OBLIKOVANJE NAVPINE VERIGE Prof dr Polona Domadenik 1

OBLIKOVANJE NAVPIČNE VERIGE Prof. dr. Polona Domadenik 1

PODJETJE V NAVPIČNI VERIGI Navpična veriga • Prične se z nabavo materiala • Končna se s prodajo končnih proizvodov/storitev • Vključuje podporne dejavnosti, kot so finance in trženje. . . (ponekod ključen vir ustvarjanja dodane vrednosti) • Navpične verige so pomemben del strategije podjetja 2

Primer navpične verige v proizvodnji SUROVINE PODPORNE DEJAVNOSTI: TRANSPORT IN SKLADIŠČENJE PREDELAVA V POLIZDELKE TRANSPORT IN SKLADIŠČENJE IZDELAVA KONČNIH IZDELKOV TRANSPORT IN SKLADIŠČENJE MALOPRODAJA • UPRAVA • MARKETING • FINANCE, KONTROLING IN RAČUNOVODSTVO • UPRAVLJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI • PRAVNE IN SPLOŠNE ZADEVE • DRUGO 3

Mesto podjetja v navpični verigi Za vsako fazo v navpični verigi se mora podjetje odločiti med trgom in navpično integracijo Raven navpične integracije se razlikuje – med panogami – znotraj panoge – med produkti znotraj podjetja 4

Navpične meje podjetja Podjetje se mora odločiti: – katere faze navpične verige bodo potekale v podjetju – katere faze navpične verige bodo iz podjetja izločene (outsourcing) Izbira med “nevidno roko” trga in “vidno roko” organizacije (izdelaj ali kupi) 5

“Naredi ali kupi” • Odločitev je odvisna od stroškov in koristi uporabe trga oziroma “izdelave v hiši” (oportunitetni stroški). • Zunanji specialisti lahko izvedejo aktivnost bolje kot podjetje (primer: UPS-distribucija) • Možne so tudi vmesne rešitve. Primer: strateške zveze s ponudniki, skupna vlaganja. 6

Nekateri napačni argumenti izbire med “naredi” in “kupi” o Izločitev dejavnosti odstrani stroške dejavnosti in poveča dobiček. o Povratna integracija omogoči pridobitev dobička dobavitelja. o Navpična integracija pomaga pri varovanju pred tveganjem višjih cen inputov. 7

KORISTI IN STROŠKI UPORABE TRGA A. Koristi uporabe trga 1. ekonomija obsega 2. agencijski stroški in stroški vpliva B. Stroški uporabe trga 1. težave pri koordinaciji 2. delitev zaupnih informacij 3. transakcijski stroški 8

A. Koristi od uporabe trga o Podjetje na trgu lahko doseže ekonomije obsega, ki jih “notranji” obrat ne more. o Podjetja na trgu so podvržena tržni disciplini. “Notranji” obrat utegne skrivati neučinkovitosti zaradi uspešnosti korporacije (agencijski stroški in stroški vpliva). 9

Podjetja na trgu so bolj učinkovita zaradi: • Ekonomij obsega • Ekonomij učenja Ekonomija obsega Povprečni stroški C’ C* A’ A* A’’ Količina zavor 10

Agencijski stroški in stroški vpliva (moči) • Spodbude za povečanje uspešnosti in inovacij so manjše, ko gre za “notranjo” proizvodnjo. • Agencijski stroški so posebno problematični, če se aktivnost odvija v “stroškovnem” centru v organizaciji. • Težko je notranji organizaciji vzpostaviti podoben sistem spodbud kot podjetjem na trgu. 11

Agencijski stroški • Simulacija “tržnih” spodbud v notranji organizaciji je variabilno nagrajevanje managerjev. • Variabilno nagrajevanje povečuje izpostavljenost managerjev do tveganja. Zato zahtevajo višjo osnovno plačo. • Interni mehanizmi za povečanje inovacij običajno ne delujejo. 12

Stroški vpliva (moči)- influence costs • Izvajanje aktivnosti v organizaciji lahko pelje do stroškov vpliva. • “Interni trg kapitala” alocira kapital. Na alokacijo utegnejo vplivati interesne skupine. • Izgubljeni resursi zaradi vpliva (moči) so stroški vpliva (direktni, indirektni). 13

