ORGANIZACIONES SANITARIAS INTEGRADAS TENDENCIA O NECESIDAD PARA LA

ORGANIZACIONES SANITARIAS INTEGRADAS, ¿TENDENCIA O NECESIDAD PARA LA GESTIÓN CLÍNICA? Iñaki Berraondo Zabalegui Dir. Aseguramiento y Contratación Dpto. Salud del Gobierno Vasco

De qué hablamos cuando hablamos de Gestión Clínica Asumir la responsabilidad de la calidad, … del proceso asistencial definiendo estándares de lo que se debe hacer demostrando que se hace así

De qué NO hablamos cuando hablamos de Gestión Clínica http: //es. slideshare. net/jrepullo/gestion-clinica-en-hospitales? related=1

De qué hablamos cuando hablamos de Atención Integrada INTEGRACIÓN como el proceso que implica crear y mantener en el tiempo una estructura común entre diferentes “stakeholders” (y organizaciones) con el propósito de coordinar su INTERDEPENDENCIA para capacitarles para trabajar juntos en un proyecto colectivo. Contandriapoulos AP, Denis JL, Touati N, Rodriguez C. : The integration of health care: Dimensions and implementation. GRIS. Université de Montréal 2003. De qué NO hablamos ……. De Gerencia Única

Atención Primaria Atención Hospitalaria Atención Primaria Procesos asistenciales independientes Atención integrada Interacciones productivas

CAMBIO CULTURAL GOBIERNO • • Centralidad Liderazgo Innovación Conectividad MISIÓN Y VISIÓN • Metas • Orientación paciente FORMALIZACIÓN INTERIORIZACIÓN • Herramientas • Intercambio inform. • Conocimiento mútuo • Confianza Atención integrada Interacciones productivas

CAMBIO CULTURAL • • GOBIERNO Centralidad Liderazgo Innovación Conectividad MISIÓN Y VISIÓN • Metas • Orientación paciente FORMALIZACIÓN INTERIORIZACIÓN • Herramientas • Intercambio inform. • Conocimiento mútuo • Confianza D’amour et al. : A model and typology of collaboration between professionals in healthcare organizations. http: //link. springer. com/article/10. 1186/1472 -6963 -8 -188/fulltext. html

OSI BIDASOA 2010 2012 2013

“Marco de referencia para la Atención Integrada en Euskadi” MODELO DE GOBERNANZA CAMBIO CULTURAL GOBIERNO • • Centralidad Liderazgo Innovación Conectividad MISIÓN Y VISIÓN • Metas • Orientación paciente FORMALIZACIÓN INTERIORIZACIÓN • Herramientas • Intercambio inform. • Conocimiento mútuo • Confianza ENFOQUE POBLACIONAL Atención integrada Interacciones productivas Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa

Reflexión estratégica conjunta Definir: o Misión y Visión o Objetivos estratégicos o Líneas estratégicas MODELO DE GOBERNANZA Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa Algunos elementos estratégicos diferenciales para transformar el sistema: o Atención Integrada o Centrada en Atención Primaria o Nuevos roles o Nuevas alianzas: lo social o Énfasis en el empoderamiento

Enfoque estratégico en gasto/calidad prescripción/farmacia RECETA

Enfoque estratégico en farmacia desde el Contrato Programa Índice de seguridad en la prescripción: Intensidad de uso

Enfoque estratégico en farmacia desde el Contrato Programa Índice de seguridad en la prescripción: Intensidad de uso

Enfoque estratégico en farmacia desde el Contrato Programa Índice de seguridad en la prescripción: Intensidad de uso

AUTOEVALUACIÓN DE LA OSI EVALUACIÓN EXTERNA DE CONTRASTE

Atención Primaria Servicios Comunitarios Residencias PM Manejo problemas crónicos Evitar Readmisiones y Hospitalizaciones Unidades de crónicos reagudizados /ME Hospitales de agudos Hospitales terciarios Servicios de referencia Concentración de servicios Alta especialización

