Organizacja wysiku sprzedaowego Liczebno dziau sprzeday Maciej Misztak

Organizacja wysiłku sprzedażowego. Liczebność działu sprzedaży Maciej Misztak Mentholatum Ltd Business Development Manager Europe and CIS

Agenda: 1. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 2. Zadania i rodzaje sprzedawców 3. Outsourcing funkcji sprzedaży 4. Liczebność sprzedawców 5. Formy organizacji działu sprzedaży

Co to jest kierowanie? Kierowanie to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi Mary Parker Follett

Jakie znasz funkcje kierownicze? Kierowanie jest to proces planowania, q organizowania, q przewodzenia, q kontrolowania, q działalności członków organizacji oraz wykorzystanie wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.

Co oznaczają poszczególne funkcje? PLANOWANIE - wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie na przeczuciu. ORGANIZOWANIE - oznacza, że kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od jej umiejętności gospodarowania zasobami dla osiągnięcia celów. Jest oczywiste, że im bardziej będzie zintegrowana i skoordynowana praca organizacji, tym większe będą jej efekty. Częścią pracy kierownika jest osiągnięcie takiej koordynacji. PRZEWODZENIE - określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, aby wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości KONTROLOWANIE - oznacza że kierownicy starają się zapewnić to, by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku, kierownicy starają się wykryć tego przyczyny i poprawić sytuację.

Dwie koncepcje Petera Druckera Efektywność kierownika można oceniać na podstawie dwóch pojęć: q sprawność oznacza “robienie rzeczy we właściwy sposób” q skuteczność “robienie właściwych rzeczy”

Organizowanie wysiłku sprzedażowego podstawowe rozstrzygnięcia q Jakie jest znaczenie sprzedaży osobistej w wysiłku marketingowym firmy? q Jakich sprzedawców firma potrzebuje dzisiaj, a jakich będzie potrzebowała w przyszłości? q W jaki sposób personel i jego zadania powinny zostać zorganizowane? q Ile uwagi i wysiłku należy poświęcić poszczególnym klientom i potencjalnym nabywcom? q Jak liczne powinny być służby sprzedażowe? q Czy poszczególni sprzedawcy powinni pracować samodzielnie czy w zespole? q Czy sprzedaż powinna być realizowana z biura (przez telefon lub faks) czy w terenie? q W jaki sposób personel powinien być wynagradzany (poziom i struktura)? q Za co personel sprzedażowy powinien być wynagradzany? q W jaki sposób należy nadzorować, kontrolować i oceniać personel sprzedażowy

Zadania i rodzaje sprzedawców System klasyfikowania zależy od: q rodzaju obsługiwanych klientów q stanowisk wynikające z charakteru realizowanych zadań q sposobu realizacji sprzedaży

Zadania i rodzaje sprzedawców Typowe cele Podstawowe zadania sprzedawców • Znajdowanie potencjalnych nabywców Identyfikacja potencjalnych nabywców • Ocena i wersyfikacja ich możliwości płatniczych • Selekcja nabywców w oparciu o określone kryteria • Wybór najbardziej atrakcyjnych klientów • Przekazywanie nabywcom informacji o ofercie firmy Promocja firmy, jej produktów i usług • Informowanie o warunkach pozyskania produktów • Nakłanianie nabywców do zakupów • Motywowanie nabywców do przyśpieszonych zakupów (itp. . ) • Prezentacja oferty potencjalnym nabywcom Sprzedawanie produktów • Reagowanie i wyjaśnianie obiekcji Świadczenie usług na rzecz nabywców • Oferowanie pomocy technicznej • Zawieranie transakcji sprzedażowych • Konsultowanie problemów związanych z produktem • Aranżowanie usług finansowych • Doradzanie klientom • Zbieranie informacji o klientach (wywiad marketingowy) Pozyskiwanie informacji rynkowej • Gromadzenie i analiza informacji marketingowej • Wypełnianie raportów sprzedażowych i akwizycyjnych

Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawców Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych Ułatwianie sprzedaży Wspieranie sprzedaży Rozwijanie sprzedaży

