ORGANIZACJA XXIGO WIEKU Solar Management System organizacja fraktalna

ORGANIZACJA XXI-GO WIEKU Solar Management System – organizacja fraktalna w praktyce Wojtek Luciejewski Warszawa, Osnabrück, Poznań, Ostercappeln (2001 – 2010)

Dziesięć lat temu, gdy opublikowałem po raz pierwszy w Internecie "Primum non Prodigere" przewidywałem konieczność nowego i szerszego spojrzenia na organizację w XXI wieku. Obecna rzeczywistość udowadnia tę tezę. Postępująca globalizacja stawia przed nami coraz to nowe wyzwania. Przyspieszenie zmian odbywa się według postępu geometrycznego i komplikuje nasze życie coraz bardziej. Trzymanie się zaś paradygmatów obowiązujących w minionej epoce industrialnej uniemożliwia dostosowanie się do tej nowej sytuacji. Ta prezentacja składa się z 2 części. W pierwszej pokazujemy ostatnie inicjatywy organizacyjne oraz podstawy filozoficzne nowego podejścia a w drugiej możliwość praktycznego zastosowania (Solar Management System).

ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I POLITYCZNE KRYZYSY Projekt genomu Człowiek na Księżycu Komputery osobiste Energia jądrowa Szybkie komputery Odkrycie DNA Wojna z malarią Penicylina Wynalazek samolotu Populacja (w mln) Odkrycie Ameryki a cja olu n rar g a z ew ar a stw Czarna ospa Szczyt Rzymu Szczyt Grecji r e a yjn g c u ga g pł ta iry as ek i tek z e ą la ac em cz na pr sz k y Po e w r W ąte gii e sz i z w P c r r a Po talu Pie ism e p m k ąte z c Po k ąte yki z c t Po ema t a m s rw Pie ca arn Wynalazek samochodu Czas (w latach) Wynalazek telefonu Elektryfikacja Odkrycie bakterii Początek kolei Wynalazek silnika elektrycznego Początek Rewolucji Przemysłowej Początek drugiej rewolucji agrarnej

Ludzie a przyspieszenie zmian Radykalne przyspieszenie zmian powoduje, że mamy w głowach zamęt i chaos. Ludzie (wiedza humanistyczna (świadomość) nie jest wiele większa niż tysiące lat temu) Ludzie (głównie rozwija się wiedza techniczna) Wynalazki i odkrycia Stabilizacja Chaos Gospodarka (gospodarka i rynek są zmuszone działać według praw chaosu) Rewolucja przemysłowa 1980 2000 +

Ludzie a przyspieszenie zmian Już od jakiegoś czasu daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i absorbowania nowej wiedzy a rozwojem techniki. Na przykład, tylko ułamek procenta populacji ludzkiej wie jak działa komputer, Internet czy choćby jakikolwiek automat. Jest to wynikiem ilości nowej wiedzy, zbyt daleko posuniętej specjalizacji i ogromnego przyspieszenia zmian. Ma to wpływ na umiejętność posługiwania się różnorodnymi narzędziami i co gorsze trudnością rozróżnienia co jest filozofią efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem.

I jeszcze jedno… Jest nas, jak na możliwości Matki Ziemi, zdecydowanie za dużo. Dopiero ostatnio kilku naukowców odważyło się powiedzieć, że Ziemia jest w stanie harmonijnie wyżywić od 2 do 3 miliardów ludzi. Jest nas już 2 razy więcej. A każdy nowonarodzony człowiek ma pełne prawo oczekiwać, że będzie miał swój, co najmniej jeden, metr sześcienny betonu, samochód, plastikowe zabawki i gadżety itp. , a nawet budując sobie „ekologiczny” dom wytnie następne parę drzew i wyrzuci z lasu więcej dzikich zwierząt.

Czy organizacja jest maszyną? Najważniejszym aspektem podstawy naukowej na której Taylor oparł swoją teorię zarządzania była metafora spopularyzowana przez 17 -wiecznego filozofa i matematyka Rene Descartes, który widział kosmos jako mechanizm zegarowy. Taylor jako zaprzysięgły wyznawca kartezjanizmu, i do tego bardzo w swoim czasie wpływowy, zainfekował myślenie o zarządzaniu silnym i trudnym do usunięcia wizerunkiem maszyny. Do tej pory, gdy chcemy powiedzieć w Polsce, że coś funkcjonuje perfekcyjnie (również organizacja) mówimy, że działa jak szwajcarski zegarek.

Czy organizacja jest maszyną? Ta idea, że organizacje którymi powinniśmy zarządzać są fizycznymi instrumentami do produkcji, które skonstruowali ludzie, wryła się tak mocno w umysły, że próby rozwiązywania organizacyjnych problemów sprowadzamy do rekonstrukcji (reengineering). Ten termin sam w sobie potwierdza głębokość do jakiej mechanistyczne myślenie zakorzeniło się w naszej psychice.

Czy organizacja jest maszyną? Ta stabilność i wytrzymałość maszyny jako dominującej metafory 20 -wiecznej praktyki zarządzania zadziwia, gdy widzimy olbrzymią ilość dowodów na to, że to po prostu nie daje rezultatów.

A człowiek zasobem materialnym? „Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono”.

A człowiek zasobem materialnym? …. „My sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia. . . Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki.

A człowiek zasobem materialnym? Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter”. Peter F. Drucker Może spróbujmy zapomnieć o „reengineeringu” a w zamian zacznijmy używać słowa rewitalizacja.

Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie „Jesteśmy produktami kultury w której wyrośliśmy. Jeśli jesteśmy częścią organizacji-maszyny to stajemy się jej trybikami. Nasze organizacje nie są ludzkie i zgodne z naturą. Są maszynami a maszyny nie są zaprojektowane by się uczyć czy akceptować opinie; są martwe. Jeśli w nich jesteśmy to traktujemy innych jak części albo rzeczy…. Niektórzy z nas są tak obciążeni tradycją, że nie mogą sobie wyobrazić, czy zobaczyć rzeczywistość Nowego.

Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie Nasza kultura działania zawiera w sobie serię reguł, motywacji i kar, które wzmacniają tę starą metaforę. Nie jest nam łatwo wprowadzać zmiany by tworzyć Nowe, gdy uczestniczymy w tradycyjnej organizacji, gdyż wszystkie te siły będą grać przeciwko nam.

Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie Wszystkie te reguły starej kultury bazują na założeniu, że najważniejsza jest kontrola. Rozszerzeniem tego założenia jest, że gdy tylko będziemy mocno próbować to możemy kontrolować wszystko. Ta iluzja wydaje się funkcjonować, jeśli nie działamy w globalnym społeczeństwie…. . Jeśli mówimy o staniu się bardziej reagującymi, bardziej zorientowanymi na klientów i bardziej elastycznymi to popatrzmy na rzeczywiste reguły, które rządzą we większości organizacji. One działają przeciwko tym celom. ” Według „What is wrong with our concept of organization? Shifting our organizational metaphor from Machine to Nature”, Rob Paterson

Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie Próby kontroli wszystkiego doprowadzają nas do absurdu. Nie ufając ustanawiamy komórkę kontrolną, ale ponieważ z założenia nie ufamy to musimy mieć kontrolę kontroli itd. , itp. . Problemem jest więc nie brak dostatecznej kontroli, lecz zasada braku zaufania.

1850 1900 1950 James Womack – Lean Manufacturing, Lean Enterprise Eliahu Goldratt – Theory of Constraints Taichi Ohno, Shigeo Shingo – Just In Time, Toyota Production System, World Class Manufacturing Edwards Deming, Joseph Juran – Statystyczna Kontrola Jakości, TQM Henry Ford – linie montażowe, przepływ produkcji, strategia Framk Gilbreth – wyznawca tayloryzmu, studia ruchów, początki ergonomii Lilian Gilbreth – zastosowanie filmu do studiów pracy, humanitaryzm Frederick Taylor – standaryzacja pracy, konflikt pracownicy – kierownictwo, studia norm czasowych Konwencje rysunkowe, tolerancje, rozwój nowoczesnych maszyn Eli Whitney – zamienność części Rozwój metodyk zarządzania 2000

Niektóre z nowych inicjatyw Lean Management, TOC – Theory of Constraints (Teoria Ograniczeń), BMS – Bionic Management System, HMS – Holonic Manufacturing System, Chaordic Organization (Organizacja Chaordyczna), Fractal Enterprise (Organizacja Fraktalna), Network Economy (Gospodarka Sieciowa).

Lean Management w skrócie Lean Management jest kompletną metodyką zarządzania. Zawiera w sobie podstawową ideę (filozofią efektywnego działania), system zarządzania i informacji oraz narzędzia do jego konstrukcji.

Lean Management w skrócie Wyjątkową cechą Lean Management jest wskazanie kierunku usprawnień poprzez zdefiniowanie co jest Wartością a co Marnotrawstwem oraz systemowe podejście do ciągłych usprawnień – Kaizen (jeśli odpowiednio zaimplementowane).

Definicje Lean Wartość – potencjał dostarczany klientowi we właściwym czasie i za odpowiednią cenę zdefiniowany w każdym przypadku przez klienta. Wymiarami wartości są cechy produktu czy usługi, ich dostępność, koszt i osiągi (parametry). Marnotrawstwo – każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy Wartości; lub inaczej, wszystko co zwiększa koszt produktu bez dodania mu Wartości. Pamiętajmy jednak, że widoczne Marnotrawstwo jest generalnie symptomem a nie przyczyną problemu. Enterprise Kaizen – ciągłe usprawnianie wszystkich procesów biznesowych.

Słabości Lean Management Wdrożenia Lean Management zbyt często jednak kończą się porażkami. Powodem wydają się być, między innymi, jej japońskie (Toyota Production System) i motoryzacyjne korzenie. Kultura zachodnia preferuje indywidualizm i nie zawiera w sobie aprobaty zbytniego rygoru czy genetycznego posłuszeństwa. Narzędzia Lean Management są mocno ukierunkowane na wysoko zmechanizowane procesy i tylko w ograniczonym zakresie mogą być używane do procesów usługowych, A trend rozwoju gospodarki światowej wskazuje wyraźnie na przeniesienie ciężaru z produkcji na usługi. Próba ortodoksyjnego czy siłowego wdrożenia może więc przynieść więcej szkód niż korzyści. Byłoby błędem jednak odrzucać Lean Management w całości, gdyż ideowo jest filozofią efektywnego działania a definicje Wartości i Marnotrawstwa są uniwersalne.

Osiągnięcia nauki – nowy „porządek” Podejście logiczno-racjonalne (determinizm). Filozofowie: • Platon (427 -347 p. n. e. ) • Arystoteles (384 -322 p. n. e. ) • Rene Descartes (1596 -1650) • Pierre Laplace (1749 -1827) • Nauki matematyczno-fizyczne do XIX wieku • Frederic Winslow Taylor – naukowe podstawy techniki produkcji

Osiągnięcia nauki – nowy „porządek” Podejście - Porządek w chaosie i chaos w porządku Konieczność odejścia od myślenia typu ekstrapolacji liniowych czy łańcuchów przyczynowo -skutkowych • Jules Henri Poincaré • Teoria względności • Mechanika kwantowa • Teoria mnogości – Georg Cantor • Geometria fraktalna – B. Mandelbrot • Złożone Systemy Przystosowawcze • Bioelektronika – prof. ks. W. Sedlak