B. Stroški uporabe trga o Koordinacija aktivnosti in procesov je lahko neučinkovita zaradi množice kompromisov. o Težko je zavarovati dostop do občutljivih informacij. o Z uporabo “notranje” organizacije se je mogoče izogniti nekaterih transakcijskih stroškov. 14

Problemi koordinacije Nekatere napake, zamude so lahko izredno drage Nekateri primeri – Če dobavitelj ne dostavi materialov ob pravem času, se proizvodnja ustavi. – Pomanjkanje koordinacije pri oglaševanju na lokalnih trgih utegne prispevati k manjši vrednosti blagovne znamke. – Nepričakovana odpoved tujega profesorja lahko podaljša čas izobraževanja. 15

• Ob odsotnosti dobre koordinacije se oblikujejo ozka grla v navpični verigi. • Da bi zagotovili uspešno koordinacijo, medsebojne pogodbe zelo natančno določajo čas dobave in ostale cilje. 16

Zaščita zaupnih informacij • Podjetja ne želijo izgubiti svojih konkurenčnih prednosti. Zato nekaterih dejavnosti ne morejo izločiti. • Včasih uporabijo pogodbe za zaščito kritičnih zaupnih informacij. Primer: uporaba konkurenčne klavzule za zaposlene. 17

Transakcijski stroški (Coase) • Izločitev aktivnosti vključuje stroške pogajanj ter stroške sklepanja in uveljavitve pogodb. • Ti stroški nastanejo zaradi oportunističnega obnašanja pogodbenih strank. • Več si preberite v poglavju 5. 18

MODEL IZBIRE NAVPIČNE POVEZANOSTI • Uporaba trga izboljša tehnično učinkovitost (doseganje najmanjših stroškov) • Navpična integracija izboljša agencijsko učinkovitost (koordinacija, transakcijski stroški) • Podjetje “gospodari” - izbira najboljšo kombinacijo tehnične in agencijske učinkovitosti • PREDPOSTAVKA: Q=FIKSEN 19

Diferencialna tehnična učinkovitost ( T) T = minimalni stroški proizvodnje v primeru vertikalne integracije – minimalni stroški v primeru proizvodnje na trgu • Uporaba trga pelje do večje tehnične učinkovitosti (ekonomija obsega) v primerjavi z navpično integracijo (moč tržne discipline) • Velikost diferencialne tehnične učinkovitosti trga nad navpično integracijo ( T) je odvisna od narave naložb, vključenih v produkcijo • T>0 20

Diferencialna tehnična učinkovitost ( T) EUR T k= specifičnost naložbe • • Ko so naložbe specializirane, so prednosti ekonomij obsega podjetja na trgu manjše. Diferencialna tehnična učinkovitost trga nad navpično integracijo ( T) se manjša z večjo specifičnostjo naložb. 21

Diferencialna agencijska učinkovitost ( A) A = minimalni stroški koordinacije in transakcijski stroški v primeru vertikalne integracije – minimalni stroški koordinacije in transakcijski stroški v primeru proizvodnje na trgu • Pri visoki specifičnosti naložb je diferencialna agencijska učinkovitost trga pod navpično integracijo → A< 0. • Ko imamo opravek s specifičnostjo naložb, je možnost zaustavitve transakcij (hold-up) velika in se transakcijski stroški povečajo. • Pri nizki specifičnosti naložb je diferencialna agencijska učinkovitost trga nad vertikalno integracijo ( A) > 0 • Tržna menjava je verjetno bolj učinkovita kot “notranja” proizvodnja 22

Diferencialna agencijska učinkovitost ( A) k>k*: notranja proizvodnja bolj agencijsko učinkovita EUR k<k*: tržna menjava je bolj učinkovita A k* k= specifičnost naložbe 23

Diferencialna tehnična in agencijska učinkovitost EUR T A k* k= specifičnost naložbe 24

Izbira učinkovitosti C= T+ A EUR • k>k**: izberemo notranjo proizvodnjo • k<k**: izberemo trg • k** k* T Skupna diferencialna učinkovitost ( C) je negativno povezana s specifičnostjo naložb. Pri visoki specifičnosti naložb je navpična integracija bolj učinkovita. Pri nizki specifičnosti naložb je izločanje (outsourcing) bolj verjetno. k A C 25

