Organisationspsychologie ARBEITSMOTIVATION ARBEITSZUFRIEDENHEIT 1 LERNZIELE Lernziele sind Kennenlernen

Organisationspsychologie ARBEITSMOTIVATION & ARBEITSZUFRIEDENHEIT 1

LERNZIELE Lernziele sind. Kennenlernen der Arbeitsmotivations- und Zufriedenheitsmodelle, deren Aufbau und Beziehung zueinander und deren praktische Auswirkungen in der Arbeitswelt. Kennenlernen und Übertragen von Motivierungsmöglichkeiten im Alltag und der Arbeit 2

Motivation ist ein Prozess, der sich in einem Menschen abspielt. Motivation ist das Resultat von Bewertungen, Erwartungen, Wahrnehmungen, Vorlieben und Bedürfnissen. Motivation entsteht aus der Differenz zwischen den gewünschten Zielen und der wahrgenommenen Situation. Zielsetzung und Rückmeldung sind entscheidende Elemente der Motivation Man kann außer sich selbst niemanden motivieren! Man kann jedoch günstige Bedingungen schaffen, unter denen Motivation gedeihen kann!

Motivation Arbeitsumwelt Technik Emo tiona ler A ntrie b Organisation le Privatleben Zie Motivationsfilter Ein flus sm Gewohnheiten Automatismen geplantes Verhalten ög lic hke iten

Mc. Gregors Motivationsmodell Theorie X: Der Mensch ist von Natur aus faul und träge und funktioniert/arbeitet nur über Belohnung und Bestrafung Theorie Y: Der Mensch ist von Natur aus neugierig und einsatzbereit und man muss ihm nur die Hindernisse aus dem Weg räumen 5

Die Hierarchie der Bedürfnisse (Maslow) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Wachstumsmotive Ich - Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Defizitmotive Sicherheits - Bedürfnisse Fundamentale physiologische Bedürfnisse

Herzbergs "Zwei-Faktoren-Theorie" Leistung Anerkennung Motivatoren Arbeitstätigkeit Verantwortung Firmenpolitik und -leitung Interpersonelle Beziehungen zu Vorgesetzten, Kollegen usw. Gehalt Physische Arbeitsbedingungen Hygienefaktoren

Motivation und Aufgabengestaltung: Das Job Characteristics Model JCM Kerndimensionen der Arbeit Erlebte Auswirkungen der Arbeit Anforderungswechsel Bedeutsamkeit Arbeitsergebnisse Allgemeine Arbeitszufriedenheit Ganzheitlichkeit Intrinsische Arbeitsmotivation Wichtigkeit Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten Autonomie Rückmeldung durch die Arbeit Verantwortlichkeit für die Arbeit Wissen und Erfahrung Wissen und Fähigkeiten Bedürfnis nach persönlicher Leistungsmotivation Absentismus und Fluktuation Qualität der Arbeitsleistung

Berechnung des Motivationspotentials aus dem JCM (Hackman & Oldham, 1976) AV + AG + W MPS = x Aut x R 3 AV = Aufgabenvielfalt AG = Aufgabengeschlossenheit W = Wichtigkeit Aut = Autonomie R = Rückmeldung

JCM: Mittlere Korrelationen der Modellvariablen mit den abhängigen Variablen Intrins. Motivation Arbeitszufriedenheit Wachstum Arb. Effekt Absentismus Psychische Zustände Bedeutsamkeit . 64** . 13* -. 03 Verantwortung . 65** . 41** . 51** . 16** -. 16 Wissen um Ergebnisse . 23** . 33** . 10* -. 11 Anforderungsvielfalt . 34** . 32** . 48** . 07 -. 15** Aufg. aufgeschlossenheit . 25** . 22** . 29** . 15** -. 18 Aufgabenwichtigkeit . 31** . 21** . 35** . 12** . 16 Autonomie . 31** . 38** . 51** . 19** -. 24** Rückmeldung . 35** . 38** . 45** . 21** -. 12 MPS . 48** . 43** . 58** . 24** -. 25** Kerndimensionen