1850 1900 1950 2000 Stephen William Hawking – brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk. Hans-Jürgen Warnecke – niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego Arne Naess – filozof norweski, twórca platformy Głębokiej Ekologii (The Deep Ecology) Peter F. Drucker – ekspert ds. zarządzania, bywał nazywany ojcem założycielem zarządzania lub papieżem zarządzania Benoît B. Mandelbrot – uznany za twórcę fraktali i geometrii fraktalnej John Boyd– półkownik pilot, twórca pętli OODA i teorii energii zdolności manewrowej (Energy Manoverability) Dee Ward Hock– twórca VISA Intrnational, pierwszej chaordycznej organizacji Włodzimierz Sedlak – polski ksiądz, twórca polskiej szkoły bioelektroniki i elektromagnetycznej teorii życia Edward Norton Lorenz – amerykański matematyk i meteorolog, twórca teorii chaosu Albert Einstein – jeden z największych fizyków teoretyków, twórca szczególnej i ogólnej teorii względności Wacław Sierpiński – doktor filozofii, jeden z twórców polskiej szkoły matematycznej, konstruktor pierwszego fraktala Charles F. Haanel – ojciec osobistego rozwoju, autor The Master Key System, twórca Master Key Institute Georg Cantor - – twórca teorii mnogości, rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem Jules Henri Poincaré – prekursor teorii względności i chaosu, twórca filozoficznego kierunku, konwencjonalizmu Ralph Waldo Emerson – filozof, lider ruchu transcendentalizmu Karol Darwin– jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów, autor teorii ewolucji Droga do optymalnej organizacji

Powrót do korzeni Ludzkość szuka wyjścia z sytuacji, w którą się wpędziła. • Powrót do historycznych doświadczeń i wiedzy: Akupunktura, Ziołolecznictwo, Sztuki walki, Mądrości ludowe. • Ludzkość powraca do stanu jednej zunifikowanej cywilizacji – globalna wioska. • Nauki i religie znajdują wspólne korzenie i powoli dochodzą do zgody. • Również obecnie już jedna umiejętność nie wystarcza, musimy się uczyć całe życie by dostosowywać się do bardzo szybkich zmian. • Coraz mocniejsze sygnały o międzycywilizacyjnej współpracy, ale i tarciach. • Ludzkość próbuje ułożyć swoją układankę od początku. • Przeszkadzają w tym próby przycinania puzzli bądź szukania wytrychów zamiast używania odpowiednich kluczy, dokonywane przez wielu tak w życiu prywatnym, zawodowym jak i w polityce.

Uczyć się od Natury Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych organizacji. A ponieważ (w większości) zachowujemy się spójnie, gładko łącząc nowe okoliczności dochodzące do mózgu, to jest on uosobieniem przystosowującej się organizacji, uczącej się organizacji, realizującej wizję organizacji. Krótko mówiąc, idealnym nowoczesnym przedsiębiorstwem. Nie ma tam hierarchii, wszystko funkcjonuje perfekcyjnie bez naszej świadomej interwencji.

Uczyć się od Natury Wyrafinowany system zdecentralizowanej współzależności przedstawiany przez termity zaprasza do lekcji jak reagować na nagłe wypadki. Oparty na chemii system komunikacji afrykańskich mrówek pomógł urzędnikom Southwest Airlines zdefiniować politykę zajmowania miejsc w samolocie. Owady, ptaki i ryby różnie demonstrują akceptowalność i sukces dezorganizacji prowadzącej do samoorganizacji i procesów bez przywództwa.

Proces ewolucji – biologia, gospodarka Ssaki naczelne Kręgowce • Wysokie zorganizowanie (fraktale) • Wysoka elastyczność • Optimum wysiłku • Wpływ na środowisko • Organiczne zgranie poszczególnych funkcji Firma chaordyczna (fraktalna) • Dobre struktury • Elastyczność, umiarkowana adaptowalność • Zcentralizowany przepływ materiału i informacji Firma ukierunkowana na przepływ • Wysoka wydajność • Ociężałość, nieruchawość • Problemy dopasowania • Sukces tylko w małej niszy Wielokomórkowce • Niska wydajność • Niewymagający • Wąski obszar działania Jednokomórkowce Firma funkcjonalna Manufaktura Warsztat rzemieślniczy Najlepszą drogą do przewidywania przyszłości jest jej wykreowanie - Peter F. Drucker

Ssaki naczelne? Organizacje (systemy), nawet najlepsze, same z siebie nie osiągną (spowodują) sukcesu. To wiedza ludzi zarządzających, obserwujących, studiujących i usprawniających te systemy oraz środowisko w którym działają daje tę szansę. Nowoczesna struktura organizacji winna być zgodna ze stopniem rozwoju gatunku naczelnych i promować przywództwo na podstawie wiedzy, inteligencji i umiejętności – w przeciwieństwie do „rób tak jak ci mówię”.

Już zaczęliśmy? I pojawił się Internet, środek komunikacji, który radykalnie zmniejsza ilość transakcji i koszty wspólpracy. Praca może zostać zorganizowana na nowych zasadach, gdzie geniusz ludzkiego kapitału może zostać uwolniony od ograniczeń systemu nakazowego. Pracownicy mogą tworzyć ich własne samoorganizujące się połączenia i utworzyć zespoły zdolne do oddziaływania wzajemnie jako globalna, w czasie rzeczywistym, siła pracownicza. Rozluźniając organizacyjne hierarchie i oddanie więcej władzy pracownikom może prowadzić do szybszych innowacji, niższych kosztów, większej zwinności, ulepszonej reakcji na życzenia klientów, więcej oryginalności i szacunku na rynku.

Przykłady fraktalnych zachowań Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko dozwolone, ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas przewodzenie w ramach swojej specjalizacji). Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni). Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu.

Przykłady fraktalnych zachowań Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie. W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków Warszawa – Poznań biorą udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowią czasowo zespół. Występuje więc samopodobieństwo ich zachowań - wyprzedzają się na 3 i 4 -tego, ostrzegają o radarach a samoorganizacja jest widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy). Jest zima, głęboki śnieg. Mały samochód chcący skręcić w prawo musiał przekroczyć szyny tramwajowe i zawiesił się na podwoziu. Inne samochody skręcające w tym samym kierunku zablokowały ulicę. Często, w takich przypadkach, nierozsądni kierowcy trąbią bezmyślnie siedząc w cieple. Tym razem wysiedli i wypchnęli delikwenta na równą drogę i w ten sposób zlikwidowali „korek” pomagając jemu i sobie.

