Organizan kultura Pednka 6 Organizan firemn kultura n

Organizační kultura Přednáška 6

Organizační (firemní) kultura n Organizační kultura n Kolektivní povědomí o tom, jak věci fungují, jak by se měli členové organizace chovat, jak je důležitá hierarchie a autorita, různé představy o pracovním nasazení, co znamená být členem organizace atd. n Systém sdílených významů a představ vyjadřovaných většinou symbolickou formou jako jsou rituály, historky a mýty. n Funkce organizační kultury - posilovat soudržnost lidí tvořící organizaci.

1. Prvky organizační kultury: n (1) Slovník a metafory n Každá organizace má svůj slovník (netýká se jen popisu specifických předmětů nebo úkonů), jedná se o různé způsoby, jakými mluvíme a interpretujeme zprávy nebo metafory. Odráží hodnoty, které organizace uznává. n Některá organizace popisuje sama sebe pomocí metafor (Modrá fakulta, modrá krev) n (2) Historky, příběhy.

Prvky organizační kultury n (3) Mýty n Mýty o organizační identitě, nemusí se vztahovat k realitě, pomohou být vytvořené vedením. n (4) Symboly n Loga, barvy společnosti, uniformy n (5) Rituály n Ritualizované společenské praktiky n Některé rituály patří mezi standardní procedury fungování n Rituály mohou být třeba praxe firemních oslav. n Pro zaměstnance je klíčově důležité pochopit organizační kulturu.

2. Formální a neformální zachycení organizační kultury n Organizační kultura je do jisté míry zachycena formálně (písemně, příkazy, doporučení, „firemní filozofie“…) n Do jisté míry nemusí být v organizaci pevně zachycena (písemně). n Na druhé straně se rovněž vytváří a mění na základě stovek rozhovorů a neverbálních projevů, ke kterým každodenně dochází. n Metafora pavoučí sítě.

3. Jak se noví členové seznamují s kulturou organizace n Formálně – úvodní školení n Neformálně n Tlak na identifikaci s organizační kulturou – různé předměty (např. trička) Příklad: americké univerzity n důležitost identifikace s univerzitou – získání dotací od absolventů n

4. Pocit odcizení v organizacích n Organizace přetváří jedince na svého člověka, mění jeho individualitu směrem k požadavkům organizace. n Pocit odcizení ve velkých organizacích. n n Zaměstnání dnes není trvalé. Oproti tomu japonský model – zaměstnanci se stávají členy organizace na celý život. n Toto odcizení vede k obtížím komunikace a fungování organizace. n V protikladu tlaku na identifikaci s organizační kulturou může stát snaha zachovat si vlastní individualitu.

Čtyři varianty vztahu k organizační kultuře (K. A. Golden, 1992) n Jednoznačné dodržování n Chování zcela koresponduje s normami organizační kultury. n Napjaté dodržování n Pracovníci se chovají ve shodě s direktivami kultury. Mají však výhrady. Typický projev – vtipy na úkor organizace. Pomáhají tlumit konflikt. n Utajené nedodržování n Jedinec vyslovuje souhlas s normami, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Když to není nebezpečné, demonstrují svůj opoziční postoj. n Otevřené nedodržování n Jedinec otevřeně neuznává hodnoty a normy. Chovají se tak, pokud vědí, že je nestihnou žádné sankce.

5. Čtyři typy organizačních kultur Ch. Handy (1985) n Kultura moci n Kultura rolí n Kultura výkonu (úkolů) n Kultura podpory (osob)

5. 1 Kultura moci n Určité osoby panují a ostatní jsou jim podřízeny. n Organizační struktura: pavučina n n n Rozhodují osoby v centru, které vědí všechno a mohou všechno. Kontrola prováděna pomocí klíčových osob či předvoláním jedince do centra. Rozhodování spíše výslednicí vlivů a politického manévrování. Členové jsou hodnoceni podle výsledků, nástroje, jimiž byly dosaženy, nejsou důležité. Autorita je často stavena na strachu. n Kultura moci je silnou a poměrně pružnou kulturou, schopnou reagovat na nebezpečí. n Problémem je velikost organizace, pavučina se může protrhnout – budování jiných organizací (sítí). n Takto fungují i velké zločinecké organizace, společnosti zabývající se obchody a financemi, malé firmy, rodinné podniky.

5. 2 Kultura rolí n Firma je složena ze spojených článků řetězu. n Kultura založena na pravidlech, postupech, normách, plánech, logice a racionalitě. n Organizační struktura: klasická hierarchická struktura n n n Řetězec: správní rada – ředitel – střední manažeři – nižší vedoucí – řadoví pracovníci U osoby v každé pozici je očekávána určitá role: způsob chování Zdůrazňována konformita n Kultura rolí úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný a či kontrolovatelný trh, dlouhý životní cyklus výrobku. n Negativum – pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně. n Státní organizace, velké komerční organizace

5. 3 Kultura výkonu (úkolů) n Organizace se soustřeďuje daleko více na úkoly, které mají být n n splněny než na dodržování formálních předpisů. Organizační struktura: decentralizovaná maticová struktura Pravomoc je spojena spíše s odborností než pozicí. Lokalizována do jednotlivých průsečíků. n Úkolem managementu je soustřeďovat se na jednotlivé projekty, vybírat vhodné lidi, sestavovat týmy, přidělovat zdroje n Důležitým motivačním faktorem je radost a uspokojení z výsledků práce. Kultura výkonu je vhodná tam, kde je důležitá pružnost a přizpůsobivost tržnímu prostředí. Důležitá je rychlost reakce. Malé firmy. Typická např. pro reklamní agentury

5. 4 Kultura podpory (osob) n Ve středu všeho dění je jednotlivec. n Vzniká tak, že se několik jedinců rozhodne, že v jejich zájmu je se spojit a sílet náklady na provoz, vybavení, administrativu atd. n Organizační struktura: podnikatelské sdružení n Schéma – shluk, v němž žádný jedinec nemá dominantní postavení. n n Jednotliví členové této kultury jsou samostatní, pravomoci v organizaci jsou sdíleny. Základem moci – pokud je třeba její uplatnění - je odbornost. Poskytuje svým členům uspokojení skrze vzájemné vztahy, kooperaci, pocit sounáležitosti. n Firmy právníků, architektů, lékařů. Lidé se cítí být v prvé řadě členy organizace.