ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE

ORGANISER UN SERVICE Samuel MAYOL ENACT DE DUNKERQUE Samuel. Mayol@wanadoo. fr

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr LE ROLE DU CADRE Ê GERER Ê ORGANISER Ê MANAGER

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DEFINITION • « Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » H. Mintzberg • Caractéristiques de la structure de la CT: répartition des tâches et des responsabilités, mécanismes de coordination, formalisation des règles et procédures

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURES • Architecture générale de la CT représentée par un organigramme • Ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités, et d ’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de la CT

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURES • OBJECTIF : favoriser les développement économique de la CT et la réalisation de ses grandes options stratégiques. Choix de la direction générale • Traduisent : hiérarchie sociale et jeux de pouvoir au sein de l ’organisation

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURES • Reflet de : – la stratégie – la taille de la CT – l ’activité de la CT – les caractéristiques de l ’environnement – la culture de la CT

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES • Agencement des organes composant la CT: – Organes opérationnels ou d ’exploitation, participant directement à l ’activité « productive » : services aux usagers – Services fonctionnels, assurant des activités de soutien aux organes opérationnels dans le cadre d ’une fonction déterminée : finances, compta, GRH, maintenance… – Organes d ’ état-major, chargés de missions auprès des principaux responsables qu ’ils conseillent et assistent dans la préparation des décisions.

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr CARACTERISTIQUES DES STRUCTURES • Plusieurs types de relations existent entre les différents organes de la CT: – Relation hiérarchique – Relation fonctionnelle – Relation de conseil

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr LES DIFFERENTES RELATIONS • Relation hiérarchique : Relations classiques de chef à subordonné • Relation fonctionnelle : Relations entre services spécialisés qui, dans leur domaine d ’attribution disposent du pouvoir de décision (ex: décision de la grh qui s ’applique à toute la CT) • Relation de conseil : relations entre un cadre hiérarchique et un service spécialisé, ce dernier n ’ayant ni autorité ni pouvoir sur le premier

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANIGRAMME • « Représentation schématisée et souvent simplifiée des organes d ’une structure et de ses liaisons » – A tendance à privilégier les liaisons hiérarchiques – Donne une figuration formelle et statique – Reflète partiellement l ’organisation réelle Importance de caractériser la CT à partir de ses 3 dimensions de base : • Spécialisation • Coordination • Formalisation

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANIGRAMME La division de la CT en organes distincts montre sa spécialisation. L ’existence de liaisons entre ces organes souligne l ’importante coordination entre eux pour assurer une cohérence. Ces liaisons s ’appuient sur des règles et procédures selon une formalisation nécessaire.

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr SPECIALISATION • Le fonctionnement de la CT. apparaît à l ’organigramme • Découpage des activités par grande fonction, domaines, lieux • Mélange de plusieurs découpages

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr COORDINATION • Objectif: préserver la cohérence d ’ensemble • Coordination par la hiérarchie : chère à Fayol : modèle dominant (unité de commandement). Tendance à réduire les niveaux hiérarchiques. • Coordination entre services : dispositifs tels que comité, réunions, documents. Recours à des agents « intégrateurs » .

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr FORMALISATION • Abondante production de règles : ce qui est acceptable ou non • Abondante production de procédures : séquence d ’étapes à respecter dans l ’exécution des taches et la manière de traiter les problèmes.

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr SYSTEMES MECANISTES ET ORGANIQUES 2 CONCEPTIONS OPPOSEES DE L ’ORGANISATIO N

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION MECANISTE Modèle Webérien de la bureaucratie: • spécialisation induite par une forte division du travail • grande emprise de la coordination hiérarchique • haut degré de formalisation (règles et procédures lourdes)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION MECANISTE Version extrême: • lourdeur (nbre important de niveaux hiérarchiques) • lenteur (décisions ralenties du fait de la ligne hiérarchique) • inertie • rigidité (respect des règles: peu d ’initiatives aux membres)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION MECANISTE Ce modèle reste: – modèle de référence pour les organisations de taille importante – modèle de référence pour les grosses « entreprises » de modèle taylorienfordien (forte spécialisation du travail)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION MECANISTE Vertus de ce modèle que Weber reconnaît à la bureaucratie: – les buts de l ’organisation sont clairement définis – l ’autorité est exercée à l ’aide de règles et procédures impersonnelles – l ’incertitude est éliminée grâce à une coordination et un contrôle hiérarchique étroit

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION MECANISTE • Crise d ’efficacité des modèles fordiens • complexification instabilité croissantes de l ’environnement Mise en place de structures plus souples et plus légères, moins centralisées et moins formalisées