Przykłady fraktalnych zachowań Do marca 2010 przeżyliśmy 3 trzęsienia ziemi (Haiti, Chile, Turkey). Od rządów i organizacji popłynęły słowa sympatii i obietnice pomocy, ale prawdziwa pomoc zrodziła się sama. Ludzie wiedzieli co należy zrobić by pomóc poszkodowanym a liderzy pojawili się spontanicznie. W kilku miastach europejskich (w Polsce także) z głównych skrzyżowań usunięto wszystkie znaki drogowe pozostawiając tylko regułę prawej strony. Ilość stłuczek i groźnych wypadków zmalała znacznie. Udowadnia to, że potrzebujemy niewiele kontroli by istnieć i rozwijać się jako społeczność.

W życiu jednak nie jest lekko „Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu. Inicjator zyska wrogość tych którzy odnoszą korzyści z utrzymania starego i tylko ostrożne poparcie od tych, którzy odniosą korzyści z nowego systemu”. Machiavelli, 1513 Czyż wasza firma (środowisko) nie uznaje/nagradza „gaszących pożary” a nie tych, którzy próbują rozwiązywać problemy?

Organizacja „ludzka” Udowodniliśmy uprzednio, że natura ma charakter fraktalny, Udowodniono stosunkowo dawno, że maszyna nie powinna być przykładem dla organizacji, szczególnie w erze globalizacji i rynku klienta. Organizacja jest żywa tak jej ludzie i tak jak oni ma swoją osobowość. Jak długo ostatni człowiek nie opuści pomieszczenia wypełnionego już tylko robotami i nie zgasi światła (roboty go nie potrzebują) to on będzie miał decydujący wpływ na zdarzenia – tak pozytywnie jak i negatywnie. Chcąc więc egzystować i prosperować w obecnym czasie powinniśmy dostosować organizację do natury a najlepiej wziąć z niej przykład.

Nowe paradygmaty Organizacja gospodarcza, środowisko w którym funkcjonuje i rynek na którym działa są Złożonymi Systemami Przystosowawczymi (Complex Adaptive Systems). Chaos stał się nieodłącznym elementem składowym naszej rzeczywistości. By egzystować ludzie potrzebują minimum porządku w chaosie. Lean Management widziany jako filozofia działania z jej dogmatami (Marnotrawstwo, Wartość, Kaizen) może dać to poczucie porządku.

Nowe paradygmaty W związku z ciągle zmniejszającym się kosztem wytwarzania główną funkcją organizacji (jak i jej wewnętrznych elementów składowych) będą docelowo usługi z ich atrybutami organizacyjnymi (np. współpraca z klientem i jego satysfakcja). Elementy składowe organizacji winny mieć charakter fraktalny (samopodobieństwo, samoorganizacja i witalność) a ich cele cząstkowe winny spełniać warunki osiągania celów organizacji (odpowiednie mierniki). Fraktale mogą się usamodzielniać, a więc organizacja może stawać się wirtualną.

Techniki cyfrowe w biznesie Efektywny biznes jest obecnie niemożliwy bez zastosowania technik informatycznych. Szybkość techniki cyfrowej radykalnie (kilkunastokrotnie) skraca dystans między informacją a decyzją.

Techniki cyfrowe w biznesie Zanim się jednak zastosuje technikę cyfrową (np. informatyczne systemy wspomagania zarządzania), trzeba sobie odpowiedzieć na kilka pytań? • Jak organizacja zamierza finansować swoją działalność i wzrost? • Jak organizacja zamierza pozyskać i utrzymać utalentowanych pracowników? • Jaka jest najlepsza i najbardziej efektywna kosztowo metoda segmentowania i obsługiwania klientów? • Jak najlepiej wykorzystać konkurencyjne korzyści wynikające z uzyskanej szybkości wszystkich operacji biznesowych?

Biznesy w biznesie Nakazowy system zarządzania tworzy z pracowników trybiki maszynerii, zabija inwencję i nie pozwala wykorzystywać zbiorowej inteligencji. Próby kontroli wszystkiego i wszystkich powodują tylko wzrost biurokracji, bezwładność i nieruchawość organizacji, obniżanie jakości pracy i olbrzymie marnotrawstwo ludzkich talentów. Sposób podejścia do pracy ludzi będących „na swoim” najlepiej obrazuje różnicę w stosunku do pracy – ich nie trzeba kontrolować. Dlaczego więc nie stworzyć (dążyć do stworzenia) w przedsiębiorstwie sieci biznesów w biznesie (samodzielnych Fraktali). To uwolniłoby pracowników z kajdan systemu nakazowego, wyzwoliło inwencję, większą efektywność i dało większe poczucie wolności?

Solar Management System Organizacja fraktalna w praktyce

Solar Management System - cel Zbudowanie fundamentu pod efektywną i wysokowydajną, ale równocześnie elastyczną i dla ludzi organizację

