Optimizar Resultados Revenue Managment Chema Herrero UNA VISIN

Optimizar Resultados -Revenue Managment Chema Herrero UNA VISIÓN PRÁCTICA DEL REVENUE MANAGMENT

Dubitatis by Chema Herrero � Quién es Chema Herrero ( Dubitatis) y que vais a encontrar allí Dubitatis es un foro abierto a todo el que quiera participar y aquel que quiera aportar algo. Además es un espacio en el que poder encontrar novedades e informaciones sobre el sector turístico, nuevas tecnologías, Revenue Managment, comercialización y un largo listado de temas. http: //chemaherrero. wordpress. com Twitter: Chemaherrero. Zt

Una noticia del sector turístico

Una noticia habitual

Revenue Managment ¿Cuestión de modas o necesidad? MODA NECESARIA

Historia sobre el Revenue Managment �Aplicación en aerolíneas desde la década de los 80 en compañías como American Airlines (búsqueda de sacar el máximo rendimiento a sus plaza vendidas) �No tenemos posibilidad de almacenar para rentabilizar más adelante, tenemos producto perecederos. �Aplicación en países como EEUU muy extendida comienzos en Europa y España

Aplicación en el sector hotelero �Modelo de hotelería tradicional: Precios Fijos y duración impredecible. �Implantación de nuevas técnicas que llegan desde las compañías aéreas en busca de +rentabilidad �Concienciación del cliente. Comprar antes, tarifas distintas…

Comentarios del sector � No puedo mejorar resultados hay lo que hay. � Somos demasiados dando lo mismo � Lo de los canales no va conmigo lo mío distinto. � No podemos cobrar en función de demanda es feo. � Revenue managment( eso es para grandes cadenas de Hoteles) EL RM ES ADAPTABLE A CUALQUIER NEGOCIO

!!POR DEFINICIÓN!! �ENTENDEMOS POR REVENUE MANAGMENT, MANAGMENT LAS TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS Y PREVISIONES PARA OFRECER: �LA HABITACIÓN CORRECTA �AL CLIENTE CORRECTO �EN EL MOMENTO CORRECTO �AL PRECIO CORRECTO �POR EL CANAL CORRECTO Y NO ES UN ACERTIJO

Los elementos básicos de RM

Factores de Revenue Managment ELEMENTOS BÁSICOS CANAL DE VENTA TIEMPO/MOMENT O PRECIO/TARIFA PRODUCTO CLIENTE

ALGUNAS CUESTIONES �¿ Son todas nuestras habitaciones iguales? Grandes, pequeñas, personalizadas, con salón , con terraza �¿Todos los clientes entrarían en el mismo segmento? No todos los clientes son igual de sensibles ante las tarifas. �¿Vendemos al mismo precio? No debemos vender por encima del precio de mercado con baja demanda ni vender por debajo con alta demanda. �¿Se producen las reservas al mismo tiempo? Tenemos clientes que reservarán a largo plazo , a medio o a corto. �¿Por qué analizar el canal? No son todos igual de rentables

QUE? ¿POR DONDE EMPIEZO? � Ser realista � La situación económica llega a todos los negocios � Los estudios de viabilidad empiezan por uno mismo. � Las líneas de subvención de antaño no están. � La financiación es complicada � Este negocio, seguro que es la mitad de lo que te han contado!

ANALISIS DAFO � DEBILIDADES ( Numero de clientes, lealtad , conocimiento del sector, motivación) � AMENAZAS ( Nuevos productos, nueva legislación , respuesta de la competencia) � FORTALEZAS (Sistemas internos de gestión, Motivación, Calidad, Diferenciación) � OPORTUNIDADES ( Nuevos mercado, Cambios de estilos de vida, nuevas tecnologías, aparición de nuevos segmentos de mercado etc. . )

¿PARA QUE HAGO ESTO? � Porque debo aprovechar mis oportunidades �Potenciar mis fortalezas �Afrontar mis amenazas �Corregir mis debilidades

¿Y luego que? Debemos trazar una estrategia

PRODUCTO �Deberíamos saber que producto estamos vendiendo. �¿Tengo variedad de habitaciones? ¿Las vendemos? �Usamos técnicas de venta (directa o web) Upselling/Crosselling �¿Perdemos oportunidades de venta?

BÚSCAMOS PRODUCTO

BÚSCAMOS PRODUCTO

Valores añadidos confieren un valor adicional a nuestro servicio Valores añadidos incluidos en el precio

Upselling �Upselling es una técnica de venta en la que proponemos al cliente que nos compre un producto más sofisticado. Puede suponer un aumento en facturación considerable en casos de más del 40% POR SOLO 20 EUROS MÁS SU HABITACIÓN EJECUTIVA

Crosselling �Crosselling o venta cruzada es una técnica basada en aprovechar una oportunidad de venta con la oferta de productos complementarios al producto denominado principal o eje.

