ORGANISERING OG LEDELSE AV PLAN OG UTVIKLINGSARBEID Nyvgar
ORGANISERING OG LEDELSE AV PLAN- OG UTVIKLINGSARBEID Nyvågar 4 -5. 4. 2017 Rudi Kirkhaug Professor, dr. philos Ui. T, Norges arktiske universitet
HVA ER UTVIKLINGSARBEID: • Etablering av ny virksomhet • Utvidelse av bestående virksomhet • Forbedring av eksisterende virksomhet - sosialt/kulturelt - metodisk - teknologisk Rudi Kirkhaug
UTFORDRINGER VED UTVIKLINGSARBEID • Stiller krav til andre måter - å tenke på - å organisere virksomheten på - å lede på • Kan provosere etablerte ideer • Kan kreve avlæring • Kan ta fra personer makt og innflytelse • Kan være arbeidskrevende
SENTRALE BETINGELSER FOR UTVIKLING • Optimal kopling mellom orden/styring og fleksibilitet • Organisasjonsform som gjør kreativitet og læring mulig • Lederskap som tillater og motiverer for kreativitet og læring • Kultur som dyrker kreativitet og læring Rudi Kirkhaug
HØY LAV UTVIKLING OPTIMALE KOPLINGER MELLOM ORDEN OG UTVIKLING LAV ORDEN/STYRING Rudi Kirkhaug HØY
ERFARINGSLÆRINGSSIRKELEN Erfaring Utforming av regler rutiner og standarder og implementering Informasjonsbehandling, refleksjoner, begrepsutvikling og identifisering Utvikling av hypoteser og generaliseringer
UTVIKLINGSKULTUR VERDIER: • Toleranse • Nysgjerrighet • Sosial støtte • Kravstorhet • Utålmodighet Rudi Kirkhaug
UTVIKLINGSSORGANISASJONEN • er formålsorientert – fokusert mot hva den skal oppnå for hvem • har løpende evaluering av alle sider ved driften • oppmuntrer alle til å komme med innspill til endringer • oppmuntrer til opposisjon mot rutiner • har fleksibel organisering – avhengig av oppdrag • har ansatte som deler sine kunnskaper og hemmeligheter med kolleger • tenker helhetlig og systemisk Rudi Kirkhaug
PROSJEKT SOM UTVIKLINGSVERKTØY Rudi Kirkhaug
HVA ER ET PROSJEKT: • • • En midlertidig organisasjon En unik oppgave Tidsbegrenset Har oftest mål i tre nivåer Har klare krav til kvalitet Har begrensede ressurser Krever koordinert innsats Teambasert organisering Utfordrende ledelse Anvender spesielle styringsverktøy Rudi Kirkhaug
HVORFOR BRUKES PROSJEKTARBEIDSFORMEN • ORGANISASJONEN - får gjort en jobb som er for kompleks for den enkelte avdeling - får frigjort skjult innovativ kapasitet i organisasjonen - oppnår læring og motivasjon • DEN ENKELTE ANSATTE - får dekket selvrealiseringsbehov - får dekket behov for variasjon - får dekket sosiale tilhørighetsbehov Rudi Kirkhaug
OVERORDNET ORGANISERING • SELVSTENDIG PROSJEKT - ny organisasjon atskilt fra eier/moderorganisasjon bygges opp - store og langvarige prosjekter - organiseres og ledes som vanlige organisasjoner • INTEGRERT PROSJEKT - ingen endring i organisasjonen - passer for små og kortvarige prosjekter • MATRISE-PROSJEKT - delt autoritet mellom avdelingsleder og prosjektleder - fleksibelt – og passer for mellomstore prosjekter Rudi Kirkhaug
MATRISEORGANISERING • Ansatte jobber på tvers av avdelinger • Ansatte har flere ledere • Lederansvaret er ofte delt: personalansvar og funksjonsansvar • Arbeidsdelingen er skiftende Rudi Kirkhaug