Izbira učinkovitosti C= T+ A • Skupna diferencialna učinkovitost ( C) je negativno povezana s specifičnostjo naložb. • Pri visoki specifičnosti naložb je navpična integracija bolj učinkovita. • Pri nizki specifičnosti naložb je izločanje (outsourcing) bolj verjetno. 26

Kaj vpliva na izbiro ? 27

1. Izbira učinkovitosti in ekonomija obsega • Ko je pomen ekonomije obsega manjši (trg manjši), imajo navpično integrirana podjetja boljše možnosti na račun zmanjšane diferencialne tehnične učinkovitosti. – krivulja T se pomakne navzdol → k** ↓ – če je T = 0 potem je k**=k* (izbiro določa le agencijska učinkovitost) 28

2. Izbira učinkovitosti in obseg trga • Ko se poveča obseg trga, postane diferencialna učinkovitost bolj občutljiva na specifičnost naložb. • Vertikalno podjetje laže uresniči ekonomijo obsega. Diferencialna tehnična učinkovitost se izboljša v korist vertikalno integriranega podjetja ( T↓). • Diferencialna agencijska učinkovitost se izboljša v korist tistega, ki ima nižje stroške ( A zarotira okrog k*). 29

k***<k** EUR Navpična integracija ima prednost pred nakupom na trgu na večjem območju k*** k* T k A C 30

• Skupna diferencialna učinkovitost ( C) se močno zmanjša pri majhni specifičnosti naložb. • Raven specifičnosti naložb, pri kateri je trg enakovreden z navpično integracijo, se zmanjša. • Navpična integracija ima prednost pred tržno menjavo pri večji specifičnosti naložb. 31

3. Izbira učinkovitosti in specifičnost naložb • čim bolj proizvodnja zahteva specifičnost inputov, tem bolj je pravilna izbira notranja proizvodnja teh inputov 32

Sklepne misli o modelu izbire učinkovitosti • Proizvodnja inputov v obliki standardiziranih produktov bo bolj verjetno nastopala na trgu (ekonomije obsega dobavitelja). • Ko je trg, ki ga podjetje oskrbuje, dovolj velik, bo verjetno prevladala navpična integracija. • Obstoj specifičnih naložb bo verjetno spodbudil navpično integracijo. 33

Ali se podjetja v stvarnem življenju obnašajo v skladu s tem modelom ? 34

Primeri iz resničnega življenja • GM je bolj navpično integriran kot Ford (učinek obsega) • Zaradi specifičnosti naložb v proizvodnji elektronskih komponent (kompleksnost proizvodov) je notranja proizvodnja bolj verjetna kot nakup na trgu (naložbe v prodajne referente) 35

ALTERNATIVE NAVPIČNI INTEGRACIJI (več si preberite v knjigi; poglavje 6) • Omejena integracija (tapered integration) (nekaj narediš sam, nekaj kupiš) • Partnerstvo dodane vrednosti – Strateške zveze in skupna vlaganja – Dolgoročno sodelovanje • Implicitne pogodbe med podjetji 36

Omejena integracija • Podjetje proizvaja del potrebnih inputov (surovin, sestavnih delov) v svojih obratih, preostalo pa kupi na trgu (Pepsi, Coca. Cola). • Del proizvodov (outputov) podjetje prodaja prek svojega prodajnega oddelka, del pa s pomočjo neodvisnih distributerjev) (Exxon). 37

Prednosti • Vzpostavijo se dodatne nabavne in prodajne poti, ne da bi bilo potrebno vanje preveč investirati. • Podatki o stroških in donosnosti interne proizvodnje lahko pomagajo v pogajanjih s podjetji, ki delujejo na trgu. Grožnja z lastno proizvodnjo poveča pogajalsko moč podjetja v pogajanjih s kupci ali dobavitelji. • Razpolaganje z lastnimi zmogljivostmi omogoča zavarovanje pred potencialnim problemom zaustavitve posla (hold-up problem). • Možno povečanje zunanjih zmogljivosti uravnoteži domačo produkcijo. 38

Slabosti • Možna izguba ekonomija obsega. • Koordinacija med dvema enotama postane težja, saj se morata sporazumeti o natančni specifikaciji produktov in o pravočasni dobavi. • Managerji nadaljujejo z interno produkcijo tudi po tem, ko to ni več učinkovito. 39