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION ORGANIQUE Plus grande plasticité des CT : • réduction des niveaux hiérarchiques • amaigrissement des structures (baisse des frais fixes) • mise en place d ’organisations par projets (matricielles) ou en réseaux • mécanismes de coordination plus souples: ajustements mutuels, réunions périodiques, agents intégrateurs

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (1): – stade initial : petite CT mono-activité. Peu structurée. Fonde sa croissance sur une expansion en volume – phase de multiplication des sites géographiques. Renforcement de la fonction administrative. Faire face aux besoins nouveaux de coordination

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Chandler : relation étroite entre stratégie et structure (2): – Intégration verticale (autres activités) Organisation par fonctions Internalisation d ’activités spécialisées – Croissance par diversification Multi-division Relation étroite entre Stratégie et Structure : la première détermine la seconde

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Importance de la taille de l ’organisation Dans une grande organisation : • division du travail plus poussée • standardisation renforce la coordination par la hiérarchie • degré de formalisation est élevé Importance de l ’âge de l ’organisation • Tendance à la complexité • Tendance à la lourdeur administrative

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Importance de la technologie de l ’organisation (Woodward) Les CT les plus performantes ont des caractéristiques organisationnelles qui correspondent à leur type de technologie : • hiérarchie courte dans CT à service unitaire • hiérarchie lourde dans les CT multi services (main d ’œuvre moins qualifiée)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Influence de l ’environnement Relation entre structure interne et caractéristiques de son environnement: • Plus l ’env. est complexe (nbre de variables élevé) et instable (variables évoluent rapidement et instabilité), plus la CT a intérêt à mettre en place une struct. souple et décentralisée, faiblement formalisée (type organique) • Environ. simples et stables : syst. très centralisé de prise de décision

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Culture et pouvoir : importance des valeurs culturelles propre aux pays et à l ’orga. • • • nature et répartition du pouvoir place accordée par les individus au travail style dominant de management attrait (+ ou - ) des dirigeants pour le pouvoir contrôle étroit de l ’organisation Différences de management « à la française » ou « à l ’américaine »

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Importance de la culture • participent à la configuration de la CT • détermine son aptitude au changement • détermine la place et le rôle de chacun et des cadres

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr DETERMINANTS DE LA STRUCTURE Culture nationale mode dominant de distribution des pouvoirs dans la société Caractéristiques propres à la CT: taille, âge, culture (valeurs communes, règles plus ou moins implicites) Structure Orientations stratégiques de la CT Caractéristiques de l ’environnement : incertitude, instabilité Technologie

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE • Le patron coordonne directement l ’activité des salariés • La croissance de la CT impose une certaine spécialisation des tâches • La structure doit fonctionner simplement, d ’où le choix d ’une structure fonctionnelle

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE FONCTIONNELLE SIMPLE

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE • La poursuite du développement conduit à accentuer la spécialisation • La direction générale s ’entoure de collaborateurs • Le schéma fonctionnel simple se complexifie avec l ’apparition d ’organes d ’état major se superposant aux fonctions opérationnelles

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE FONCTIONNELLE EVOLUEE

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE DIVISIONNELLE • La départementalisation des activités obéit à un découpage par unités stratégiques de base, par activités, par zones géographiques • Chaque division correspond à une « CT mono activité » , souvent organisée suivant le modèle fonctionnel • Les décisions opérationnelles relèvent des divisions • La direction générale élabore une stratégie globale, alloue les ressources, contrôle les performances • Les services d ’état-major fournissent des prestations communes

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE DIVISIONNELLE

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURES FONCTIONNELLES / DIVISIONNELLES

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE MATRICIELLE Combinaison des deux modes précédents : • Préserver le potentiel commun de la CT (logique fonctionnelle) – les ressources restent centralisées – la CT réalise des économies d ’échelles – la CT développe des compétences spécialisées • Conduire des projets complexes nécessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE MATRICIELLE • Remettent en cause le principe d ’unité de commandement • La double hiérarchie (responsable fonctionnel, chef de projet) risque de fragiliser l ’organisation. • Handicap minimisé lorsque les projets ont une durée de vie limitée (ex : conception d ’un site Internet pour une CT)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr STRUCTURE MATRICIELLE Projet 1 Projet 2 Projet 3

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Perception globale de l ’organisation, approche synthétique des formes structurelles 5 composantes de base présentes dans toute organisation : (1) centre opérationnel : travail de « production » (2) sommet stratégique : équipe dirigeante (3) ligne hiérarchique : lien entre (1) et (2) (4) technostructure : planification, conception de procédés de travail, d ’organisation (5) support logistique : prestations internes non directement liées à l ’activité (conseil juridique, courrier etc…)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Sommet stratégique Techno structure Ligne hiérarchique Centre opérationnel Support logistique