CLIENTE 1. Debemos conocer a nuestros clientes y segmentarlos 2. Debemos conocer quien es quien en nuestro negocio. 3. Debemos conocer la importancia de cada segmento en mi negocio 4. Debemos contemplar actuaciones distintas para cada tipo de cliente Ahora podremos proponer actuaciones para cada cliente. Se quienes son!

¿SEGMENTACIÓN PORQUE? �Nos resultará más sencillo conocerlos y trabajarlos q GRUPOS q EMPRESAS q INDIVIDUALES q MEETINGS q PAQUETES “ Si uno no desayuna con su cliente, desaparecerá”

TARIFA-PRECIO Precios dinámicos ante precios Fijos En algunos mercados, la oferta y la demanda fluctúan significativamente en el tiempo. Adoptar un enfoque de fijación de precios que se ajuste a estas fluctuaciones puede resultar extremadamente rentable, particularmente para empresas que venden servicios, o productos perecederos (pasajes de avión, habitaciones de hoteles, etc. ) o sujetos a modas o temporadas (prendas de vestir).

Tarifa BAR como eje central Mejor tarifa disponible como arma de venta � Usarla no de forma estática debemos aplicarla en función de una previsión- forecast. � Análisis de competencia y situación de mercado � Creación de franjas optimas de precio o parrillas � SOBRE LA MISMA ALGUNAS VARIABLES COMO: 1. Negociadas 2. Funcionarios 3. FIT o netas 4. Grupos 5. Grupos deportivos

Floating BAR �Será todas aquellas tarifas que tenemos en base a nuestra tarifa BAR � BAR -10% Non refundable ( No reembolsables) � BAR-15% Dinamic packaging ( ocultos) � BAR -20% Larga estancia (7 dias) � BAR- 10% Estancia minima 2 noches

PARRILLAS DE PRECIOS B. A. R

MOMENTO Podríamos decir que cuanto antes mejor, pero no es así. �Una venta anticipada no controlada puede desplazar segmentos más interesantes a medio plazo. ( Empresas, Clientes fijos) �Vender a ultima hora puede ser igualmente un riesgo. ¿ENTONCES QUE HAGO?

PREVISIÓN/CONTROL NADIE TIENE LA BOLA MÁGICA , TAMPOCO LOS SISTEMAS DE GESTIÓN AUTOMATICA DE PRECIOS

PREVISIÓN/CONTROL � Debemos prever de forma inicial lo que cada cliente esta dispuesto a pagar por nuestros servicios en función de unas fechas. � Debemos analizar las peticiones de reservas y PRIORIZARLAS. Saber decir NO. � Conocer que fechas son demandas altas para no vender a precios bajos y poder vender después a precios más altos. � Testear el mercado y controlar indicadores de ocupación de competencia ( ojo no entrar en

NO A LA BAJADA DE PRECIOS COMO SOLUCIÓN La bajada de precios a ultima hora no es la mejor solución y plantea dudas sobre la previsión que se ha realizado. La creación de valores añadidos debe ser una solución Confección de propuestas o Servicios originales Clientes sensibles al precio= descuentos Clientes no sensibles a precio = valor añadido

¿Como encuentro el mejor precio? Previsión y control de la línea de mercado Como conozco esa línea? **( des) � OVER posicionamiento más alto: Lo aplicaremos cuando nuestro producto tenga diferencias competitivas. Me dará la posibilidad de buscar clientes que quieran pagar más. � Dobles Alta o Baja podemos mantener dos o más líneas de precio, segmentando la oferta( tipos de habitación o de promociones) uno es equiparable la otra por encima o por debajo. En el caso de estar por debajo atraerá más a los clientes sensibles a precio. � Rodeo Si mantenemos una línea equiparada a la competencia, una por encima y otra por abajo rodearemos la tarifa estática de la competencia teniendo una posición frente a la demanda del cliente mucho más activa.

CANALES Debemos crear una estrategia comercial a medida de nuestras necesidades NO OLVIDEMOS QUE PERTENECEMOS AL SECTOR TURÍSTICO NO SOMOS UNA ISLA POR NO TENER 100 HABITACIONES

Diferencias en la comercialización Sistema de Distribución indirecta ( intermediación) Hoteles urbanos. Asumimos costes de intermediación controlados �CALL CENTER +WEB �IDS �CRS �GDS �Directos �Problemas XML Paridad tarifaria

¿Donde vendo mi establecimiento? Nuestros clientes tienen expectativas distintas entre productos de: �COSTA �URBANOS � MIXTOS Pero los hábitos de compra y el uso de los canales comerciales habituales es común.

