Organiser pour la performance Structurer pour piloter les

Organiser pour la performance

Structurer pour piloter les performances l Questions: l l l Performance comme finalité des structures: l l l - Comment organiser les individus et les ressources dans les unités de travail? - Quelles implications sur la mise en œuvre des objectifs? Faciliter les flux du travail (physique et informationnel) Concentrer l’attention et l’énergie des individus (unités de travail, sphères de contrôle, de responsabilité) Analyse des unités de travail et des structures de responsabilité

Structure – les unités de travail l Déf: groupement des individus par activités reliées et qui sont responsables pour leurs performances l Critères de groupement nature des tâches des employés (usine, dépt. de comptabilité, marchés géographiques d’une multinationale) l Responsabilité: ce que l’unité est sensée produire + standards de performance l Imbrication des unités dans la structure l équipes de production < usine < division de production < unité géographique destinée à servir le marché allemand < la division internationale < organisation entière

Structure – les unités de travail - choix des groupements l Le groupement fonctionnel (ex. ) l Issu du développement normal d’une organisation § l Fonction: § l l Économies d’échelle: + ressources efficacité et efficience Éviter les doublons (meilleure exploitation) Mieux cultiver les compétences Responsabilités assignées (fin. / non fin) § l composante de base des structures qui contient des employés et des managers spécialisés dans un processus de travail donné Avantages: l l Efficacité de la spécialisation (compétences, temps et attention) Dpt Mktg et ventes / Unité de production / Santé Avantages du groupement fonctionnel … coûts réduits et qualité Désavantages: coordination Suivi SCMP Coord. SCMP Créativ. & apprent.

Structure – les unités de travail - choix des groupements l Le groupement marché l Groupement produit § Nom: division produit concentrer l’attention § Modalité – séparation mktg et ventes (grands comptes) VS intégralité des processus de création de valeur Respons § abilité sur les l Avantage: résultats § économies de production/R&D/ mktg & distribution compt. , § Efficacité du management: K & spécialisation gest fin. l Groupement client § Petit no de grands clients, distinctions fortes (ex. gouv, ind. ) Et actifs l Avantage : § § lorsque Expertise et connaissance spécialisées (forces v, c distr, lois r) + opportunités d’affaires (ex. Accenture)

Structure – les unités de travail - choix des groupements l Le groupement marché l Groupement géographique § § l Avantage: § l l Réactivité, coordination moins nécessaire Coûts § § l Spécialisation (langues, goûts, préf. , lois, règlements, …) ------------------------------------Bénéfices du groupement marché § l régions But: merchandising et vente Transfert d’information et d’intelligence économique Ex. L’Oréal Arbitrages structurels entre spécialisation et réactivité

Managers, structure et responsabilité l Une grande variété de configurations structurelles (niveaux et critères de groupement) Dirigeants Marketing Production Recherche et développem ent Dirigeants Finance et administration Marketing Marché des appareils radio de grande consommation (particuliers) Marketing et Ventes Amérique du Nord Marketing et Ventes Europe Productio n Recherch e et développ ement Finances et administr ation Marketing et ventes Asie et Pacifique Organigramme d’une structure fonctionnelle Structure fonctionnelle avec prolongement géographique des Ventes et du Marketing

Managers, structure et responsabilité Dirigeants Division produits Radio de Grande Consommation Finances et administration Production R&D Am N Division produits Aéronautique Division produits Téléphonie portable Mark eting Asie Pacifique Europe Organigramme de Structure divisionnaire

Managers, structure et responsabilité Président Directeur Général Vice-Président Marketing Vice-Président Production Directeur Régional Am. N Directeur Régional Vice-Président R&D Vice-Président Finances

Managers, responsabilité, et SCMP l Organigramme: l l l Étendue du contrôle: l l Rattachement + étendue du contrôle (– sphère des responsabilités – sphère d’attention) Or, groupement + ét. ctrl + sph. resp sph. attention Ressources sous le contrôle direct du manager Sphère des responsabilités: l ensemble des mesures de performances utilisé pour évaluer les réalisations du manager § l La responsabilité par centres de coûts § l Revenus, coûts, profits nets avant les taxes, retour sur investissement (qui? ) + étroite / variable suivie / budgets et production / suivi dépenses / fonctionnel La responsabilité par centres de profits § + large / variable suivie / condition SCMP / implications en termes de décision

Sphère d’attention et SCMP l l l L’ensemble des activités qui se trouvent dans le champs d’observation du manager (ex. manager R&D) Groupement + étendue du contrôle + sphère de responsabilité sphère d’attention Groupement sphère d’attention l l Frontière + objectifs communs Étendue du contrôle sphère d’attention l Déployer les ressources efficacement (fixer des objectifs, allouer des ressources, surveiller les performances, évaluer les progrès + face-àface, appels téléphoniques, emails, etc. ) l Sphère des responsabilités sphère d’attention l Pathologies et action corrective des SCMP