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) • Le choix de la structure dépend de la définition des moyens utilisés pour diviser le travail en taches distinctes et en assurer la coordination • Choix à réaliser : ligne hiérarchique plus ou moins longue, degré d ’importance de la technostructure et/ou du support logistique, degré variable de centralisation du pouvoir

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr LES 5 COMPOSANTES DE L ’ORGANISATION (MINTZBERG) Importance de l ’analyse des mécanismes de coordination du travail: • ajustement mutuel (coordination des activités par contact direct) • supervision directe (coordination par la hiérarchie) • standardisation des taches (formalisation des procédés) • standardisation des résultats (définition des résultats à atteindre) • standardisation des qualifications (définition des compétences individuelles nécessaires)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr COMPLEXIFICATION DES FORMES D ’ORGANISATION • Instabilité croissante de l ’environnement • Mondialisation des activités • Apparition de méga-organisations • Volonté de grandir et de rester souple

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr ORGANISATION EN RESEAUX Différents types : • ensembles constitués d ’unités dispersées mais appartenant à un même groupe (ex: stations services) • regroupements de plusieurs entités, soit fédérées sous une même autorité (mutuelles, coopératives), soit reliées entre elles par des rapports contractuels (franchises)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr THEORIE DES ORGANISATIONS: La rationalisation du facteur humain Premières réflexions sur l ’organisation viennent de différents ingénieurs: Henri Fayol (1841 -1925): rationalisation de la fonction administrative souvent négligée. Unité de commandement, définition précise des tâches Winslow Taylor (1856 -1915): rationalisation à l ’atelier. Organisation scientifique du travail. Motivation au rendement

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost Réaction contre la rationalisation du facteur humain : École des Relations Humaines: importance du groupe et des conditions de travail dans l ’efficacité Elton Mayo (1928): expérience d ’Hawthorne • • Maslow (1968): hiérarchie des besoins humains • Herzberg (1966): définition des facteurs de la motivation : changements dans les conditions de travail

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost École socio - technique • Système constitué de deux sous systèmes: – social (école des relations humaines) – technique (taylorisme) • Trist et Bamforth : Création de groupes semi autonomes, capacité d ’autorégulation des groupes

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost Approche par la contingence: Fin du « one best way » Le bon modèle est celui qui met l ’organisation en accord avec son milieu: • caractéristiques internes : âge, taille, dirigeants, technologie - Woodward (1965) • contingences externes : environnement, innovation du secteur, stabilité de la demande - Burns et Stalker (1961)

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr THEORIE DES ORGANISATIONS: Les réactions à l ’ost Henri Mintzberg (1982) : synthèse des travaux sur la contingence. 5 modèles: Modèle de bureaucratie mécaniste: forte division du travail, hiérarchie importante, forte formalisation Modèle de structure simple: procédures peu formalisées Modèle de bureaucratie professionnelle: orga. lourdes, délégations importantes, procédures peu formalisées Structure divisionnalisée: activités très diversifiées et donc coordination et contrôle des résultats indispensables Adhocratie: orga qui s ’adaptent au marché: hiérarchies souples

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Gestion et management de projet • Dans un environnement plus exigeant, nécessité de mener des projets • Importance d ’une dynamique d ’équipe • Permet une vraie réactivité immédiate aux offensives concurrentes • Organisation en constante mutation, au rythme des projets

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Gestion par les processus • Forme de plus en plus importante • Rationalisation de certains secteurs de la CT, nécessité des processus • Démarche qualité, qualité totale, maîtrise de processus récurrents • Apparition de la notion de « re-engineering »

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Réseaux marchands • Partenariats, alliances, coopérations intercollectivités. • Alliance de CT évoluant dans des domaines complémentaires • Baisse des coûts de production, de gestion • Partage des risques

Organiser un service - Samuel. Mayol@wanadoo. fr NOUVELLES FORMES D ’ORGANISATION: Transversalité / coopération • Plus grande coopération de personnes appartenant à des unités, des services ou des fonctions différents de la CT • Souvent en contradiction avec des structures hiérarchiques • Permet de prendre des décisions sans avis ou acceptation d ’un supérieur

LES OUTILS DU MANAGEMENT • • Animation des équipes Conduite d ’entretiens Conduite de réunions Négociation Communication Gestion du temps Résoudre les problèmes