MATRISESTRUKTUR: AVDELINGSLEDER PROSJEKTGRUPPE Rudi Kirkhaug
HVEM BØR VÆRE MED I PROSJEKTET: • Personer med rett kompetanse • Personer som kan bidra til gjennomførbarhet • Personer som kan bidra til kreativitet • Personer som kan bidra til iverksetting • Tillitsvalgte? Rudi Kirkhaug
ANTALL MEDLEMMER I PROSJEKTGRUPPEN: • Muligheter for å styre gruppen • Muligheter for kreativt samspill • Muligheter for å motivere hver enkelt • Muligheter for å holde sosial orden i gruppen og hindre konflikt og sosial oppsplitting antall forbindelser: n x (n-1): 2 Rudi Kirkhaug
TYPISK ORGANISERING PROSJEKTEIER/E STYRINGSGRUPPE PROSJEKTLEDER PROSJEKTMEDARBEIDERE AD HOC-GRUPPER Rudi Kirkhaug REFERANSEGRUPPE
PROSJEKTEIER ER DEN MYNDIGHETEN SOM • har det juridiske ansvaret for prosjektet • har tatt initiativ til prosjektet • har finansiert prosjektet • har autoritet til å omplanlegge/prioritere • har autoritet til å terminere prosjektet Rudi Kirkhaug
STYRINGSGRUPPEN: • Beslutningsorgan • Prosjektleders nærmeste overordnede • Regulere forholdet mellom prosjektet og eier/moderorganisasjon • Sørge for at prosjektet har mål og mandater • Sørge for at prosjektet er finansiert • Kontrollere fremdrift og forbruk • Ha det overordnede ansvaret for prosjektet på vegne av eierne Rudi Kirkhaug
STYRINGSGRUPPENS SAMMENSETNING: • Antall medlemmer bør begrenses • Medlemskapet bør være fast • Organisasjonens toppledelse • Evt. ulikt eierskap bør reflekteres • Viktige eksterne interessenter Rudi Kirkhaug
REFERANSEGRUPPEN • Rådgivende organ • Å gi råd til prosjektleder • Å være faglig og mental støtte for prosjektleder • Å være et innovativt forum hvor ideer klekkes ut og underlegges kritisk vurdering før evt. fremlegging for styringsgruppen til avgjørelse Rudi Kirkhaug
REFERANSEGRUPPENS SAMMENSETNING: • Gruppen kan være stor • Eksperter – som kan skifte • Interessenter • Strategisk viktige personer • Personer som det ikke er plass til i styrings- eller prosjektgruppen Rudi Kirkhaug
KRITISKE FAKTORER I PROSJEKTER: • Målklarhet • Tid til disposisjon for å løse oppgaven • Ressurser tilgjengelig • Kompetanse tilgjengelig • Risiko (teknisk, sosial, politisk, økonomisk) forbundet med arbeidet • Planer Rudi Kirkhaug
PLANLEGGINGSTYPER I PROSJEKTER • Milepælplanlegging - Deler arbeidet inn i tidsfaser - En milepæl er en kontrollstasjon hvor man kan sjekke om planlagt arbeid er utført - Beskrivelse av en tilstand på et visst stadium - Typisk milepæl: Når planleggingen er ferdig (dato). • Gantt-planer En oversikt over tidsfaser, oppgaver, ansvarlige og avhengighet • Nettverksplanlegging En detaljert oversikt over de aktiviteter som skal gjøres og hvor mye ressurser som går med til hver enkelt aktivitet. Rudi Kirkhaug
GANTT-DIAGRAM En oversikt over hvilke oppgaver som utføres av hvem i hvilke tidsrom – og avhengighet mellom oppgavene: Oppgave A (NN) Oppgave B (KK) Oppgave C (XX) Uke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 TID Rudi Kirkhaug
MÅL SOM UTVIKLINGSVERKTØY Rudi Kirkhaug
