Objetivo aula 1 Importncia da mudana Administrao Estratgica

Objetivo – aula 1 Importância da mudança Administração Estratégica Planejamento: conceito, tipos, importância, características Diagnose empresarial

COMPONENTES DO AMBIENTE GERAL ou macroambiente ou ambiente externo AMBIENTE INTERNO: recursos, aspectos estruturais, produtivos, humanos Macroambiente Economia em D a c íti l Po Públicos ra og es C nece dor lie For Organização nt es Concorrência Tec nol Políti Eco ca n ô m ica Cultura fia Mão-de-Obra za ogi a re u t a N AMBIENTE OPERACIONAL ou microambiente, ou ambientetarefa ou ambiente próximo

Análise do Ambiente Externo SEGMENTO ELEMENTOS DEMOGRÁFICO TAMANHO E TAXA DE CRESCIMENTO DA POPULAÇÃO PIR MIDE POPULACIONAL (FAIXA ETÁRIA DA POPULAÇÃO) COMPOSIÇÃO ETNICA DA POPULAÇÃO DISTRIBUIÇÃO DE RENDA ECONÔMICO EVOLUÇÃO DOS ÍNDICES DE PREÇOS E QUANTIDADES TAXAS DE JUROS E POUPANÇA EVOLUÇÃO DO PIB E INVESTIMENTOS EM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO BALANÇA DE PAGAMENTOS NÍVEIS DE EMPREGO E RENDA NO PAÍS INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA SOCIOPOLÍTICO PRINCIPAIS TRAÇOS CULTURAIS DA POPULAÇÃO ATITUDES, HABITOS E DIVERSIDADE CULTURAL LEIS DE DEFESA DA CONCORRÊNCIA, TRABALHISTAS E TRIBUTÁRIAS TECNOLÓGICOS INVESTIMENTOS EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO INCENTIVOS A PESQUISA E DESENVOLVIMENTO INOVAÇÕES E APLICAÇÃO DE CONHECIMENTOS

Modelo das 5 Forças de Porter NOVOS ENTRANTES Ameaça dos novos entrantes Competição na Indústria FORNECEDORES Poder de Barganha dos Fornecedores Intensidade da Rivalidade Ameaça dos Substitutos SUBSTITUTOS CLIENTES Poder de Barganha dos Clientes

Saiba quem são seus clientes Manter um negócio de sucesso implica em conhecer, atender e até superar as necessidades e expectativas dos clientes. É preciso conhecer bem esse cliente, saber como ele vive, o que valoriza, do que gosta e como conquistá-lo e atraí-lo para sempre.

O que é de valor para os clientes. Qualidade do produto/serviço – o que obter? Qualidade do atendimento – como obter? Quando avaliam a qualidade do serviço procuram os aspectos tangíveis ou seja: preço; Prazo de entrega/execução; Prazo de pagamento; Tipo de embalagem (apresentação/aparência); Durabilidade; Localização (instalações físicas); Diversidade de modelos;

Nichos do Mercado A procura de nichos específicos no mercado, onde atua, pode proporcionar ao empresário: Volume de vendas maior Aumento da vantagem competitiva em relação aos concorrentes Melhor utilização dos recursos disponíveis e tão escassos para uma empresa. Garantia de sobrevivência no mercado.

Aprenda com os concorrentes Embora muitos considerem os concorrentes como ameaças, os empresários de sucesso encaram os concorrentes como oportunidades. O aprendizado com os sucessos e fracassos dos concorrentes é denominados benchmarking. Devido a interação existente entre as forças de mercado, cada ponto fraco dos concorrentes representa oportunidade para os outros.

Oportunidades Que possibilidades vê para sua empresa e onde se encontram os obstáculos ? As oportunidades e ameaças vêm das forças externas, dos problemas, das tendências e dos fatos que escapam ao seu controle. Como oportunidades: -grandes mudanças na tecnologia, disponibilidades de novos materiais, novas categorias de clientes, surtos súbitos de crescimento de mercado, novos usos para antigos produtos, acesso as pessoas altamente qualificadas, localizações adicionais, novos modelos organizacionais, novos canais de distribuições, mudanças de leis e regulamentações.

RISCOS Para cada grande oportunidade em um setor, existe um risco de igual tamanho para desafiar a forma como as coisas estão sendo feitas atualmente. Desaceleração de mercados Custos altos da aceleração Mudança de tendências Novos concorrentes agressivos Produtos substitutos Volatilidade da taxa de câmbio Escassez de matéria-prima Perda de proteção de patente Acordos trabalhistas.