Partnerstvo dodane vrednosti • Strateške zveze • Dolgoročno sodelovanje – grozdi – japonske korporacije 40

Prednosti • kooperativnost in delitev informacij (pred konkurenčnim obnašanjem) • fleksibilnost (pred navpično povezavo) • čeprav formalno samostojne, enote upoštevajo tudi interese drugih članic • koordinacija različnih aktivnosti in doseganje ekonomije obsega fleksibilnost in ekonomija obsega 41

Slabosti • možnost uporabe pridobljenih informacij v lastno korist učinek prostega strelca in nekooperativnost 42

Strateške zveze in skupna vlaganja • Strateške zveze vključujejo kooperacijo, koordinacijo in delitev informacij o skupnih projektih. Sodelujoča podjetja so pri tem še vedno neodvisna. • Skupno vlaganje pomeni postavitev neodvisne organizacije, ki je v lasti sodelujočih podjetij 43

Strateške zveze • Strateške zveze in skupna vlaganja so vmesne rešitve med tržno menjavo in navpično integracijo. • Praviloma ne temeljijo na pogodbah, ampak na zaupanju in vzajemnosti. Spori se redko rešujejo na sodišču, raje s pogajanji. • Negotovost glede bodočih dogodkov omejuje udeležence, da bi v pogodbi utemeljili natančen razvoj dogodkov in odločitev. • Transakcije so raznovrstne. Pogodbeno pravo ne more zapolniti praznine. • Zaradi specifičnih naložb obstaja možnost zaustavitve transakcij (hold-up). 44

• Noben udeleženec nima dovolj znanja, da samostojno organizira transakcijo. • Tržna priložnost, ki je spodbudila transakcijo, ni nujno, da traja dolgo. Zato dolgoročne pogodbe niso zelo privlačne. • Zaradi posebnosti lokalnega okolja je treba prepričati lokalnega partnerja za skupne naložbe. • Jože Stanič, bivši predsednik uprave Gorenja: “Strateška zveza ni nič. Ali te nekdo kupi ali pa ti kupiš svojo tarčo. ” 45

Skupna vlaganja • kadar je vlaganje na novo področje preveč tvegano (vlaganje v države bivše Jugoslavije) • kadar gre za povezovanje različnih sposobnosti in znanj • kadar se želimo izogniti uvoznim kvotam, tarifam, političnim interesom ipd. 46

Vstop z novim podjetjem • ko ima podjetje dovolj časa, da izpelje novo naložbo • ko se konkurenčna podjetja počasi odzivajo in se lahko novo podjetje uspešno kosa z njimi • če vstopni stroški niso preveliki (sunk cost) • ko gre za mlado industrijsko panogo in ugodne možnosti rasti 47

Dolgoročno sodelovanje • grozdi • japonsko partnerstvo 48

Grozdi • skupina malih in srednjih podjetij z navpičnimi in horizontalnimi povezavami • praviloma znotraj geografskega območja • z obstoječo institucionalno zgradbo • med seboj sodelujejo in si konkurirajo 49

Možne prednosti • Vpliv na večjo produktivnost – spodbujajo inovativnost – kakovost človeškega kapitala – kakovost managementa • Vpliv na zmanjšanje povprečnih stroškov – eksterna ekonomija – krivulja učenja – transakcijski stroški – ekonomija obsega oblikovanje in prenos znanja sta pogojena z geografsko bližino 50

Japonsko partnerstvo • Japonska industrijska podjetja so manj navpično povezana kot podobna podjetja na zahodu. • Japonska podjetja raje oblikujejo navpične povezave v obliki dolgoročnih partnerstev kot pa v obliki enkratnih transakcij. • Na Japonskem obstajata dve glavni obliki partnerstva – Omrežja podizvajalcev – Keiretsu 51

Omrežje podizvajalcev • Japonska podjetja razvijajo tesne, neformalne in dolgoročne stike s svojimi podizvajalci • Takšno partnerstvo pelje do večje specifičnosti naložb v japonskih podjetjih. 52

Keiretsu • Člani skupine keiretsu podjetij so križni lastniki naložb. • Zveze med podjetji potekajo pogosto tudi na ravni njihovih glavnih direktorjev. • Večino glavnih aktivnosti v navpični verigi izvajajo člani keiretsu. Koordinacija je lažja in je manjša verjetnost zaustavitve transkacij (hold-up). 53

54