HVA ER MÅL • En konkret leveranse som skal være ferdig på et gitt tidspunkt med gitt kvalitet og kvantitet • En tilstand som søkes nådd på et gitt tidspunkt for en selv eller andre • Et ambisjonsnivå • Konstante forbedringer uten at en sluttilstand er definert Rudi Kirkhaug
MÅLETS FUNKSJONER: • Klargjør – gir en beskrivelse av en ønsket framtidstilstand • Dekker opp for mangler med regler og rammer • Reduserer konflikter • Legitimerer – gir større handlefrihet • Gir grunnlag for belønning og straff • Styrer utvelgelsen av ansatte/medlemmer Rudi Kirkhaug
UTFORDRINGER VED MÅLFORMULERINGER • Å skille det som skal gjøres fra det som skal oppnås • Det som skal oppnås må relateres til bestemte grupper og behov som befinner seg i fremtida • Det som skal oppnås kan være både en prosess, en tilstand eller noe konkret
FIRE HOVEDKRAV TIL MÅL: 1. MÅLENE MÅ VÆRE HIERARKISKE: Målene må bygge på hverandre 2. MÅLENE MÅ VÆRE MÅLBARE: Det må være mulig å kontrollere om vi har nådd målene 3. MÅLENE MÅ VÆRE FORSTÅELIGE: Utenforstående må kunne oppfatte hva målene innebærer 4. MÅLENE MÅ VÆRE MOTIVERENDE: Målene må inspirere til innsats og skape interesse Rudi Kirkhaug
MÅL I TRE NIVÅER 1. DELMÅL (VIRKEMIDLER): Hvordan vi skal gå frem for å nå de konkrete verdiene. Hvilke strategier og metoder vi skal anvende. Hva må vi gjøre for å nå leveransemålet/prosjektmålet. Milepæler. 2. LEVERANSEMÅL/PROSJEKTMÅL: Hva prosjektet skal levere av konkret verdi, f. eks. i form av konsepter eller teknologier. 3. FORMÅL/EFFEKTMÅL: Hvorfor noe skal gjøres. Hva effektene av vårt arbeid/leveransen skal være. Hvilke behov vi skal tilfredsstille. Hva som skal oppnås. Rudi Kirkhaug
FORMÅL • Legitimerer virksomheten • Kopler brukerne direkte til organisasjonens funksjoner og daglige virksomhet • Skaper mening i arbeidet – øker motivasjonen • Utgjør et viktig lederverktøy for lederen • Kan være utfordrende ved at fokus flyttes til mottakerne av leveransene Rudi Kirkhaug
PROSJEKTFASENE: PROSJEKTSLUTT PROSJEKTSTART FORBEREDELESOG PLANFASE PROSESSPLANER: • Arbeidsmetodikk • Involvering • Koordinering PROSESSFASE AKTIVITER DELMÅL (MILEPÆLER) Rudi Kirkhaug RESULTATMÅL FORMÅL/ EFFEKTMÅL
LEDERFUNKSJONEN I PROSJEKT- OG UTVIKLINGSARBEID Rudi Kirkhaug
VELLYKKET UTVIKLING KREVER KRYSSKOPLINGER: STABILITET UTVIKLING • Orden • Kaos • Mestring • Kompetansemangel • Forutsigbarhet • Uforutsigbarhet • Trygghet • Utrygghet
DEFINISJONER AV LEDERSKAP: • Lederskap er å være forbilde. • Lederskap er å mobilisere medarbeidere og andre ressurser for å nå mål. • Lederskap er utvikling av medarbeiderne og organisasjonen. • Lederskap er å administrere oppfatninger blant medarbeiderne og skape mening i daglig arbeid. • Lederskap er å være til tjeneste for medarbeiderne og øvrige interessenter. • Lederskap er bruk av alle typer makt for å styre, begrense, kontrollere og frigjøre medarbeiderne. • Lederskap er å få til samspill mellom individer, systemer og teknologi. Rudi Kirkhaug