Visão Rápida de Segmento de Mercado Quem está comprando? Geografia Perfil Estilo de vida Personalidade O que está comprando? Recursos Embalagem Preço Entrega Seu Produto ou Serviço Por que está comprando? Benefícios Características especiais

COMPETITIVIDADE NO SÉCULO XXI 5 FATORES CRÍTICOS 1 - PESSOAS 2 - PESSOAS 3 - PESSOAS 4 - CAPITAL 5 - TECNOLOGIA CAPITAL HUMANO

"Deficiente“ é aquele que não consegue modificar sua vida, aceitando as imposições de outras pessoas ou da sociedade em que vive, sem ter consciência de que é dono do seu destino.

A qualidade total só existe com a mudança de atitudes. A mudança para a qualidade começa no pensamento de cada um.

Começamos pela Era do Fazer. Para sobrevivermos. • Era da produção rural. • Poder Proprietários de terra. • Relação empregado e empregador – medo.

Enveredamos na Era do Ter. Para galgar o poder. • Era da industrialização. • Incentivo a produção, ao consumo e ao acúmulo de bens. • O poder – quem tinha mais bens. • Desemprego em massa. • CLT

Entramos na Era do Ser. Em busca do conhecimento, da comunicação e da Cooperação. • Poder- Produtores do abstrato: Criatividade, idéias, conhecimento. “Se a sua visão for para um ano, plante trigo Se sua visão for para dez anos plante árvore Se sua visão for para a vida inteira plante pessoas”

Mudanças • Globalização • Era da informação • Era do conhecimento • Pessoas – Elemento fundamental das organizações

Novo Ambiente O Diferencial – As pessoas e o O Impacto do Tempo.

Jogo do Tempo Quem só lamenta o passado Sem perceber o presente Vai ter um presente a mais Para se lamentar Quem só dirige olhando para trás Sem enxergar o que tem na sua frente Vai bater no primeiro obstáculo: Mais um prejuízo a somar: Quem só acredita no futuro Atropelando o presente Vai ter mais é que esperar Sempre por novas chances Quem só protela Compromissos ou usufrutos Torna a vida muito distante Porque não vive o presente. . Pois: Hoje amanhã será ontem. 23

PESQUISA DE MERCADO

O QUE É ? “A coleta sistemática e o registro, classificação, análise e apresentação objetiva de dados sobre hábitos, comportamentos, atitudes, valores, necessidades, opiniões e motivações de indivíduos e organizações dentro do contexto de suas atividades econômicas, sociais, políticas e cotidianas”. Associação Nacional de Empresas de Pesquisa de Mercado (ANEP)

PARA QUE SERVE ? • Para conhecer e monitorar o mercado consumidor e concorrente, • Dimensionar a demanda, • Verificar a presença do público-alvo, • Avaliar resultados de ações de marketing, • Identificar e dimensionar problemas ou necessidades, • Observar tendências, • Avaliar a satisfação dos consumidores, • Testar produtos e estratégias antes do seu lançamento, • Analisar as práticas da concorrência (quantidade e agressividade), • Monitorar a dinâmica e o comportamento dos diferentes segmentos e nichos.

PLANEJANDO UMA PESQUISA Etapas de Pesquisa de Mercado Definição do Problema e Objetivo da Pesquisa Desenvolvimento do Plano de Pesquisa Análise das Informações Coleta de Dados e Informação Apresentação dos Resultados Decisões – Ações de MKT

MEGAFORÇAS NO AMBIENTE EMPRESARIAL MUDANÇA DE FOCO DAS ECONOMIAS LIBERALIZAÇÃO DO COMÉRCIO COMPETIDORES INDESEJADOS E INESPERADOS DE PROPRIETÁRIO PARA REGULADOR NOVA GERAÇÃO NO COMANDO DE EMPRESAS REVOLUÇÃO NAS ESTRATÉGIAS E GESTÃO

Análise do Ambiente Interno É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização e do sistema em que ela está situada. É um esforço dirigido à aumentar o conhecimento que se tem da organização, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.