L ’ANIMATION DES EQUIPES OFFRIR A CHACUN LES POSSIBILITES DE SE MOTIVER L ’École des Relations Humaines a montré que la motivation ne se réduit pas à la rémunération: rémunération • la considération • l ’intérêt matériel personnel • l ’implication dans le travail • l ’émulation • le sentiment d ’appartenance • l ’idéologie • la pyramide de Maslow

L ’ANIMATION DES EQUIPES LA CONSIDERATION la politesse l ’écoute (entretiens et réunions) les petits gestes (récompenses, cadeaux…) l ’attention portée au travail les félicitations l ’information (éviter que la personne apprenne un info par hasard ou par d ’autres)

L ’ANIMATION DES EQUIPES L ’INTERET MATERIEL PERSONNEL augmentations, primes responsabilités confiées perspectives de carrière formations

L ’ANIMATION DES EQUIPES L ’IMPLICATION DANS LE TRAVAIL Responsabilisation et contenu n variété des aptitudes mises en jeu dans la tâche • iola t a c fi • l ’identité de la tâche i ign • la valeur de la tâche (utilité, importance) S • l ’autonomie • l ’information sur les résultats n o i ct a isf t Sa

L ’ANIMATION DES EQUIPES L ’EMULATION coopération compétition • les personnes sont très sensibles à leur image • chacun est sensible au regard de ses pairs

L ’ANIMATION DES EQUIPES LE SENTIMENT D ’APPARTENANCE • le prestige du « patron » • l ’image du service • le corps d ’appartenance

L ’ANIMATION DES EQUIPES L ’IDEOLOGIE • une grande cause • l ’idée d ’œuvrer pour le bien de la société • la conception élevée qu ’on a du service public

L ’ANIMATION DES EQUIPES LES FACTEURS DE DEMOTIVATION L ’absence de certains facteurs provoque le mécontentement • • la non décision le non respect du temps l ’absence de feed-back l ’insécurité

L ’ANIMATION DES EQUIPES LA PYRAMIDE DE MASLOW Besoins de réalisation (épanouissement) Besoins d ’estime (reconnaissance) Besoins sociaux (rapports à autrui) Besoins secondaires (sécurité) Besoins élémentaires (nourriture …)

LE SOCIOGRAMME • DEFINITION Outil de représentation des relations entre – individus au sein d ’une entité – unités, services, départements ou divisions • OBJECTIFS Visualiser la nature des relations entre ces différentes catégories

LE SOCIOGRAMME • DESCRIPTION – Représenter à l ’ide d ’une structure en atome les différents acteurs – Dessiner les échanges au moyen de flèches d ’une épaisseur relative à l ’importance des relations – Valoriser la qualité de chacune des relations: • ++ • • + 0 -- relation très positive relation assez positive relation neutre relation assez négative relation très négative

LE SOCIOGRAMME • ILLUSTRATION Service transport -Service Financier - + Responsable Achats Service Informatique 0 Service Juridique

L ’ANIMATION DES EQUIPES CONSEILS • • témoigner de la considération mobiliser sur des projets décider, trancher quand il faut préciser avec chaque collaborateur ses souhaits repenser la répartition du travail communiquer évaluer impartialement manifester concrètement de la reconnaissance pour le travail accompli

LA CONDUITE D ’ENTRETIENS

LA CONDUITE DE REUNION Les différents types de réunion Réunion D ’information Objectifs Transmettre des informations, des opinions, des recommandations aux participants (information descendante) Recueillir des information, des opinions des participants (information ascendante) De décision Prendre ensemble un ensemble de décisions par rapport à un ordre du jour fixé De « production » Resserrer les liens, se motiver, analyser une situation, trouver des idées, organiser le service

LE ROLE DE L ’ANIMATEUR • Plusieurs casquettes: – animateur – participant – supérieur hiérarchique • Son rôle: – – prépare introduit synthétise et conclut gère le relationnel

LA CONDUITE DE REUNION INTRODUCTION • • • structurer la pensée travailler la forme maîtriser le trac soigner le vocabulaire respecter le plan du discours de lancement

LA CONDUITE DE REUNION STRUCTURER SA PENSEE • annoncer le contenu – le sujet – le plan • développer – utiliser les mots de liaison – alterner les idées et les exemples • résumer ce qu ’on a dit – rappeler le sujet – rappeler le plan – faire le synthèse

LA CONDUITE DE REUNION LA FORME A L ’ORAL • • la voix la position du corps les gestes le regard

LA CONDUITE DE REUNION LE PLAN DU DISCOURS DE LANCEMENT merci de votre présence objectifs de la réunion sujet de la réunion résultat concret de la réunion méthode de la réunion, règles du jeu durée