Solar Management System Filozofia efektywnego działania organizacji: Oferowanie Klientom optymalnej wartości produktów i usług (Najwyższa Jakość, Najniższy Koszt, Najkrótszy Czas Dostawy) uzyskiwane w wyniku unikania i ustawicznego likwidowania Marnotrawstwa i zachowanie jednocześnie pełnej zdolności przystosowawczej do zmian środowiska i rynku. System zarządzania i informacji oparty na zasadach: mechanizm System ustawicznego usprawniania wszystkich procesów biznesowych (Enterprise Kaizen), Upoważnienie Personelu (pracownik obywatelem), Standardowe Warunki Pracy, Just-In-Time/Pull, Jakość u Źródła, Wielostanowiskowość, Praca Zespołowa (biznesy w biznesie), Współzawodnictwo na Bazie Czasu, Wytwarzanie zrównoważone z zapotrzebowaniem, Wizualne Zarządzanie, Przywództwo nie Kierownictwo, Odpowiednia rachunkowość (np. Lean czy TOC). Narzędzia oraz użyteczne sposoby, pojęcia i urządzenia: Ankieta 12 pytań, Indykator Narzędzia Myers-Briggs, Open Space Technology, Matryca Umiejętności, Głęboka Ekologia, Catchball, Muda, Muri, Lean Promotion Office, Hoshin Kanri, „U” Cells, Jidoka, Heijunka Box, PDCA, One Piece Flow, 5 Why’s, Value Stream Mapping, Computerized Management Systems, Kanban, Kaikaku, SMED, 5 S, 4 M, 3 P, Andon, TPM, A-3 Report, Automatic Line Stop, Poka-Yoke, Takt Time, Milk Run, Cross Dock, Jishuken, EPEI, FIFO, Mistake-Proofing, Final Cost, Yamazumi Board, 20 Keys, A – B Control, Chaku-Chaku, Capital Linearity, Labor Linearity, Change Agent, Sensei, OEE, PFEP, Progress Control Board, 7 Wastes, Waterspider; elements of TQM, Six Sigma, Theory of Constraints, DFT, BPR; Boyd’s loops, 3 C, OST, RTSC, etc.

Solar Management System - założenia By sprostać już istniejącym i przyszłym wyzwaniom musimy: • Zaprojektować i wdrożyć odpowiadający potrzebie czasu system zarządzania. • Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć społeczność) co umożliwi odwrócenie piramidy odpowiedzialności. • Zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient – Dostawca a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej finansowym) oceny. • System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności i przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii. • Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada się na pieniądze (tak na zyski jak i straty). • Ustawicznie skracać cykle produkcyjne by wyprzedzać konkurencję. • Uwzględnić rozwiązaniem systemowym nieuniknioną zmienność rytmu produkcji.

Solar Management System Organizacja jest żywa tak jej ludzie i w takim razie zmiany czy usprawnienia muszą zacząć się od nich, gdyż jeśli ludzie tego nie zaakceptują to zmiana nie nastąpi. Solar Management System: • Daje ludziom szansę adaptacji w organizacji używając w pełni ich możliwości i pozwalając im organizować swoją pracę; • Podkreśla bardzo mocno sekwencję – po pierwsze ludzie jako ludzie, następnie ludzie jako pracownicy i na końcu organizacja, którą oni tworzą; • Włącza w system organizacyjny odpowiednie systemy rachunkowości i informatyczny; • Używa wszystkich znanych i użytecznych w określonym przypadku narzędzi.

Solar Management System • Hierarchia zarządzania jest ograniczona do max 3 poziomów. • Relacje Klient – Dostawca są ustalone w całej firmie. • Klient otrzymuje produkt, ocenia jego jakość i terminowość i „płaci” za usługi Dostawcy. • Dostawca jest odpowiedzialny za jakość i "Just-in-Time" rodzaj usług. • Oddziały i komórki funkcjonalne mają fraktalny charakter, maksimum niezależności i dążą do samofinansowania. • Mierniki efektywności fraktali są, jak tylko możliwe, wyrażane finansowo.

Zmiana wagi • Rozwój techniki pozwala na automatyzację i robotyzację procesów produkcyjnych. • Trend światowy to przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru produkcji do przygotowania tej produkcji. • Przygotowanie produkcji ma kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości (kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się koncentrować głównie na tym obszarze.

Bariery do pokonania Kultura organizacji. Szybki i pełny (dla wszystkich) dostęp do aktualnych i istotnych informacji oraz wiedzy.

Wpływ kultury na organizację i odwrotnie Kultura firmy jest jak kultura narodu. Nigdy nie próbuj jej zmieniać. Musisz pracować z tym co masz. Peter F. Drucker KLASYCZNA ARABSKA WATYKAŃSKA ROSYJSKA CHIŃSKA LATYNOAMERYKAŃSKA POLSKA RUCH FEMINISTYCZNY WŁOSKA AMERYKAŃSKA KOLONIALNOAFRYKAŃSKA SAP AG Jacek Kaczmarski - …Jeśli kochasz swoją budę to pokochaj łańcuch swój…

Zaczynamy… Powróćmy do korzeni i niech dojdzie do nas, że sprzedaliśmy firmie swój czas za pensję a premia jest możliwa tylko wtedy, gdy ją dodatkowym wysiłkiem wypracujemy. Przekażmy to wszystkim pracownikom a nie tylko tym w produkcji. Dodatkowo pracownicy powinni wiedzieć skąd tak naprawdę biorą się ich pensje, gdyż u bardzo wielu z nich nie ma tej świadomości. Przeprowadźmy działania propagujące zmiany, edukacyjne i szkoleniowe: • Sonda 12 pytań • Osobowość przedsiębiorstwa • Indykator Myers-Briggs • I inne odpowiednie do sytuacji narzędzia zawarte w „Primum non prodigere” (http: //luciejwl. wordpress. com/)

Zaczynamy… badania Na przykład - Sonda 12 Pytań Ankieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych. Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie efektywności zarządzania, takie jak: • • Ogólne wyniki firmy, Zyskowność, Wydajność, Problem rotacji personelu, ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania. Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę w zakresie: • Co zyskują poprzez pracę w firmie? • Co z siebie dają? Czy są dostrzegani? • Czy mają poczucie przynależności? • Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?

Zaczynamy… edukację Na przykład - Podstawy Finansów Po co finanse w firmie? Każda organizacja działa, by osiągnąć zysk. Każdy z nas, zakładając firmę miałby na celu zarobienie pieniędzy – nikt nie zakłada interesu z zamiarem poniesienia straty. Gdy jesteśmy pracownikami możemy porównać się do jednoosobowej firmy. Przychodząc codziennie do pracy, ponosząc koszty (dojazdów, wyżywienia, zamieszkania) i poświęcając swój czas oczekujemy, że po zakończeniu miesiąca dostaniemy wynagrodzenie za nasz wysiłek. Co więcej żyjemy z myślą, aby swój zysk powiększać, pomnażać stan posiadania i rozwijać się. Przedsiębiorstwo ma dokładnie ten sam cel.