Reducir Hospitalizaciones potencialmente evitables Ámbitos de intervención Menos Ef. adversos prevenibles Mejor transición AP & AH Mejor prevención enf. crónicas Mejoras en seguridad clínica Mejoras en continuidad de cuidados Mejoras en la gestión de pacientes crónicos § § Hospitales A Centros L y ME Comunidad – RG AP § § Hospitales A Centros L y ME Comunidad - RG AP / Comunitaria Estrategias alineadas Sistemas notificación Prácticas seguras Atención Integrada Conciliación medicación Indicadores Estancia M; caídas I. nosocomial; úlceras x. P Reingresos § AP / Comunitaria § Salud Pública § Hospitales A y ME Prevención y gestión enf. Crónicas / Atención Integrada Hospitalizaciones por ACSC Adaptado de Baker GR et al. : Enhancing the continuum of care. 2011

MODELO DE GOBERNANZA Consejos de Dirección de participación profesional de participación social Comisiones mixtas, y en especial: Seguridad clínica Sociosanitaria Farmacia Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa

MODELO DE GOBERNANZA ENF. CRÓNICAS IP > 6, 2 PPP DM ICC EPOC Gestión de casos Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa Gestión de enfermedades Paciente Activo Promoción y Prevención POBLACIÓN SANA Financiación Empoderamiento Promoción y Prevención SISTEMA DE INFORMACIÓN ÚNICO ENFOQUE EN PROCESOS ASISTENCIALES INTEGRADOS

PACIENTES COMPLEJOS UCA de OSI Bidasoa RESULTADOS EN EL CONSUMO DE RECURSOS (análisis 1 año antes/1 año después) ANTES DESPUÉS Variación INGRESOS 362 227 -37, 29 % ESTANCIAS 2977 1720 -42, 22 % Peso GRD 385 7, 58 -36, 57 % Est media 607 8, 22 Ing/paciente 1, 60 1, 00 -37, 29 % -7, 86 % 226 Pacientes Sin contabilizar los ingresos en el momento de la captación, en este análisis se han incluido en el periodo antes (son 36 ingresos). No se contabilizan los ingresos con estancia cero (Hospital de día)

PACIENTES COMPLEJOS UCA de OSI Bidasoa RESULTADOS EN EL CONSUMO DE RECURSOS (análisis 2 año antes/2 año después) ANTES DESPUÉS %Variación INGRESOS 297 194 -34, 68% ESTANCIAS 2588 1532 -40, 80% Peso GRD 326 7, 90 -30, 34% Est media 468 8, 71 Ing/paciente 2, 39 1, 56 -34, 72% -9, 37% 124 Pacientes Sin contabilizar los ingresos en el momento de la captación, en este análisis se han incluido en el periodo antes (son 14 ingresos). No se contabilizan los ingresos con estancia cero (Hospital de día)

MODELO DE GOBERNANZA Financiación Orientación Estratégica Modelo de Gestión Estructura Organizativa 5% de la financiación ligada a los objetivos del CP Avanzar hacia un modelo de financiación capitativa

Yes, it can El enfoque más coste-efectivo es el que utiliza datos fiables para identificar pacientes con un mayor riesgo para asegurarles los cuidados adecuados de forma coordinada Cautela: la coordinación depende del contexto local = coordinación + colaboración

EVIDENCIA DE LA COORDINACIÓN Una mejor coordinación de la atención prestada por proveedores puede ahorrar dinero y mejorar la calidad asistencial pero depende del enfoque y de la implementación Integración Clínica que implica una mejor coordinación y que aborda Integración Clínica directamente las causas de mala calidad secundaria a la infracoordinación Influencias secundarias en la coordinación: normativa, estructuras de proveedores, … que abordan causas contribuyentes a la mala calidad secundaria a la infracoordinación. ¡Hacen más fácil la coordinación!

Eskerrik asko! / ¡Muchas Gracias! i-berraondo@ej-gv. es