlas, 1999. Cap. 4. 2 a 4. 5

ORGANIZAÇÃO POR FUNÇÕES • Agrupamento por disciplina / função – Departamento de Enga Térmica, seção de tornearia, seção de retífica, setor de prensas etc. • Produto / serviço a ser elaborado passa pelos diversos departamentos (“funções”) pertinentes • Departamentos especializados, com hierarquia, orçamento, pessoal, metas próprias • Propicia aprofundamento no tema (na função) • Pouca visão do cliente / mercado Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

PROJETO Projeto se diferencia de processo, pois cada projeto é único, não recorrente, esgotando se ao fim de sua realização. Está ligado ao conjunto das variáveis de desempenho relativas ao valor global do produto, do resultado do projeto. É por isso que o nosso trabalho trata de projeto organizacional, pois um projeto organizacional é único, esgotando se em si mesmo, ainda que seu produto seja perecível – um outro projeto organizacional pode levar à mudança da organização definida num projeto anterior. Contudo, as fronteiras entre projeto e processo podem ser fluidas: cabe, por exemplo, definir um processo para a elaboração de projetos, pois se cada projeto é único, o método e a organização para desenvolvê lo pode ser recorrente. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO POR PROCESSOS Processo operacional: Cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado ao cliente final, que lhes é comum. Envolve: organização transversal entre as atividades objetivo e desempenho global fatores de desempenho ligados a pontos críticos desenrolar temporal (início e fim) Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Processos Operacionais Definição de processos operacionais: “Uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado ao cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: – um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de entrega etc. ); – uma organização que materializa e estrutura transversalmente a interdepen dência das atividades do processo, durante sua duração; – uma corresponsabilidade dos atores nesta organização, com relação ao desem penho global; – uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade” (Zarifian, 1994 a: 16). Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Características dos Processos Organizacionais Uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as atividades constitutivas. Esta organização se constitui pela ligação ao cliente final. Entradas, tangíveis (produtos, faturas, pedidos etc. ) ou intangíveis (decisão de lançar novo produto, demanda de investimento etc. ). Saídas: o resultado do processo. É o ponto de partida para a construção da organização. Recursos: não é a somatória dos recursos locais, mas a utilização racional dos recursos que são, ao mesmo tempo, localmente necessários e úteis ao processo. É possível que alguns recursos fiquem dedicados a um processo, mas outros não, podendo ter um uso variado. Custo dos recursos globais, valorizados, dão o custo de um processo. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Características dos Processos Organizacionais Um desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser explicitado em desempenhos locais para cada atividade. Estes indicadores seriam a única referência de avaliação sobre o resultado do processo, o único critério de co responsabi lidade entre os atores. Localmente, tem se indicado res de meios, e não de objetivos. Fatores de desempenho ligados aos pontos críticos: são pontos privilegiados de reflexão sobre a gestão econômica do processo e sobre os principais ins trumentos de ação. Pontos críticos podem ser atividades ou coordenações. Um desenrolar temporal, dado que um evento detona o processo (ex. : che gada de um pedido) e outro o fecha (ex. : entrega). O processo se desenrola segundo uma temporalidade organizável e mensurável. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