Ułatwianie sprzedaży ¡ ¡ ¡ Sprzedawcy stacjonarni Sprzedawcy konwojenci Sprzedawcy ekspedienci

Sprzedawcy stacjonarni ¡ ¡ przygotowywanie i przekazywanie dokumentacji handlowej oraz logistycznej pobieranie należności za zakupione towary i ich ewentualną windykację wydawanie zamówionych przez klientów towarów udzielanie Klientom niezbędnych informacji

Sprzedawcy ekspedienci q q q wykładanie i znakowanie produktów, podawanie i pakowanie towarów klientom, przyjmowanie należności od nabywców, wystawianie dowodów zakupu oraz nadzorowanie towarów znajdujących się w punktach sprzedaży.

Sprzedawcy konwojenci q transport produktów z miejsc wytworzenia do miejsc zakupu bądź finalnej konsumpcji, q załadowywanie oraz wyładowywanie produktów, q przyjmowanie należności oraz zamówień od dystrybutorów, q wystawianie dowodów zakupu i płatności, q windykacja należności od dystrybutorów bądź finalnych klientów.

Wspieranie sprzedaży q q Merchandiserzy Sprzedawcy konsultanci techniczni Sprzedawcy misjonarze Sprzedawcy „polityczni”

Merchandiserzy q q q dbałość o sposób prezentowania i przechowywania produktów w punktach sprzedaży detalicznej, kontrolowanie stanu zapasów produktów u dystrybutorów, uzupełnianie produktów na półkach, stojakach, w szafach chłodniczych i lodówkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej, zapewnianie właściwych materiałów promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej, pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientów.

Misjonarze q q dostarczanie aktualnym i potencjalnym klientom oraz tzw. „pośrednikom promocyjnym” informacji o produktach firmy, ich zastosowaniach oraz właściwościach, szkolenie personelu potencjalnych klientów lub dystrybutorów, wpływanie na pozytywny wizerunek reprezentowanej firmy, kształtowanie dobrych, długotrwałych relacji pomiędzy dostawcą, a odbiorcami i użytkownikami jego produktów oraz pośrednikami promocyjnymi.

Sprzedawcy polityczni Do sprzedawców, których głównym, a niekiedy jedynym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży należy zaliczyć również stosunkowo wąską grupę zawodową, jaką stanowią tzw. „sprzedawcy polityczni”. Tworzą oni ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawców. Zazwyczaj występują oni w roli swoistych pośredników pomiędzy firmądostawcą, a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego, który często wywodzi się z szeroko rozumianego sektora publicznego. Bardzo często firma-dostawca dążąc na przykład do zdobycia od klienta instytucjonalnego długoterminowego kontraktu o znacznej wartości usiłuje poprzez „sprzedawców politycznych” uzyskać bezpośredni kontakt z decydentami po to, aby móc wpłynąć na ich decyzje w sposób korzystny dla siebie. Zadania sprzedawców politycznych w szeregu sytuacjach pokrywają się z szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną, a ich działalność bywa często utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi.

Rozwijanie sprzedaży q q Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne

Zadania i rodzaje sprzedawców Typ sprzedawców Sprzedawcy obsługujący klientów indywidualnych Sprzedawcy pracujący na rzecz dystrybutorów Sprzedawcy realizujący sprzedaż do producentów Sprzedawcy obsługujący instytucje użyteczności publicznej

Zadania i rodzaje sprzedawców Typ sprzedawców Sprzedawcy realizujący sprzedaż zespołowo Sprzedawcy realizujący sprzedaż indywidualnie Sprzedaż konferencyjna Sprzedaż Seminaryjna Zespoły zadaniowe

Zadania i rodzaje sprzedawców Typ sprzedawców Personel wewnętrzny Personel zewnętrzny Realizujący pełny cykl sprzedaży Realizujący wyspecjalizowane funkcje lub zadania

Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży q Własny personel sprzedażowy składa się z osób zatrudnionych w pełnym lub częściowym wymiarze i pracujących tylko dla danej firmy. q Personel kontraktowy tworzą osoby, które z firmą podpisały umowę na sprzedaż jej produktów lub świadczenie usług związanych z szeroko rozumianą obsługą klientów. W przypadku personelu kontraktowego podstawową formą jego wynagradzania jest opłata prowizyjna bezpośrednio związana z osiąganymi przezeń wynikami sprzedaży. W praktyce bardzo często występuje tzw. rozwiązanie „mieszane” polegająca na tym, że część personelu sprzedażowego jest zatrudniona w firmie na etacie, zaś pozostali pracownicy służb sprzedażowych i (lub) personel wspomagający sprzedaż działają na podstawie umowy agencyjnej.

Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży Czynnikami, które w największym stopniu determinują wybór jednego z wyżej zarysowanych wariantów organizowania służb sprzedażowych są odpowiednio: q oczekiwany przychód ze sprzedaży produktów firmy, q wymóg czasu, q szerokość asortymentu produktowego, q poziom skomplikowania technicznego asortymentu firmy, q stopień pożądanej kontroli nad personelem sprzedażowym oraz, q niezbędna elastyczność w zatrudnianiu personelu. Chociaż tak wiele czynników wpływa na strukturę zatrudnionego przez firmę personelu sprzedażowego to jej ostateczny kształt jest w znacznej mierze określany przez przewidywany poziom sprzedaży produktów firmy.

Podstawowe zasoby Czas Ludzie Pieniądze

Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży

Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży Termin outsoursing służb sprzedaży zwykle oznacza realizację sprzedaży firmy przez wyspecjalizowanych agentów zewnętrznych.

Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży Outsoursing służb sprzedaży korzyści: q Relacje z klientami q Kształtowanie unikalnej oferty produktowej q Dostępne zdolności sprzedażowe q Efektywność kosztowa q Unikalne kontakty biznesowe q Logistyka q Obsługa posprzedażowa

Personel własny a kontraktowy. Outsourcing funkcji sprzedaży Outsoursing służb sprzedaży wady: q W praktyce relatywnie wysokie koszty q Utrata przewagi konkurencyjnej q Niższe od oczekiwanych standardy obsługi klientów q Generalnie brak kontroli nad dystrybutorem q Sprzeczność interesów

Liczebność sprzedawców Oszacowanie optymalnej liczebności personelu sprzedażowego jest dodatkowo komplikowane przez fakt, że na poziom przychodów firmy wpływają w różnym stopniu takie czynniki jak: q sposób wyznaczenia poszczególnych terytoriów sprzedażowych, q przydział sprzedawcom klientów lub terytoriów sprzedażowych, q liczba kontaktów akwizycyjnych realizowana w obrębie terytorium, q sposób realizacji kontaktu akwizycyjnego. Jest zatem oczywiste, że liczba kontaktów akwizycyjnych oraz wysiłek sprzedażowy związany ze sposobem ich realizacji wywiera dosyć istotny wpływ na liczebność personelu sprzedażowego potrzebnego firmie do obsługi danego rynku produktowego.

Liczebność sprzedawców Rentowność Stopień pokrycia rynku Wielkość działu sprzedaży wpływa na Poziom obsługi klientów Wielkość sprzedaży

Liczebność sprzedawców Metody wyznaczania liczby sprzedawców Metoda dzielnikowa Metoda oparta o planowane nakłady pracy Metoda przyrostowa

Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa: N = s /p N – liczba wymaganych sprzedawców S – planowana (prognozowana) sprzedaż firmy wartościowo P – produktywność przeciętnego sprzedawcy

Liczebność sprzedawców Metoda dzielnikowa: (wady) 1. Zależność pomiędzy zmiennymi ma odwrotny charakter 2. Produktywność przeciętna nie istnieje 3. Duży wpływ doświadczenia i kontaktów na efektywność 4. Szereg czynników zewnętrznych określa wydajność sprzedawcy Metoda dzielnikowa: (zalety) Prostota (pozorna)

Liczebność sprzedawców Ustalanie liczby sprzedawców w oparciu o planowane nakłady pracy: q Podział nabywców na kategorie (wg. wielkości, przychodów, potencjału itp. ) q Ustalenie wymaganej liczby i długości kontaktów handlowych wg. kategorii nabywców q Oszacowanie wymaganego do obsługi rynku nakładu czasu pracy sprzedawców q Oszacowanie ilości czasu, jakim (w skali roku) dysponuje nominalnie 1 sprzedawca q Podział nominalnego czasu pracy sprzedawców na grupy zadań i czynności q Obliczenie liczby wymaganych sprzedawców w podziale na ich rodzaje

Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców Ogólna charakterystyka A Nabywcy duzi lub bardzo atrakcyjni w kategoriach rentowności B Nabywcy o średniej wielkości lub reprezentujący przeciętną Liczba nabywców 200 450 rentowność C Razem Nabywcy mali lub reprezentujący relatywnie niską rentowność 680 1330

Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców A Częstotliwość i długość kontaktów handlowych Czas na obsługę 1 klienta/rok Raz na 2 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 60 minut. 26 godzin B Raz na 4 tygodnie; czas trwania wizyty handlowej 30 minut. 6 godzin C Raz na 8 tygodni; czas trwania wizyty handlowej 20 minut. 2 godzin

Liczebność sprzedawców Kategoria nabywców Czas wymagany na obsługę klientów danej kategorii Ilość godzin w skali roku A 200 x 26 5200 B 450 x 6 2700 C 680 x 2 1360 Suma Rezerwa Razem 9260 Nieplanowane wizyty handlowe wynikające z dodatkowych okoliczności takich jak przewidziane naprawy serwisowe, pilne zamówienia 5% wymaganego czasu pracy dla każdej kategorii klientów 462 9723

Liczebność sprzedawców Oszacowanie ilości czasu jakim w skali roku dysponuje 1 sprzedawca: 52 tygodnie rok kalendarzowy - 2 tygodnie urlop wypoczynkowy - 1 tydzień święta religijne (roczne) - 1 tydzień szkolenia - 1 zwolnienia oraz urlopy okolicznościowe = 47 tygodni x 42 h = 1974 h rocznie (nominalny czas pracy)

Liczebność sprzedawców Bilans rocznego czasu pracy 1 typowego sprzedawcy Udział w nominalnym czasie pracy Liczba godzin w skali roku Obsługa klientów 45% 888, 3 Czas dotarcia do klientów 20% 394, 8 Sprawozdawczość tj. przygotowanie raportów sprzedażowych, akwizycyjnych, rozliczenie kosztów, materiałów promocyjnych itp. . 15% 296, 1 Zbieranie informacji o rynku (sondaże klientowskie, pozyskiwanie danych o ofertach konkurentów). 10% 197, 4 Szkolenie odnośnie nowych produktów i technik sprzedaży 10% 197, 4 100% 1974 Razem

Liczebność sprzedawców N = 9260/888, 3 ~11 -12 sprzedawców

Liczebność sprzedawców Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową: q Oszacowanie potencjału każdego z obsługiwanych obszarów sprzedażowych q Oszacowanie sprzedaży przypadającej na 1% potencjału każdego z obszarów sprzedażowych q Oszacowanie oczekiwanej sprzedaży całkowitej dla różnych obszarów o równym potencjale q Łączna optymalizacja przychodów i kosztów marginalnych

Liczebność sprzedawców Wyznaczanie liczby sprzedawców firmy metodą przyrostową:

Liczebność sprzedawców Region Potencjał w tys. PLN Potencjał względny w relacji do całego rynku (w %) Sprzedaż na region w tys. PLN Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN 1 400 2, 0 80 40 2 1000 5, 0 175 35 3 200 1, 0 50 50 4 400 2, 0 80 40 5 2000 10, 0 30 6 2000 10, 0 30 7 1000 5, 0 175 35 8 4000 20, 0 560 28 9 400 2, 0 80 40 10 1000 5, 0 175 35 20000 100 3200 N Razem

Liczebność sprzedawców Wartość sprzedaży firmy dla zmiennej liczby regionów (obszarów sprzedażowych) Liczba regionów o identycznym potencjale sprzedażowym Relatywny potencjał jako % całkowitego potencjału rynkowego Sprzedaż na 1% potencjału w tys. PLN Sprzedaż łączna w tys. PLN 5 20 28, 0 2800 10 10 30, 0 3000 20 5 35, 0 3500 25 4 37, 5 3750 50 2 45, 0 4500 1 55, 0 5500