LA CONDUITE DE REUNION ANIMER LA REUNION • utiliser le tableau blanc ou rétroprojecteur • lancer un tour de table • organiser des sous-groupes • réaliser un brainstorming • faire des synthèses • créer un fil rouge

LA CONDUITE DE REUNION GERER LE RELATIONNEL • connaître les phases de la vie d ’un groupe • gérer les participants difficiles • poser les bonnes questions • reformuler • lancer les débats

LES PHASES D ’EVOLUTION D ’UN GROUPE • • • dépendance tensions cohésion technique interdépendance baisse de motivation

LES PARTICIPANTS DIFFICILES

LA CONDUITE DE REUNION

LA CONDUITE DE REUNION LA REFORMULATION • Principe – fait préciser – oblige à être factuel – dédramatise le débat • Fonctionnement – implication + reformulation + recherche d ’adhésion – « ce que tu veux dire, c ’est…, n ’est-ce pas » • Type – reformulation - interprétation des propos – reformulation - interprétation de l ’attitude

LA CONDUITE DE REUNION CONCLURE • rappel de l ’objectif de la réunion • rappel du thème de l ’ordre du jour • résumé des résultats concrets • annonce des suites : CR, Réunions suivantes • plan d ’action • merci

LES OUTILS DU MANAGEMENT OPERATIONNEL • • décision et délégation management par objectifs description de fonctions conduite de projets système de pilotage entretien annuel d ’activité analyse des besoins en formation

LA DECISION ET LA DELEGATION LES 4 PHASES DE LA DECISION • • la préparation (travail collectif) la prise de décision (acte individuel) l ’application de la décision (travail collectif) le suivi de la décision (acte individuel)

LA DECISION ET LA DELEGATION LES 3 TYPES DE DECISION • stratégiques • de type « projet » • opérationnelles

LA DECISION ET LA DELEGATION Le principe de subsidiarité: « consiste à confier la décision au 1 er niveau compétent pour traiter le problème, c ’est à dire celui qui est confronté régulièrement aux décisions à prendre, et qui a donc le plus d ’expérience et le plus d ’informations pour le faire »

LA DECISION ET LA DELEGATION POUR BIEN DECIDER • • bien préciser les responsabilités appliquer le principe de subsidiarité respecter les 4 phases de la décision distinguer les 3 types de décision faire connaître les résultats faire savoir que la non décision ne sera plus admis clarifier les missions, les objectifs et la stratégie

LA DECISION ET LA DELEGATION

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS PRINCIPES • les buts ou les priorités de l ’organisation ou de l ’unité de travail sont explicites et se traduisent par des actions concrètes et mesurables • la gestion des moyens est confiée à ceux qui doivent réaliser des objectifs • les décisions sont prises au niveau local approprié • les personnes responsabilisées sur des objectifs voient leurs compétences s ’accroître

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS DEFINITION Le MPO est une démarche par laquelle un responsable hiérarchique et son collaborateur établissent des objectifs et négocient les moyens et les délais pour les réaliser objectifs: résultats mesurables à atteindre dans un délai donné avec des moyens adéquats

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS LES TYPES D ’OBJECTIFS Quantitatifs (volume de travail) Qualitatifs (nombre d ’anomalies, de réclamations) De coût De projet (réalisation d ’une mission)

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS AVANTAGES ü oriente et clarifie ü stimule ü donne une cohérence ü concrétise ü contractualise INCONVENIENTS ürigidifie üdémobilise üfrustre ü « vampirise » les forces vives üdécourage

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS FIXATION DES OBJECTIFS INDIVIDUELS • • analyser le contexte déterminer les objectifs à atteindre rédiger chacun des objectifs les présenter et les expliquer fixer les indicateurs d ’atteinte définir les moyens programmer le suivi mesurer les résultats : analyse des écarts et causes

LE SYSTEME DE PILOTAGE Vous êtes au commandes d ’un appareil • • Vous consultez votre tableau de bord • Vous agissez sur des commandes • Vous vous informez sur : le fonctionnement de l ’appareil le déroulement du plan de navigation (votre mission) le degré d ’approche de l ’objectif l ’environnement extérieur

LE SYSTEME DE PILOTAGE Pour réagir dans les délais Je veux savoir vite Je consulte mon tableau de bord Je veux mieux comprendre Je consulte mon livre de bord Je veux analyser en détail Je consulte mon S. I.