MÉTODO PARA DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS 1. Explicitação dos eixos estratégicos 2. Definição dos processos associados a cada eixo Análise integrada de todos os processos 3. Análise de cada processo: características e fatores de desempenho 4. Identificação das atividades de cada processo, discutindo com os atores o seu encadeamento, pontos fortes, fracos e a melhorar, e indicadores de atividade para guiar a ação cotidiana Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Etapas do método de definição dos processos 1. Discussão dos eixos estratégicos, do que está em jogo em termos estratégicos. Trata se de olhar para o futuro, de lançar se neste sentido. As diversas abordagens para a definição de estratégias) podem ser incorporadas aqui como ferramentas de apoio à discussão. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Etapas do método de definição dos processos 2. Com os eixos (ou questões) estratégicos mais claramente enunciados, discutir quais seriam os processos a eles relacionados. Para que os processos façam sentido, é fundamental que eles estejam explicitamente conectados a um ou mais eixos estratégicos. A questão básica a se colocar aqui é: a qual questão estratégica este processo responde? Obviamente, uma lista muito grande tende a dissolver as questões estratégicas, ou então revela a falta de estratégias definidas. Mas não basta uma “lista” de processos definidos num comitê qualquer; se se deseja uma empresa ágil, integrada, com pessoal crítico e participante, é fundamental que haja uma validação desta lista, ou seja, uma validação da estratégia. Sem tal validação, é difícil que as pessoas se engajem conscientemente em rumos desconhecidos. A validação dos eixos e das questões estratégica se dá na alta gerência. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Etapas do método de definição dos processos 3. Análise de cada processo definido anteriormente. Implica em definir o conjunto de suas características, identificar os atores envolvidos, analisar a documentação porventura existente, pensar sua dinâmica. a) Definir o conjunto de suas características envolve a discussão do encadeamento de atividades (transversalmente aos departamentos, seções etc. ), dos critérios e fatores de desempenho pelos quais o processo deva ser avaliado, da discussão dos seus pontos fortes, fracos e críticos, das condições de seu desenrolar temporal. b) Identificar os atores é levantar quem, em que local (unidade organizacional: departamento, seção etc. ), está desenvolvendo as atividades relativas ao processo. Num processo de entrevista com cada ator principal, discutir o encadeamento das atividades; “quem faz o que” (divisão do trabalho existente); pontos críticos, fortes e a melhorar; ideias de ações de melhoria. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Etapas do método de definição dos processos 4. A implantação dos processos pode ser feita via projeto piloto, que tem a vantagem de propiciar correções de rumo mais facilmente, pois há maior governabilidade por se tratar de um único processo. Porém, faz se necessário ter procedido à discussão dos itens 1 e 2 acima (respectivamente, discussão dos eixos estratégicos e definição do conjunto de processos) para que se tenha uma visão global dos processos que permita a reflexão de interfaces, sinergias, conflitos etc. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

CASO DE DEFINIÇÃO DE PROCESSOS Fabricante de embalagens de papel ondulado (“Frembal”) a) Mercado alvo frutas, legumes b) Concorrência com outras empresas do segmento e outros tipos de embalagem c) Pressão por reduzir os prazos de entrega (da encomenda à entrega na instalação do cliente) d) Acordo sindical de participação nos resultados Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

EIXOS ESTRATÉGICOS NA FREMBAL Definidos COM o comitê do projeto (gerência + representante sindical) • Inovação / renovação de produtos • Qualidade • Custo • Foco comercial • Dinâmica e apropriação do progresso • Equilíbrio financeiro Responsável pelo projeto “processos”: gerente financeiro Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Foram discutidas várias opções, e o comitê definiu por fazer piloto com processo “atendimento ao cliente”. Desmenbramento / situações: a) O cliente não aprovou o orçamento (preço/ prazo), sendo abortado o processo; b) O pedido é novo, detonando um projeto de produto, desenvolvimento de protótipo, para então entrar na carteira de pedidos à produção; c) O cliente pede um novo lote de embalagem. Há casos nos quais já há um acerto prévio de condições (prazo/preço) com o cliente, e há casos onde é feito um orçamento, que deve ser aprovado; d) O departamento comercial, ou a produção, detonam ordens de produção com base em previsões para aproveitar condições especiais. Alguns pedidos, então, são atendidos diretamente via estoque. Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

CRITÉRIOS DE DESEMPENHO DO PROCESSO “RESPOSTA AO CLIENTE” – FREMBAL • Prazo de entrega • Qualidade • Secundariamente: otimização máquina papel ondulado, otimização da expedição (transporte) Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

CRITÉRIOS DE DESEMPENHO DE ATIVIDADES DO PROCESSO “RESPOSTA AO CLIENTE” – FREMBAL EXEMPLOS DE ATIVIDADES CRITÉRIO gestão da carteira de pedidos (comercial) planejamento tamanho da carteira e urgência das entregas produção atendimento ao plano qualidade otimização máquina papel ondulado expedição evitar saturação do almoxarifado custo de transporte respeito aos prazos de entrega tratamento dos conflitos rapidez otimização máquina papel ondulado; redução de flutuações na fábrica Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Questões sobre Processos ¯ Questões: análise de um negócio específico frente ao todo sistemas de RH que não induzam a comportamentos locais espaço para ajuste, negociação de conflitos e validação dos processos e de suas regras ¯ Construção de um processo de definição de estratégias e revisão da adequação dos processos operacionais Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO

Exercício • Que processos podem ser percebidos na Poli? – Quais as características? • Que projetos podem ser percebidos na Poli? Mario Sergio Salerno Poli-USP-PRO