Zaczynamy… komunikację Poniżej przykład bohaterów zakładowego komiksu informacyjnego prowadzonego w formie opowieści o tym co się dzieje w firmie:

Deklaracja przynależności do społeczności My, obywatele społeczności firmy, w celu osiągnięcia najwyższego światowego poziomu w realizacji naszej misji, zapewnienia harmonijnego rozwoju i sukcesu finansowego firmy, ugruntowania sprawiedliwego podziału obowiązków i gratyfikacji oraz zagwarantowania ogólnego dobra dla nas samych i dla naszych rodzin zobowiązujemy się, że będziemy: • • wykorzystywać wszystkie nasze siły i zdolności, gwarantować najwyższą jakość wykonywanych przez nas obowiązków, działać w sposób uczciwy, prawy oraz profesjonalny, dbać o dobry wizerunek firmy i jej reputację, kształtować kulturę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej, uczyć się nowych, przydatnych umiejętności, przekazywać wiedzę innym i pomagać im, wskazywać nieprawidłowości i uczestniczyć w ich naprawie. W zamian oczekujemy: • • sprawiedliwej oceny naszych wysiłków, określenia drogi osobistego rozwoju i pomocy w jego realizacji, umożliwienia dokształcania się, sprawiedliwego wynagrodzenia.

SMS i systemy komputerowe Organizacje naszych czasów muszą być maksymalnie zorientowane na zaspokajanie oczekiwań klientów. Nie ma potrzeby szczegółowego planowania, i szkoda na to czasu, ponieważ wydarzenia i zmiany następują zbyt często i szybko. Jednocześnie każda organizacja pilnie potrzebuje wsparcia odpowiedniego systemu komputerowego. Niestety taki skończony, spełniający rolę systemu nerwowego organizacji, komputerowy system nie istnieje. Dlatego musimy używać dostępnych systemów IT będąc bardzo ostrożni w wydawaniu na nie pieniędzy i profesjonalnie je wdrażając (wybierając tylko konieczne funkcje), gdyż mamy do czynienia z niebezpieczeństwem sparaliżowania organizacji wydając na to mnóstwo pieniędzy.

Panacea? Komputerowe systemy wspomagające zarządzanie: • MRP II – Manufacturing Resources Planning • ERP – Enterprise Resources Planning • FCS – Finite Capacity Scheduling • CRP – Capacity Requirements Planning • IMS – Inventory Management System • SCM – Supply Chain Management • APS – Advanced Planning System • CRM – Client Relationship Management • Próżnia pozostawiona przez naukę w metodologii zarządzania jest wypełniana przez komputerowe systemy informatyczne, które obiecują załatwić każdy problem organizacyjny. Ale również indywidualnie stosowane narzędzia: • Kanban • 5 S • ISO 9000 i następne • Six Sigma • BPR (Business Process Reengineering) • itd. itp. • Wielu menedżerów w nadziei poprawy sytuacji decyduje się na stosowanie tych „panaceów” wybierając je chaotycznie jak nie przymierzając z „Koła Fortuny”. • Mało wspomina się o tym, że ich bazą jest XIX – wieczny hierarchiczny typ organizacji a dokładniej pruskie wojsko.

Klasyczny system planowania wspierany przez większość sytemów komputerowych Zarządzanie finansowe Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa Baza danych Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza) Accounts Receivable Kroczący plan produkcji Rachunkowość przedsiębiorstwa Księgi zakupów, sprzedaży i główna Controlling Rejestr zobowiązań Rachunkowość kosztów Baza danych Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd. Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb Harmonogram spływu wyrobów gotowych Zgrubny plan wykorzystania zdolności produkcyjnej Szczegółowy plan wykorzystania zdolności produkcyjnej Plan potrzeb materiałów i półfabrykatów Zestawienia planistyczne produkcji Zasoby wytwórcze Struktury materiałowe wyrobów Zarządzanie operacyjne Działy funkcyjne Centra robocze Produkcja Zlecenia produkcyjne Zaopatrzenie materiałowe Zarządzanie strategiczne Marszruty technologiczne Kontrola realizacji zadań produkcyjnych Pomiar efektywności Normatywy kosztowe Sterowanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym

Solar Planning System wspierany przez system ERP z odpowiednio dobranymi funkcjami Rachunkowość kosztów Zestawienia planistyczne produkcji Zasoby wytwórcze Struktury materiałowe wyrobów Zlecenia produkcyjne Kontrola realizacji zadań Marszruty technologiczne Normatywy kosztowe Klient Kontrola ostateczna Pomiar efektywności Produkcja Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb Zaopatrzenie Kroczący plan produkcji Zarządzanie strategiczne Serwis i dokumentacja Zarządzanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym Produkcja Rejestr zobowiązań Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd. Strumień Wartości Controlling Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza) Strumień Wartości Księgi zakupów, sprzedaży i główna Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych Techniczne Przygotowanie Produkcji Rachunkowość przedsiębiorstwa Zarząd Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa Kontrola Jakości Rejestr należności Baza danych Sprzedaż Zarządzanie finansowe Operatywne zarządzanie wizualne Wysyłka Współpraca z klientem

Fraktalna organizacja gospodarcza • Fraktal Naczelny – wyznacza cele organizacji, mechanizmy działania i kontroli, określa politykę mierników i celów dla pozostałych fraktali, przygotowuje różnorodne strategie odpowiednie do zmiennej sytuacji w Krajobrazie Możliwości (np. Zarząd, Kierownictwo). • Fraktal Rozpoznania – zajmuje się obserwacją i studiowaniem Krajobrazu Możliwości (np. Marketing, Sprzedaż). • Fraktale Wytwórcze (Bojowe) – realizują cele organizacji (np. Projektowanie, Produkcja, Usługi). • Fraktale Wsparcia – wspomagają Fraktale Wytwórcze (np. Technologia, Planowanie, Zakupy, Logistyka, HR). • Fraktale Specjalistyczne – posiadające unikalne umiejętności (np. Księgowość, Obsługa Prawna, Informatyka). Wszystkie fraktale wyposażone są w mechanizmy działania i kontroli, mają przydzielone odpowiednie zasoby, realizują ogólne cele organizacji i cele własne (dające wyliczalne przychody), mają prawo do samoorganizacji i zmiany własnych celów, rozliczane są miernikami finansowymi. W Strumieniach Wartości współpracują na zasadzie klient-dostawca a z pozostałymi Fraktalami w sieci.