Liczebność sprzedawców Wpływ zwiększającej się liczby sprzedawców na rentowność firmy Liczba Dodatkowi Całkowita Marginalna Dodatkowy Marginalny Całkowity Marginalny sprzedawcó w sprzedawcy dodatkowa sprzedaż koszt firmy dodatkowy zysk firmy sprzedaż firmy firma (1) (2) 5 (3) (4) =(3) / (2) zysk firmy (5) (6) = (5) / (2) (7) = (3) – (5) (8) = (7) / (2) 2800 10 5 200 40 125 25 75 15 20 10 50 250 25 250 50 125 25 50 25 750 30 625 25 125 5 100 50 1000 20 1250 25 -250 -5

Kiedy należy zwiększyć liczebność zespołu sprzedawców Czynniki zewnętrzne: q Rozwój rynku q Zwiększone potrzeby oraz wymagania klientów q Zmiana procesów zaopatrzenia na rynkach B 2 B q Zwiększony geograficzny zasięg sprzedaży q Konkurenci zwiększają liczebność swoich działów sprzedaży q Możliwość wykorzystania słabości konkurentów q Poprawa warunków ekonomicznych q Deregulacja branży q Lepsze prognozy na przyszłość q Konsolidacja branży – przetrwają najlepsi q Trudny rynek pracy

Kiedy należy zwiększyć liczebność zespołu sprzedawców Czynniki wewnętrzne: Zmiana strategii sprzedaży w tym: q Powstanie nowego działu sprzedaży q Wprowadzenie na rynek nowej kategorii produktów q Przywiązywanie większej wagi do obsługi posprzedażowej q Decyzja o zwiększeniu liczby obsługiwanych klientów Inicjatywy poprawy produktywności w tym: q Wzrost sprzedaży q Zwiększenie udziału w rynku q Wzrost zadowolenia klientów q Pozyskiwanie nowych klientów q Zwiększona liczba oferowanych klientom usług q Zmniejszenie klientom obszarów działania

Kiedy należy zmniejszyć liczebność zespołu sprzedawców Czynniki zewnętrzne: q Kurczenie się rynku q Mniejsze wymagania klientów q Zmiana procesów zaopatrzenia na rynkach B 2 B q Kurczący się geograficzny zasięg sprzedaży q Konkurenci zmniejszają liczebność swoich działów sprzedaży q Konsolidacja klientów q Niektórzy klienci dokonują zakupów przez Internet (telefon) q Mniejsza liczba konkurentów q W sprzedaży wzrost presji na cenę q Pogorszenie się koniunktury gospodarczej q Gorsze prognozy sprzedaży niż oczekiwano q Nowe kanały sprzedaży q Nowe technologie wspomagające pracę sprzedawców

Kiedy należy zmniejszyć liczebność zespołu sprzedawców Czynniki wewnętrzne: Zmiana strategii sprzedaży w tym: q Fuzje, przejęcia q Zmiana profilu asortymentu q Zmiana procesu sprzedaży na wymagający mniejszej liczby sprzedawców q Wycofanie się firmy z pewnych rynków q Większa koncentracja na rentowności sprzedaży niż na przychodach Inicjatywy poprawy produktywności w tym: q Ograniczanie kosztów q Wzrost produktywności sprzedawców Cięcie przerostów zatrudnienia Zmniejszenie kontaktów z nierentownymi klientami Outsourcing q q q

Kiedy należy zmniejszyć (zwiększyć) liczebność zespołu sprzedawców Pięć szybkich testów: 1. Opinie klientów 2. Morale sprzedawców 3. Obciążenie sprzedawców 4. Pozycja konkurencyjna firmy 5. Wyniki finansowe

Punkt widzenia klientów – dział sprzedaży nazbyt mały lub nazbyt duży Dział sprzedaży nazbyt mały: q Sprzedawca nie pojawia się kiedy go klient potrzebuje q Klient nie może skontaktować się ze sprzedawcą dostatecznie często q Klient zastanawia się nad przejściem do dostawcy który, zapewni mu lepszą obsługę Dział sprzedaży nazbyt duży: q Sprzedawca jest dla mnie utrapieniem q Unikam spotkań z moim sprzedawcą i nie odpowiadam na jego telefony q Wolę uzyskać to, czego mi potrzeba za pomocą strony www firmy albo przez telefon

Dział sprzedaży odpowiedniej wielkości według opinii klientów q Sprzedawca pojawia się kiedy go potrzebuję q Oczekuję na spotkanie z obsługującym mnie sprzedawcą q Sprzedawca pełni cenną rolę, uzupełniając posiadane przeze mnie informacje, rozwiązując trudne problemy etc.