PROSJEKTLEDELSE • Kreativ ledelse • Funksjonell ledelse • Svakt formelt forankret ledelse • Autoriteten er uklar • Maktkildene kan være mangeartede • Faglig og sosial kompetanse viktige betingelser • Ses på som utfordrende Rudi Kirkhaug
HVA ER LEDERSKAP RESULTATER MEDARBEIDERE, OPPGAVER OG ØVRIGE OMGIVELSER LEDERSKAP Tillit og makt TREKK • Egenskaper • Kapasiteter • Ferdigheter OPPGAVER/ PLIKTER • Proaktive • Prosessaktive • Reaktive VERKTØY • Mål • Visjoner • Rammer • Planer • Verdier • Regler • Kontroll • Belønning/straff ORIENTERING • Oppgaver • Medarbeidere/ relasjoner • Endring • Strategi Elementer som normalt inngår i lederatferd - lederhåndverket OPPTREDEN • Autoritær • Demokratisk • Tilbakeholden • Karismatisk
TILLIT OG MAKT SOM SENTRALE ELEMENTER I LEDERSKAP Rudi Kirkhaug
TILLIT SOM SENTRALT ELEMENT I LEDERSKAP Nødvendig for å • kunne være forbilde • påvirke og overbevise sosialt • være læremester • frigjøre • være tjener • dele lederskap med andre • ivareta alle interessenters behov Rudi Kirkhaug
DEFINSJONER AV TILLIT • Tillit betyr at en person stoler på at en annen person eller organisasjon ikke vil opptre opportunistisk og at personen vil bli ivaretatt • En underliggende psykologisk betingelse som forsterker eller svekker relasjoner • «Man vet hvor man har vedkommende» Rudi Kirkhaug
TYPER AV TILLIT • Institusjonell tillit: organisasjonen som sådan oppleves som stødig, sikker og ivaretakende • Kalkulert tillit: forventninger om at en person vi er i kontakt med vil opptre økonomisk og profesjonelt fordelaktig for en selv – ofte kontraktsbasert • Relasjonell tillit: en psykologisk tilstand som inneholder intensjoner om å akseptere og utlevere sårbarhet og risiko basert på positive forventninger • Alle tillitstypene er grunnlag for makt Rudi Kirkhaug
MAKTTYPER • Tvangsmakt: anvendelse av straff • Belønningsmakt: kontroll over etterspurte goder • Normativ makt: kontroll over motiver, prioriteringer og mentale orienteringer • Institusjonell makt: rettigheter og mandater forankret i lover, regler og verdier (formell makt) Rudi Kirkhaug
SAMMENHENGEN MELLOM TILLITSTYPER OG MAKTTYPER TILLITSTYPER MAKTTYPER Institusjonell tillit Institusjonell makt Tvangsmakt Kalkulert tillit Belønningsmakt Relasjonell tillit Normativ makt
KILDER TIL MAKT FOR PROSJEKTLEDERE • Målforståelse • Relasjonell tillit • Mandater: Avklaring av oppgaver, fullmakter, over/underordning, ressurser • Lederskapskompetanse • Møtelederkompetanse • Forhandlingsdyktighet • Personlige kapasiteter (visse trekk) Rudi Kirkhaug
KONFLIKTER OG KREATIVITET Rudi Kirkhaug
KONFLIKTER I PROSJEKT- OG UTVIKLINGSARBEID • Prosjektarbeid innebærer sosial nærhet og intimitet • Prosjektet spiller på faglig ulikhet/uenighet • Høy spenning og intensitet i arbeidet • Ansatte avslører sider ved seg selv som ellers kan holdes skjult i byråkratiet – noe som kan skape følelser av sjenanse og tap av integritet • Både intens sosial nærhet, ensretting og konflikter kan utvikles
SOSIALT OG FAGLIG KONFLIKTGRUNNLAG: • Urimelighet mellom innsats og utbytte • Ugunstig forhold mellom tillit og avhengighet • Uavklarte arbeidsforhold • Urimelig fordeling av ros og ris mellom gruppemedlemmene • Ulikeverdighet Rudi Kirkhaug