Organizacja fraktalna Fraktal Naczelny Fraktal Rozpoznania Fraktale Wytwórcze (bojowe) Klient Serwis Kontrola Jakości Produkcja Sprzedaż Marketing Konstrukcja, Technologia Zaopatrzenie Inwestycje Maintenance Produkcja Zarząd Fraktale Wsparcia Produkcja Administracja Fraktale Specjalistyczneal HR Produkcja Usługi Prawne Produkcja

SMS – konstytucja Fraktala • Fraktal sam rekrutuje swoich członków (początkowo tylko z wewnątrz firmy). • Fraktal sam wybiera swojego Lidera. • Premia jest wypracowywana poprzez likwidację Marnotrawstwa i jest dzielona przez członków Fraktala. • Lider jest wynagradzany zgodnie z umiejętnościami. Dodatek do płacy z tytułu funkcji Lidera pochodzi z wypracowanej premii. • Fraktale dla realizacji celów mogą zmieniać kształt i rozmiar. • Inni pracownicy mogą czasowo dołączyć do zespołu dla wykonania określonych zadań.

Strumienie Wartości i Fraktale (podobieństwo w umiejętnościach) Strumień Wartości M Fraktal M 1 (Obróbka) Fraktal M 2 (Przedmontaż) Fraktal M 3 (Montaż ostateczny) Strumień Wartości S Fraktal S 1 (Obróbka) Fraktal S 2 (Przedmontaż) Fraktal S 3 (Montaz ostateczny) Współpraca w Strumieniu na zasadzie Klient – Dostawca. Kooperacja między podobnymi fraktalami w wypadkach fluktuacji zapotrzebowania

Strumienie Wartości i Fraktale (duże specjalizowane projekty) Strumień Wartości A Fraktal A (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp. ) Strumień wartości B Fraktal B (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp. ) Kooperacja między fraktalami w zakresie dostępnych zasobów (maszyn, pracowników, stosowanej technologii)

SMS Strumień Wartości Zrównoważenie wewnętrznej fluktuacji zasobów Cel – ustawiczne skracanie cyklu od Zamówienia Klienta do Dostawy Zespół A (obejmuje 2 zmiany) Umiejętności od 1 do 12 Proces Wspierający - Materiał Zespół B (obejmuje 2 zmiany) Umiejętności od 8 do 20 Proces Wspierający - Informacja Zespół C (obejmuje 2 zmiany) Umiejętności od 16 do 28 Proces Wspierający - Narzędzia • Czynności winny być wycenione w PLN. • Zespoły, poza swoimi, posiadają umiejętności swojego Dostawcy i Klienta. • Mierniki oceny winny motywować do zmniejszania Zespołów i skracania Czasu Taktu. • Warunkiem otrzymania premii za utrzymanie Czasu Taktu jest rezygnacja z nadgodzin. • Dodatkowa premia powstaje w wyniku likwidowania Marnotrawstwa.

Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczenia Czynności są wycenione w zł na podstawie przeliczenia średniej pensji brutto pracowników Fraktala na stawkę godzinową czyli np. , 2520 zł (+20% kosztu pracodawcy), która wyniesie 18, 75 zł/h. Na tym hipotetycznym stanowisku wykonywane są 3 czynności przez 21 pracowników o łącznym czasie 39, 4 h. Normatywny dzienny fundusz czasu pracy wynosi 21 x 7, 5=157, 5 h Normatywny dzienny fundusz płacy wynosi 157, 5 x 18, 75=2953, 12 zł • Operacja I - 32, 5 hx 18, 75 zł=609, 37 zł • Operacja II - 3, 9 hx 18, 75 zł=73, 12 zł • Operacja III - 3 hx 18, 75 zł=56, 25 zł Fraktal wykonał 4 takie zestawy czynności w ciągu dnia a więc zarobił (609, 37+73, 12+56, 25)x 4 = 2954, 96 zł i wykonał w 100% swoje zadania.

Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczenia Następnego dnia 3 ludzi zachorowało. Dzienny fundusz czasu pracy wyniósł 18 x 7, 5=135 h. Dzienny fundusz płacy wyniósł 135 x 18, 75=2531, 25 zł Fraktal wykonał swoje zadania i zarobił (609, 37+73, 12+56, 25)x 4 = 2954, 96 zł, a więc wypracował w tym dniu więcej o 423, 71 zł. Po podliczeniu miesiąca ten bilans może wyjść na zero, ale da informację pracownikom, że mogą wykonać zadania mniejszą ilością osób. Ponieważ normy czasowe były zgodne z rytmem produkcji to w żadnym wypadku nie może to być zachętą dla kierownictwa do podwyższenia zadań. W zamian należy ośmielić pracowników Fraktala korzyścią finansową (premią bądź podwyżką) by zaproponowali sami zmniejszenie składu osobowego. Najlepsi pracownicy mogą być wtedy awansowani do innych ważnych prac. Z kolei w wypadkach okresowych nadmiarów zdolności produkcyjnej Fraktala jego Lider powinien szukać pracy oferując pomoc innym Fraktalom by zarobić na swoje utrzymanie.