L ’ENTRETIEN ANNUEL RAPPELEZ LES REGLES DU JEU • Raisonnez sur l ’ensemble de l ’activité de votre collaborateur pendant l ’année et pas seulement sur les semaines précédant l ’entretien • Créez les conditions de confiance et de franchise • Traduisez les constats et remèdes, mesures à prendre, objectifs à atteindre, conduite à tenir • Prenez le temps nécessaire pour mener l ’entretien à bien

LE GROUPE L ’OBJECTIF S ’il est clair et bien perçu Groupe stable et efficace S ’il est confus et peu compris Groupe instable et agressif

LE GROUPE LA COHESION Externe Réactions violentes peu contrôlables, rôles forts Interne Problèmes et conflits qui se résolvent par la discussion

LE GROUPE LA TAILLE • DE 3 A 6 • DE 7 A 15 groupe propice à l ’action groupe propice à la réflexion et à la formation • PLUS DE 15 groupe qui ne peux travailler qu ’en faisant des sous groupes

LE GROUPE LA DUREE • Déterminée la vie du groupe se déroule en fonction de la durée • Indéterminée si le groupe fonctionne bien, il a tendance à vouloir durer • Permanente un groupe dont il faut connaître l ’histoire

LE GROUPE LES ROLES • rôles et statuts doivent coïncider • le leader: adhérer à la culture et changements non violents créer et maintenir la communication donner des objectifs valorisant • l ’adjoint: complémentarité, partage, délégation • l ’éminence grise: identifier et se le concilier • le nouveau: doit s ’adapter

LE GROUPE LA PERMEABILITE Normale les conflits se résolvent facilement Quasi-nulle les conflits sont inextricables et l ’animateur est fragile

LE GROUPE SON FONDEMENT Pourquoi l ’équipe existe t-elle ? A quoi sert elle ? Quels sont ses objectifs ? La raison d ’être de l ’équipe est-elle claire pour tous ?

LE GROUPE LA LIMPIDITE • Les règles du jeu au sein de l ’équipe sont elles claires • Sont elles perçues par tous de la même façon LA CULTURE L ’équipe partage t-elle un minimum de valeurs de groupe ? – confiance mutuelle – – respect des engagements service public

LE GROUPE LE DIALOGUE • L ’équipe communique t-elle suffisamment? • Les membres du groupe se comprennent-ils vite et bien ? • L ’équipe partage t-elle sans distinction les informations entre ses membres ? L ’ACTION • L ’équipe sait-elle agir en commun ? • Le groupe profite t-il de toutes les compétences individuelles pour agir ? • Y-a-t-il des freins au changement ?

LE GROUPE L ’INTERACTION • La coordination des membres de l ’équipe est-elle suffisante ? • Permet-elle de résoudre les problèmes à temps? LE LEADERSHIP • Le leader est-il garant des actions du groupe ? • Valorise t-il la performance ?

LE GROUPE LA CULTURE • Règles écrites ou tacites, standards, valeurs • « Évidences partagées » • Appartenance et références

LE GROUPE L ’ORGANISATION • Les informations – le rôle de l ’animateur est de faire émerger et de mettre à la disposition de l ’ensemble toutes les informations existantes • Les actions – le rôle de l ’animateur est de faire le nécessaire pour que l ’action apparaisse à tous dans sa continuité et que chacun se sente responsable • Les formes en réseaux – de type décentralisé – de type homogène

LE GROUPE L ’AUTONOMIE Grande Réduite l ’animateur a toute la responsabilité de la vie du groupe l ’animateur n ’existe que par ceux qui le commanditent

LE GROUPE DELEGUER: Les obstacles • • peur de perdre du temps peur de perdre du pouvoir peur de ne plus être « débordé » (se sentir indispensable) croire que l ’on travaille mieux que les autres manque de confiance en ses collaborateurs manque de pédagogie dans ses explications confier les taches ingrates et garder les gratifiantes

LE GROUPE DELEGUER • ne pas déléguer trop, ni trop peu • procéder par étapes • ne pas négliger les points de suivi et contrôle • ne pas oublier les félicitations • déléguer à des équipes

LE GROUPE REUSSIR UNE BONNE DELEGATION • • ne pas se tromper sur le rôle du délégant et du délégué déléguer, c ’est dégager du temps ce n ’est pas abandonner ses responsabilités c ’est un moyen pour motiver ses collaborateurs en leur confiant des missions intéressantes et formatrices • c ’est identifier des tâches qu ’on veut garder pour soi et celles que l ’on peut confier (priorités du poste) • c ’est identifier les qualités personnelles du délégué

LE GROUPE 2 GRANDES PHASES • Indifférenciation des rôles et interchangeabilité • Fixation, codification, hiérarchisation – bureaucratisation – éviter les cloisons étanches, redéfinir les fonctions et les tâches, limiter les prises de pouvoir, faire circuler l ’information, expliquer, dialoguer