KONFLIKTTYPER 1. 2. 3. INTERESSENTKONFLIKT - parter med ulike interesser i samme felt - frykt forfordeling av knappe goder FAGKONFLIKT - interfagkonflikt; konflikt mellom faggrupper - intrafagkonflikt; konflikt innen en faggruppe PERSONKONFLIKT - interpersonkonflikt; konflikt mellom personer - intrapersonkonflikt; rollekonflikt Rudi Kirkhaug
LAV KREATIVITET HØY KONFLIKTENS OPTIMALITET LAVT HØYT KONFLIKTNIVÅ Rudi Kirkhaug
KONFLIKTDEMPENDE STRATEGIER • UTVELGINGSMEKANISMER: utvelging av ”rette personer” til prosjektet og til rette oppgaver • SOSIALE PREMISSKLARGJØRINGER: bevisstgjøring av holdninger, interesser og relasjoner før arbeidet starter • PLANLEGGING: ansvar og oppgaver kan klarlegges tidlig i prosessen • LEDERSKAP Rudi Kirkhaug
OPPSUMMERING ORGANISERING OG LEDELSE AV PLAN- OG UTVIKLINGSARBEID
ORGANISASJONSMODELL ER VALGT I HENHOLD TIL: • Formål og prosjekttype • Eierskap • Kompleksitet • Ressurser • Kontrollbehov • Kreativitetsbehov • Kommunikasjonsbehov Rudi Kirkhaug
UTVALG AV PERSONER ER GJORT I HENHOLD TIL BEHOV FOR - innovativ kapasitet - styringsbehov - konfliktpotensial Rudi Kirkhaug
MÅL ER KLARGJORT: • Delmål/virkemidler • Prosjektmål/resultatmål • Formål/effektmål
RESSURSER OG PLANER • Finansielle og teknologiske ressurser er beregnet • Budsjett er satt opp og godkjent • Planer er utarbeidet og godkjent Rudi Kirkhaug
PROSJEKTETS DOKUMENTASJON ER GODKJENT AV STYRINGSGRUPPEN: • Mandater for alle involverte parter: hvem gjør hvilke oppgaver og hvem har rett til å fatte beslutninger om hva? • Arbeidsavtaler for alle involverte som avklarer stillingsbrøker, lederskapsrelasjoner, vikariater, opparbeidede rettigheter • Avtaler mellom prosjektet og eierorganisasjon/er Rudi Kirkhaug
ANSVAR OG LEDERROLLER ER KLARGJORT • Prosjektleders ansvar er definert og avklart • Styringsgruppens ansvar er definert og avklart • Referansegruppens ansvar er definert og avklart
KONFLIKTHÅNDTERING: • Rutiner er klargjort for å håndtere - konflikter mellom eksterne og interne interessenter - interne sosial konflikter i gruppen - konflikter mellom prosjekt og eier/moderorganisasjon • Konfliktnivået er optimalisert Rudi Kirkhaug
PROSJEKTETS INFORMASJONSSYSTEM ER ETABLERT: • Hvem informerer hvem • Om hva • Hvordan • Når Rudi Kirkhaug
PROSJEKTRAPPORTEN • Oppdragsgiver • Mandater • Formål med prosjektet • Organisering/ledelse • Budsjett • Planverktøy som er brukt • Metoder for oppfølging og kontroll • Forbruk Rudi Kirkhaug
KJENNETEGN VED MISLYKKEDE PROSJEKTER • Brukerens/kundens behov og verdier er ikke tilstrekkelig klargjort • Prosjektet har tapt opprinnelige mål av syne • Ingen synes å ha ledelsen • Det sosiale samspillet mellom deltakerne fungerer ikke • Tidsplanen er for optimistisk • Prosjektplanen styrer ikke prosjektet • Manglende ressurser stilt til disposisjon • Kommunikasjonsplan mangler • Metoder for endringer i prosjektet er fraværende (Rolstadås, 2001) Rudi Kirkhaug
- Slides: 62