Fraktal Zaopatrzenia – przykład mierników Wskaźnik Rotacji Materiałów – winien motywować do maksymalnego ograniczenia buforów zapasów Wskaźnik Zaspokojenia „Just-in-Time” potrzeb produkcji winien być wyznaczany na zasadzie efektów finansowych czyli porównanie strat w wyniku utrzymywania buforów zapasów z zyskiem w wyniku zwiększenia wskaźnika rotacji.

Fraktal Technicznego Przygotowania Produkcji – przykład miernika Fraktal Produkcyjny będąc Klientem ocenia Fraktal TPP. Miernik musi odzwierciedlić spełnianie potrzeb produkcji w zakresie Informacji na czas (np. konstrukcja, technologia, harmonogram dostaw itp. ). W tym wypadku może to być ocena punktowa, choć jest możliwa ocena finansowa, gdy mamy wiedzę o wartości tych usług np. poprzez outsourcing.

Odpowiedni system rachunkowości Powszechnie używany Koszt Standardowy (cena ewidencyjna) musi być odrzucony ponieważ po pierwsze, jest skoncentrowany głównie na koszcie a nie na zysku i po drugie, koszty pośrednie są ujęte w proporcji do kosztu bezpośredniego i w ten sposób ukrywane jest olbrzymie marnotrawstwo w procesach. Rachunkowość Przerobu (TOC) i Rachunkowość Lean dostarczają lepszego szacowania kosztów rzeczywistych i zysku; ich elementy powinny być używane odpowiednio do poszczególnych przypadków.

Matryca Umiejętności Dlaczego porównujemy się z innymi? – uzasadnienie wprowadzenia Matrycy. Pracownicy szukają utrzymania sprawiedliwej relacji między tym co dają od siebie w pracy a tym co otrzymują w zamian, jak również porównują się w odniesieniu do tego samego z innymi pracownikami (Adams, 1965). Ludzie doceniają sprawiedliwe traktowanie co motywuje ich do sprawiedliwych relacji z innymi pracownikami i w organizacji.

Matryca Umiejętności Struktura sprawiedliwości w miejscu pracy jest oparta na stosunku wejść (tego co wkładamy) do rezultatów (tego co otrzymujemy w zamian). Wejścia są tym co pracownicy dają organizacji; zawiera to pracę dokonywaną przez pracowników i przyniesione przez nich wzory zachowań, jak również ich umiejętności i inne przydatne doświadczenia, które pracownik może przekazać dla dobra przedsiębiorstwa. Jednostka będzie uważać, że jest traktowana właściwie, jeżeli spostrzeże, że stosunek jej wejść do jej rezultatów jest równoważny z tymi dookoła niej.

Matryca Umiejętności, wsparta programem szkoleń i odpowiednim systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementem w stymulowaniu i motywowaniu ludzi w organizacji: • może pokazać każdemu (bez wyjątku) pracownikowi jego miejsce w organizacji i wyznacza mu ścieżkę rozwoju (kariery), • zapobiega postawom roszczeniowym (tak powszechnym w związkach zawodowych), • umożliwia stworzenie nagradzającego produktywność (zysk) systemu płac opierającego się na umiejętnościach i przydatności dla firmy a nie na pozycji w hierarchii, • umożliwia stworzenie rzeczywistego (Just-in-Time) programu szkoleń,

Matryca Umiejętności • daje możliwość pogodzenia pasji pracowników i celów organizacji, • pozwala pracownikom podnosić kwalifikacje i co za tym idzie podnosić wynagrodzenie, • daje możliwość wzajemnego zastępowania się (w zespole, linii produkcyjnej, przedsiębiorstwie) • zapewnia poczucie bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i na rynku pracy.

Matryca Umiejętności - przykład Umiejętności do osiągnięcia Trudność osiągnięcia umiejętności (skala 1 do 5) Posiadane umiejętności – kolor zielony Członkowie zespołu Ocena stopnia posiadanej umiejętności (skala od 1 do 5)

Dlaczego Wizualne Zarządzanie? Wizualne Zarządzanie: • jest holistycznym i systemowym podejściem do poprawy wyników w organizacjach, • tłumaczy krytyczne organizacyjne wymagania na wizualne bodźce, które nie mogą zostać zignorowane; • używa tych wizualnych bodźców, by podkreślić, komunikować, wyjaśnić i integrować misję, wizję, wartości i kulturę w system operacyjny organizacji; • tworzy środowisko, które wzmacnia zaangażowanie pracownika dla sukcesu organizacji poprzez zapewnianie, że środowisko pracy i kultura bezpośrednio popierają misję i wartości tej organizacji.

Dlaczego Wizualne Zarządzanie? Informacje są przyjmowane przez człowieka w… w 83% z tego co widzi w 11% z tego co słyszy w 3, 5% z tego co wącha w 1, 5% z tego co smakuje w 1% z tego co dotyka

Dlaczego Wizualne Zarządzanie? Z drugiej strony: • Nie lubimy widzieć problemów i przymykamy oczy na Marnotrawstwo uważając, że jest to po prostu koszt prowadzenia biznesu. • Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo). • Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że się to jakoś samo naprawi. A Wizualne Zarządzanie jest w opozycji do takich postaw.

Słabości Solar Management System Ponieważ Solaris Management System koncentruje się głównie na stymulowaniu czynnika ludzkiego, no to i zbiera niemal wszystkie tego owoce: § Atawizmy u człowieka o Przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany), o Potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii), o Wspólnota plemienna – preferowanie interesów swojej grupy. § Długi okres wdrożenia ze względu na inercję psychiki ludzkiej. § Konieczność przełamania oporu wszystkich bez wyjątku członków organizacji (z bardzo różnych powodów).

Dziękuję za uwagę i proszę o konstruktywną krytykę Kontakt Wojtek Luciejewski E-mail: wojtek@opennexus. pl http: //luciejewski. wordpress. com http: //www. youtube. com/user/luciejwl