UNA MARCA QUE AÑADA VALOR Casos de éxito Hospitality �Cadenas hoteleras �Asociaciones �Gestores �Consultoras

Ya tenemos nuestra base para trabajar RM = Técnicas de análisis para: �Conocer más sobre nuestro negocio �Prever acontecimientos �Influenciar con decisiones �Maximizar beneficios

Trazamos un plan de RM �Estructura del “Revenue” en tu negocio �Procesos de decisión �Procesos análíticos : 1. Market Share 2. Penetración de mercado 3. Ocupación por día de la semana 4. Analisis por segmento 5. Overbooking 6. Estancia media 7. Restricciones

Trazamos un plan de RM (2) �PLANIFICACIÓN �PREVISIONES POR SEGMENTO �PICK UP �INFORME �ACCIÓN

La estructura es importante DIRECTOR COMERCIAL REVENUE MANAGER ** ACCOUNT DE ZONA

Bien dimensionada �VENTAJA 1. Responsabilidad de decisión en el hotel 2. Implicación en la cuenta de explotación 3. Conocimiento del mercado cercano, local � RIESGOS 1. Los hoteles no son expertos en Revenue 2. Falta tiempo de analisis 3. Diferentes prioridades

PROCESO DE DECISIÓN �El RM de la zona analiza a diario la situación de los hoteles. �Cheque y da soporte a las decisiones �Controla la relación con la estrategia o previsión. �SE COMUNICANS LOS PRECIOS A CANALES Y WEB

MARKET SHARE CONOCEMOS NUESTRA POSICIÓN EN EL MERCADO TIPO DE ANALISIS MENSUAL

MI ENTORNO- COMPETENCIA �DEBEMOS ENTENDER COMO LA COMPETENCIA FIJA TARIFAS �DEBEMOS CONOCER POR DIA NUESTRA POSICIÓN , LA DEL MERCADO Y SU DIFERENCIA �DEBEMOS VALORAR QUE LA DIFERENCIA TIENE QUE ESTAR JUSTIFICADA �ANALISIS A 30 DÍAS(*)

ANALISIS POR SEGMENTO �LÁ SEGMENTACIÓON NOS AYUDA NO SOLO A ENTENDER MEJOR LOS DATOS HISTÓRICOS SINO TAMBIÉN A CONFECCIONAR LA PREVISIÓN O FORECAST. �DEBEMOS CONOCER VARIOS FACTORES DE CADA SEGMENTO: v RN´s Habitaciones vendidas v ADR Precio medio v REVENUE Ingresos v OCUPACIÓN

SEGMENTOS RN 10 RN 11 ADR 10 ADR 11 REV 10 REV 11 OCP 10 850 90 92 76. 500 82. 800 0 27. 42% 29. 03% 450 560 80 84 36. 000 47. 040 14. 52% 18. 06% 450 595 95 1. EMPRESAS 2. AGENCIAS 3. INDIVIDUAES 96 42. 750 57. 120 14. 52% 19. 19% ¿NOS FALTARÍA ALGUNO? OCP 11

GESTIÓN DE OVERBOOKING �PARA OPTIMIZAR NUESTRO HOTEL ES NECESARIO EL USO DE OVERBOOKING �DEBEMOS VALORAR EL CIERRE DIARIO DE VENTAS DE CADA HOTEL. 95 HAB CIERRE 92 �CONSECUENCIAS POSITIVAS DEL OVERBOOKING

ESTANCIA MEDIARESTRICCIONES �DEBEMOS BUSCAR LA ESTANCIA MEDIA DE NUESTROS CLIENTES EN CRM �IMPORTANTE PARA LANZAMIENTOS DE CAMPAÑAS �TESTEAR, TESTEAR �USO DE RESTRICCIONES SOLO PARA MAXIMIZAR INGRESOS �CLOSE TO ARRIVAL ( Cierre del dia de llegada) �EARLY BOOKING ** RELEASE /NON REFUNDABLE

NUESTRO FORECAST DEBEMOS CONTROLA R: • • FECHAS-EVENTOS PICK UP DE HABITACIONES CANCELACIONES PRECIO DE VENTA REAL ADR PRECIO MEDIO DIARIO OCUPACIÓN INGRESOS REVPAR

PICK UP DIARIO

CONTROL DE SITUACIÓN �UNA VEZ TRAZADO EL FORECAST DEBEMOS CONTROLARLO DE FORMA DIARIA Y SEMANAL �DEBEMOS ACTUAR EN CASO DE DESVIACIONES �DEBEMOS SER PROACTIVOS

SE LO QUE QUIERO Y AHORA DONDE Y COMO LO PONGO DISTRIBUCIÓN DE CANALES WEB Y CENTRAL DE RESERVAS REDES SOCIALES, INTERNET AFRONTAR EL PROBLEMA DE LA PARIDAD TARIFARIA

Gracias a todos Hoy empieza vuestro Tour de Francia!!!!!!!

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