LE GROUPE Le groupe modifie sa relation avec les objectifs. Pour maintenir le cap, il faut connaître les phases l ’enthousiasme la maturité le déclin adhésion aux objectifs critique des objectifs si les objectifs ne sont pas renouvelés

LE GROUPE Si un accord ne peut être trouvé, 3 issues possibles: • Mort du groupe – par éclatement – par dissolution (autorité supérieure) • Un sous-groupe prend le pouvoir • Exclusion des sous-groupes dominés qui n ’acceptent pas les exigences

LE GROUPE LA VIE INTERNE DU GROUPE: 4 PHASES • la dépendance: faciliter l ’intégration • l ’individualisation • les sous-groupes et factions: maintenir le dialogue • les conflits: réguler

L ’INDIVIDU Environnement Culture Hérédité Personnalité Famille Environnement Expériences Environnement

L ’INDIVIDU L ’ESTIME DE SOI est en rapport étroit avec les tentatives faites par un individu pour réussir et avec la volonté de faire des efforts pour exécuter une tache (motivation) LE SENTIMENT DE CONTRÔLE interne (plus de capacité à réaliser un projet) externe (plus de soumission à une autorité)

L ’INDIVIDU LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE Facteurs liés au travail Le travail lui-même challenge exigences physiques intérêt personnel Le système de récompense Les conditions de travail sur le plan physique Le moi Effets si réussite possible, source de satisfaction le travail fatiguant est décevant le travail intéressant est motivant récompenses équitables correspondant à la performance réalisée est satisfaisante la satisfaction dépend de l ’adéquation conditions de travail - condition physique l ’estime de soi favorise la satisfaction professionnelle

L ’INDIVIDU LA SATISFACTION PROFESSIONNELLE Facteurs liés au travail Les autres membres de l ’organisation L ’organisation et le management Effets les individus sont satisfaits de ceux qui les aident à obtenir des récompenses les individus sont satisfaits des organisations qui leur permettent d ’obtenir des récompenses. Ils n ’aiment pas qu ’on les mettent en situation de conflit

LE GROUPE L expérience de MAYO (effet Hawthorne) a montré que: ce ne sont pas les conditions matérielles qui expliquent l ’amélioration du rendement (motivation économique) mais la constitution d ’un groupe (motivation sociale) • • • développer des relations sociales cordiales devenir visible aux yeux des autres obtenir de la considération obtenir de la reconnaissance développer un sentiment d ’appartenance

LE GROUPE Le groupe se définit par l ’interaction et l ’interdépendance (interne) Une collection d ’individus hétérogènes devient un collectif capable d ’action commune lorsque se créent: • des liens imaginaires (leurs désirs et rêves se rencontrent) • des liens techniques et fonctionnels (procédés et savoir-faire partagés) • des liens normatifs (système de valeurs partagées) • Il n ’y a pas de groupe sans norme

LE GROUPE • Le groupe se définit aussi par la confrontation avec l ’extérieur, sa comparaison avec d ’autres groupes • la manière dont un groupe se forme dépend aussi de son rapport à l ’extérieur • un groupe s ’oppose à d ’autres groupes • ce processus de différenciation, même s ’il n ’est pas toujours conflictuel, est toujours à l ’œuvre

LE GROUPE LE ROLE DU CADRE EST DE PRENDRE EN COMPTE LE FACTEUR HUMAIN: • distribuer des renforcements sociaux • faire participer les salariés à l ’élaboration des décisions qui les concernent • organiser des équipes de travail sur le modèle de groupes cohésifs

LE GROUPE Kurt LEWIN a montré que: • un tout est autre chose que la somme de ses éléments (principes gestaltiste) • que ce ne sont pas les caractéristiques intrinsèques des éléments qui caractérisent le groupe • mais la manière dont ils s ’agencent et se structurent entre eux

LE GROUPE LES ELEMENTS DU GROUPE SONT: ses membres ses buts ses valeurs ses nomes ses modalités de communication et de décision les statuts et rôles de ses membres la manière dont tous ces éléments sont perçus

LE GROUPE SI L ’UN DES ELEMENTS VARIE, LES AUTRES VARIERONT AUSSI EXEMPLE: si le style de commandement varie, le climat varie: style autoritaire : climat agressif ou apathique style laxiste : climat agressif style démocratique: climat plus serein

LE GROUPE A UNE INFLUENCE SUR SES MEMBRES. 2 PHENOMENES ENTRENT EN JEU: • La normalisation • Le conformisme – par complaisance (utilitaire) – par identification (normatif) – par intériorisation (adhésion de plein gré)