JCM: Multiple Korrelationen Sind alle psychologischen Zustände notwendig, um die abhängige Variable zu erklären? Intrinsische Allgemeine Wachstum Motivation Arbeitszufriedenheit Bedeutsamkeit, Verant. R. 51. 46. 50 wortung, Wissen ² 8 Variablen (3 R. 52. 48. 59 Zustände, 5 ² Kerndimensionen) Beta. Gewichte Intrinsische Motivation Bedeutsamkeit Verantwortung Wissen Vielfalt . 31 . 43 . 09 Geschlecht Wichtigkeit Autonomie Rückmeldung -. 01 . 02 -. 05 . 08

JCM: Entfaltungsbedürfnis Korrelation psychischer Bedürfnisse mit E+ E- z-Diff. Intrinsischer Motivation . 66 . 48 1. 75* Allgemeiner Arbeitszufriedenheit . 69 . 36 3. 66** Wachstumszufriedenheit . 69 . 42 2. 68** Arbeitseffektivität . 44 . 12 2. 06* Absentismus -. 13 -. 16 -. 21

JCM: Untersuchte Tätigkeitsfelder

JCM: Reliabilities

Einstufung von unterschiedlichen Arbeitssituationen auf den fünf Kerndimensionen 3. 0 4. 0 Skalenwert 5. 0 6. 0 Anforderungswechsel Identifikation mit der Aufgabe Wichtigkeit der Aufgabe Autonomie Rückmeldung Teilefertigung Höheres Management Montage Landwirtschaft (Landfrauen) Handwerk 7. 0

JCM Arbeitszufriedenheit, Monotonie-, Ermüdungs- und Sättigungserleben in Abhängigkeit vom Messzeitpunkt getrennt nach Experimental- und Kontrollgruppe für die Untersuchung der Höherqualifizierung zur Übernahme von Einrichtertätigkeiten

Konsistenz und Reliabilität der JDS-Skalen JDS-Skala Kerndimensionen Anforderungswechsel Identifikation mit der Aufgabe Wichtigkeit der Aufgabe Autonomie Rückmeldung Kritische psychologische Erlebniszustände Erlebte Bedeutsamkeit Erlebte Verantwortlichkeit Wissen um die Ereignisse Kriteriumsvariablen Allgemeine Arbeitszufriedenheit Intrinsische Arbeitsmotivation Zufriedenheit mit den Entfaltungsmöglichkeiten Moderatorvariablen Entfaltungsbedürfnis Zufriedenheit mit Bezahlung Zufriedenheit mit Arbeitsplatzsicherheit Zufriedenheit mit sozialem Klima Zufriedenheit mit Vorgesetztenverhalten Item. Anzahl α-Koeffizient Mittl. Item-Inter. Skalen Reliab. 3 3 3 . 71 (. 68). 59 (. 61). 62 (. 58). 74 (. 64). 68 (. 68) . 25. 21. 22. 30. 23 4 6 4 . 59 (. 71). 53 (. 67). 52 (. 71) . 17. 16. 15 5 6 4 . 73 (. 77). 59 (. 69). 82 (. 84) . 19. 11. 21 6 2 2 3 3 . 91 (. 87). 70 (. 86). 60 (. 73). 53 (. 64). 84 (. 84) . 18. 16. 14. 18