Formy organizacji działu sprzedaży Forma organizacji Liczba rynków zróżnicowanie rynków Ilość produktó w Zróżnicowanie produktów Ilość i typy kanałów dystrybucji Funkcjonalna Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Geograficzna Wiele Duże Kilka Niewielkie 1 lub kilka podobnych kanałów Rynkowa Wiele Duże Kilka Niewielkie Kilka kanałów o niewielkim zróżnicowaniu Produktowa Kilka Niewielkie Znaczna Duże Wiele alternatywnych kanałów Kilku nabywców o dużym potencjale zakupowym Duże Znaczna Duże 1 lub kilka podobnych kanałów KAM

Formy organizacji działu sprzedaży Struktura geograficzna (terytorialna): Każdy przedstawiciel handlowy zostaje przypisany do konkretnego obszaru geograficznego. Zalety: ¡ Optymalizacja wydatków związanych z dotarciem do klientów i administracją sprzedaży ¡ Prostota organizacyjna danej struktury i łatwy przepływ informacji od klientów do zarządu firmy ¡ Klarowny układ odpowiedzialności za wyniki finansowe i sprzedażowe obsługiwanego terytorium Wady: ¡ Przedstawiciel handlowy firmy sprzedaje wszystkie jej produkty i usługi; brak specjalizacji ¡ Brak specjalizacji powoduje problemy, gdy oferta firmy składa się z wielu zróżnicowanych i złożonych produktów ¡ Możliwość nadmiernej koncentracji przedstawicieli handlowych na łatwy w sprzedaży produktów

Formy organizacji działu sprzedaży Struktura produktowa: Każdy sprzedawca jest w pełni odpowiedzialny za sprzedaż i marketing jednego produktu bądź jakiejś wydzielonej grupy produktowej. Specjalizacja jest wymagana wówczas, gdy produkty są złożone technologicznie bądź użytkowo, zaś oferta produktowa jest niespójna i składa się z wielu zróżnicowanych oraz słabo ze sobą powiązanych linii produktowych. Zalety: ¡ Lepsza kontrola nad wysiłkiem sprzedażowym przedstawicieli handlowych ¡ Przedstawiciele handlowi zyskują pozycje ekspertów od określonych produktów ¡ Możliwość lepszej kontroli kosztów Wady: ¡ Wysokie koszty obsługi klientów ¡ Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

Formy organizacji działu sprzedaży Struktura rynkowa („klientowska”): Przedstawiciele handlowi firmy specjalizują się w obsłudze określonych branży lub grup klientów (segmentów rynku). Zalety: ¡ Możliwość lepszego rozpoznania potrzeb, wymagań i preferencji klientów ¡ Lepsza alokacja wysiłku sprzedażowego w relacji do znaczenia klientów Wady: ¡ Wysokie koszty obsługi klientów ¡ Możliwość dublowania wizyt (do klientów) oraz wysiłku sprzedażowego

Formy organizacji działu sprzedaży Struktura bazująca na kluczowych klientach: W ramach działu sprzedaży firmy zostaje wyodrębniona osobna struktura dla obsługi jej kluczowych (największych) klientów organizacyjnych. Zalety: q Możliwość pozyskania przez firmę statusu uprzywilejowanego dostawcy Możliwość powstania długookresowych, stabilnych oraz opłacalnych relacji q Umożliwia bliską integrację z klientami w zakresie logistyki, B i R oraz marketingu q Wady: q Nadmierne uzależnienie firmy od kilku dostawców q Wysokie koszty q Duży poziom ryzyka