LE GROUPE LA MAJORITE EXERCE UNE PRESSION A SE CONFORMER, MAIS: • je peux m ’opposer et bénéficier d ’un « support social » (quelqu ’un d ’autre pense comme moi) • je peux être rejeté • je peux convaincre la majorité Ces processus d ’influence qui sont le fait de minorités mènent à l ’innovation

LE GROUPE La décision de groupe est potentiellement supérieure à la décision individuelle (pole d ’expertise plus large) Mais elle peut être amoindrie par des biais: • la pensée de groupe (contexte stressant, leader autoritaire et partial, limitation de la recherche d ’informations, évitement du débat, autocensure). La recherche du consensus prime sur tout le reste et les minorités ont du mal à s ’exprimer • la polarisation (extrémisation des positions)

LE GROUPE LA POLARISATION • • • lorsque les participants penchent au départ pour une position, ils vont avoir tendance à développer des arguments à l ’appui de cette position les participants avides d ’approbation sociale n ’hésitent pas à accentuer leur point de vue lorsqu ’ils réalisent qu ’il est partagé les participants ne réagissent pas à partir de leurs préférences personnelles mais en tant que membres du groupe (ils adoptent la position qui les différencie des autres groupes)

LE GROUPE La décision collective fait appel à des règles: • la vérité l ’emporte (quand la décision concerne un problème bien défini qui n ’admet qu ’une solution). La rigueur de la démonstration est valorisée et non le nombre de personnes qui partagent le point de vue • la majorité (attention à la pensée de groupe) • l ’unanimité (favorise le débat entre des positions divergentes ce qui améliore la qualité de la décision)

LE GROUPE AGIR SEUL OU EN GROUPE ? Cela dépend du type de tâche à accomplir 1 - Les tâches « additives » lorsque les gens savent que leur travail est combiné avec celui d ’autres pour produire un résultat global, ils fournissent moins d ’efforts que s ’ils étaient seuls. Plus le groupe est important, plus l ’effort diminue. Cette paresse sociale diminue lorsque la tâche est jugée intéressante par les membres du groupe

LE GROUPE 2 - Les tâches communes Lorsque les membres du groupe ont la même fonction et que le sort de chacun est lié à celui des autres, le rendement du groupe est lié à celui de son membre le plus faible. (le maillon faible) 3 - Les tâches disjointes Lorsqu ’il suffit qu ’un seul membre du groupe trouve la solution à un problème pour que tout le groupe réussisse. La performance du groupe dépend alors du niveau de compétence de son meilleur membre

LE GROUPE 4 - Les tâches discrétionnaires les membres du groupe peuvent associer leurs efforts de plusieurs manières. C ’est la façon dont les efforts sont répartis qui détermine le résultat du groupe

L ’INDIVIDU ET LE SYSTEME Quels sont les mécanismes qui tissent, développent et maintiennent le lien individu/organisation ? Le sentiment d ’appartenance L ’implication au travail La soumission Trois garanties pour l ’organisation

LES SOURCES DE POUVOIR Les pouvoirs de position • le pouvoir coercitif (capacité de menacer, sanctionner) • le pouvoir de renforcement (offrir un avantage apprécié) • le pouvoir légitime (rationnel, légal, hiérarchique) Les pouvoirs personnels • le pouvoir charismatique (capacité d ’influencer parce qu ’on est un sujet de référence, d ’admiration et d ’identification) • le pouvoir d ’expertise (compétence professionnelle)

LA CULTURE D ’ORGANISATION • L ’entreprise est une entité sociale capable de secréter des règles, des coutumes, des préférences et des croyances qui lui sont propres • Dans la mesure où elles sont partagées par ses membres, elles sont le ciment de l ’organisation et la condition de son bon fonctionnement • 3 grandes composantes: – les rites, symboles, codes vestimentaires et linguistiques – la mémoire collective résultant d ’une histoire vécue ou mythique – les attitudes partagées

Critères biologiques de l’émergence ou de la neutralisation d’un leader • • • Le leader synthétise les aspirations d’un groupe Le leader sert de relais d’information du groupe Le leader protège le groupe des agressions externes Le leader régularise les tensions internes Le leader délègue et responsabilise Le leader propose des objectifs spécifiques

Les leaders désignés • S’ils ne respectent pas 2 ou 3 de ces critères prennent le risque de se faire éliminer • S’ils rassemblent ces critères, un membre du groupe, quelque soit son âge, sa force, sa formation ou son niveau social se retrouve propulsé en position de leader