Itembeispiele aus JDS

Handlungsphasenmodell (Heckhausen, 1977) Motivation prädezisional Volitionsphase präaktional Motivation postaktional Wünschen, Abwägen, Wählen Absicht, Intention, Zielsetzung Handlungskontrolle Ausführungskontrolle Erklären, Bewerten, Rückmelden Prozesse der Entscheidung "Prozesstheorien" Steuerung und Richtung, Intensität und Ausdauer des Handelns Initiierung und Beibehaltung der Handlung Selbstregulation Ursachenerklärung Erlebte Gerechtig-keit Erwartungs-mal-wert. Theorien Risikowahl Atkinson, 1957 Zielsetzungstheorie Spezifität, Schwere, Zielbindung Locke & Latham 1990 Handlungs/Lageorientierung Kuhl, 1987 Kausalattribution Heider, 1958 Weiner, 1982 Selbstbeobachtung, bewertung, -reaktion, Kanfer & Kanfer 1991 Verfahren/Verteilungsgerechtigkeit VIE-Modell Valenz, Instrumenta-lität, Erwartung Vroom, 1964

Heckhausen- Vroom VIE Theorie Valenz der Situation VS Valenz der Handlung VH Valenz des Erreichens von Ergebnissen (Miss-)Erfolg VE Valenz von Folgen VF Ausprägungsgrad von Bedürfnissen A 3 Aufgabe Arbeitssituation S Wahrscheinlichk. , dass Handlg. zu Ergebnis führt WH-E Instrumentalität der Situation für das Erreichen von Ergebnissen Handlung (Anstrengung) H fördernde od. hindernde Bedingungen Aufgabenergebnis E Instrumentalität d. Erfolges für Erggebnisfolgen IE-F F 1 F 2 FN B 1 B 2 a. N Instrumentalität v. Folgen für Bedürfnisbefriedigg IF-B Folgen F Bedürfnisse B

Handlungskontrolle (Kuhl, 1983, 2005) Handlungs- vs. Ausführungskontrolle (z. B. Hacker, Volpert) Wie kommt es zu einer Initiierung von Handlungen? Wie werden Prozesse beibehalten? Handlungs- vs. Lageorientierung als Trait Selbstregulation (Bandura, Kuhl) durch: Selbstbeobachtung, Selbstbewertung, Selbstreaktion Kausalattributionen (Weinert) External, internal, stabil, variabel Gerechtigkeit der Konsequenzen Verfahren, Verteilung, Gehalt, Anerkennung, Leistungserleben

Prozesse der Handlungskontrolle (nach Kuhl, 1983, 2005) Aufmerksamkeitskontrolle Enkodierkontrolle Emotionskontrolle Motivationskontrolle Umweltkontrolle Sparsame Informationsverarbeitung Misserfolgsbewältigung

Hohe Ziele führen zu hoher Motivation Intrinsische Motivation Alle Tätigkeiten, die in sich als positiv empfunden werden. Lob Noten Applaus Extrinsische Motivation Alle Tätigkeiten, die aufgrund eines äusseren Anreizes ausgeführt werden. Geld Stolz Kontrolle Kompetenz Eigenverantwortung Tadel

Prinzipien der Zielsetzungstheorie ZIELE - KONTROLLE - RÜCKMELDUNG 25

Leistungssteigerung durch Zielsetzung (Locke & Latham, 1990) Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen Herausfordernde und präzise Ziele führen zu besseren Leistungen als vage Zielsetzung Moderatoren Wirkmechanismen Handlungsrichtung Inhalt Intensität Selbstwirksamkeit Handlungsintensität Rückmeldung Handlungsausdauer Aufgabenkomplexität Aufgabenspezifische Strategien Locke & Latham (1990). A Theory of Goal Setting and Task Performance. Eaglewood Cliffs: Prentice-Hall. Leistung

Grundprinzipien der Motivation Wähle ich ein Ziel, das der Andere akzeptiert, wird er das gewünschte Verhalten zeigen! Wähle ich ein Ziel, das dem Anderen egal oder zuwider ist, wird er das gewünschte Verhalten vermeiden! Erhöhe ich den Bestrafungsdruck, wird er Verhalten zeigen, dass die Bestrafung vermeidet, unabhängig von eigentlich gewünschtem Verhalten 27

Grundprinzipien der Motivation Jeder Mensch erhöht das Verhalten, von dem er glaubt, dass er dafür belohnt wird! Jeder Mensch verringert das Verhalten, von dem er glaubt, dass er dafür bestraft wird! Wichtigster Grundsatz der Motivierung: Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! 28

Belohnung und Bestrafung sind die Motivatoren (Anreize) der klassischen hierarchischen Führung Motivationsziel Förderung der Vorteile von Teamverhalten Motivator Belohnung Maßnahme Lob oder Prämie für teamförderliches Verhalten Verringerung der Nach-teile des gewünschten Teamverhaltens Beendung einer Strafe Individuelles Lob Verantwortungsdelegation Verringerung der Vorteile von teamfeindlichen Verhalten Beendung einer Belohnung Beurteilung von Teamleistung abhängig machen Förderung der Nachteile teamfeindlichen Verhaltens Bestrafung Tadel, Geldverlust oder Verantwortungsverlust Klassische Motivationsansätze greifen auf externe Anreize zurück.

Klassisch-hierarchische Ansätze zur Motivationssteigerung

Maßnahmen der Arbeitsanreicherung (job enrichment) • Direkte Rückmeldung (über Vorgesetzte, in der Arbeit, am Computer, z. B. über Fehler) • Kundenbeziehung Die Arbeit wird für einen Kunden innerhalb oder außerhalb der Organisation durchgeführt z. B. Montagearbeiter sind Kunden eines Zulieferers) • Lernmöglichkeiten in der Arbeit • Arbeitszeiteinteilung während der Arbeit • Einbringen von Spezialwissen • Kontrolle über Ressourcen z. B. über einen Geldbetrag • Direkte Kommunikation mit Autoritäten z. B. Vorgesetzten außerhalb der Arbeitsgruppe • Persönliche Verantwortung u. a. für Qualität, Sicherheit

Job Attitude (Einstellungen und Werte) Arbeitszufriedenheit Commitment zur Arbeit, Gewerkschaft, Aufgabe Loyalität Instrumentalität Handlungsbereitschaft Identifikation Arbeitswerte und Arbeitsethik Protestant Work Ethic Work Centrality

Definitionen von Arbeitszufriedenheit

Genese verschiedener Formen von Arbeitszufriedenheit (nach Astrid Bruggemann, 1975) Allgemeine Merkmale der Arbeitssituation Ist-Wert Generelle Bedürfnisse und Erwartungen Soll-Wert Konkrete Merkmale der Arbeitssituation Ist-Wert Konkrete Bedürfnisse und Erwartungen Soll-Wert Differenz Soll-Ist. Wert ? Stabilisierende Zufriedenheit Diffuse Unzufriedenheit ? Erhöhung des Anspruchsniveaus ? Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus Senkung des Anspruchs-niveaus Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus ? Progressive Arbeitszufriedenheit Stabilisierte Arbeitszufriedenheit Resignative Arbeitszufriedenheit Verfälschung der Situationswahrnehmung Ohne neue Problemlösungsversuche Neue Problemlösungsversuche Pseudo-Arbeitszufriedenheit Fixierte Arbeitsunzufriedenheit Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit Verarbeitung von Befriedigung und Frustration – Richtgröße für weitere Entwicklung der Bedürfnisse und Erwartungen und der Einstellung zum Arbeitsverhalten

Folgen hoher Arbeitszufriedenheit

Typische Prüfungsfragen Beschreiben Sie das Arbeitszufriedenheitsmodell von Bruggemann, unterscheiden Sie zwischen Pseudo- und resignativer Zufriedenheit und geben Sie jeweils Beispiele aus dem Arbeitsleben Wie bauen Maslow, Herzberg und Hackman und Oldham aufeinander auf. Beziehen Sie eines der Modelle auf die Arbeit im Finanzamt. Beschreiben Sie das JCM, welche Rolle Feedback und Autonomie darin spielen und mit welchen PE und OE Maßnahmen diese gefördert werden können. 38