Análise Interna Identificar a missão Identificar a visão Identificar metas e objetivos Identificar recursos tangíveis e intangíveis. Identificar valores, políticas internas Análise SWOT FCS Capacidade Ofensiva e Capacidade defensiva Cadeia de valor

Missão Visa comunicar interna e externamente o propósito de seu negócio Destaca a atividade de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua, e os produtos e serviços que oferece. Transmiti o que você quer dizer de forma clara, concisa, informativa e interessante, incluindo o que a diferencia das outras

Alguns Exemplos de Missão Mc Donald’s “Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível. ” IBM “Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços, Software, Produtos( HW ) e Tecnologia. ” Microsoft “Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft. ”

Visão É um modelo mental, claro, de um estado ou situação desejável, de um realidade futura possível. Procura descrever a auto-imagem da organização: como ela gostaria de se ver no futuro. Deve ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, sendo útil e funcional para todos os envolvidos com a organização.

Exemplos de Visão BOEING “Ser a Cia Aeroespacial número um do mundo e estar entre as primeiras industrias medidas pela qualidade, lucro e crescimento” ORBITALL “Ser reconhecida como a melhor, maior e mais competitiva empresa no mercado sulamericano no negócio de serviço de informações comerciais”

Exemplos missão e visão Missão Elevadores Otis: oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança. Visão: indústria líder na fabricação de elevadores Missão eytrokes Word Processing, oferecer processamentos de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis. Visão: Ser a melhor empresa de serviços de secretariado.

Missão Cruz vermelha Norte Americana: ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las VISÃO Ser a maior organização humanitária internacional Missão Divisão Saturn da General Motors: Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos EUA VISÃO Ser a líder mundial em comercialização de veículos, com qualidade, custo e satisfação do cliente

Estabelecendo metas As metas devem ser: e. Specíficas Mensuráveis Alcançáveis Relevantes Temporais. É importante ter a VISÃO de onde e como vou querer estar dentro de 10, 20 e até 30 anos. “Enxergar” de forma clara e específica.

Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. Não existem objetivos isolados Cada meta é acompanhada de uma série de objetivos. Peter Drucker MBO (management by objectives) gerenciamento por objetivos: fazer com que todos da empresa marchem no mesmo passo(missão, metas e objetivos ), envolvendo as pessoas na criação do seu próprio futuro

VALORES Declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa, independente de seu porte. Princípios e crenças podem guiar seus gerentes, funcionários etc. . . , ajudando-os a enfrentar situações complicadas. Todos devem abraçar os valores da empresa

Políticas Internas São orientações de caráter geral que apontam os rumos e as linhas de atuação de determinada gestão. Devem ser explicitadas deforma a se tornarem orientações de domínio do público interno da organização, explicitando as intenções de sua administração. São procedimentos e regras definidos antecipadamente para eventos e situações repetitivas, nas quais o momento de ocorrência é incerto mas os efeitos e resultados são conhecidos, havendo para cada evento a correspondente regra ou norma.

EXEMPLO Agir com integridade Servir aos clientes como eles desejam servidos Tomar a iniciativa Estimular a parceria e a cooperação Valorizar a habilidade individual Ser responsável Melhorar e inovar continuamente Gerar valor para os acionistas

Aspectos intangíveis Presteza: desejo da empresa em ajudar o cliente e fornecer-lhe pronto serviço; Competência: capacitação dos recursos humanos e tecnológicos; Cortesia Confiabilidade; Segurança Facilidade de acesso aos fornecedores, produtos e serviços. Comunicação Adaptabilidade; Imagem.

Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito

$Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu$

Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito

Análise do Ambiente Interno Modelo de Análise do Ambiente Interno Recursos: Tangíveis e Intangíveis Descoberta Das Competências Essenciais Competitividade Estratégica Capacidades Forças e Fraquezas Fatores Críticos de Sucesso Vantagem Competitiva Valiosa Rara Difícil de Imitar Insubstituível Análise da Cadeia de valor Terceirizar Ou não?

Cadeia de Valor A vantagem competitiva pode ser obtida através da observação e compreensão das inúmeras atividades que uma empresa executa. Uma forma para o exame de todas elas e o modo como interagem é a cadeia de valores. Esta técnica detalha todas as atividades importantes de uma organização para que se possa compreender o comportamento dos seus custos e as fontes de diferenciação.

Cadeia de Valor Administração Geral Contabilidade Planejamento Assuntos Legais Finanças Relações Externas Recrutamento Treinamento Seleção Avaliação Atividades de Suporte Gerência de Qualidade Relações Industriais Promoção Geração de know - How, procedimentos e tecnologias Aquisição de matéria prima, suprimentos e ativos Colocação Recebimento Armazenagem Manuseio de materiais Transformação de insumos em produto acabado Distribuição de produtos acabados Motivação e facilitação dos clientes Manter e melhorar o valor do produto Almoxarifado Atividades Principais Controle de estoque Logística E. Operações Logística S. MKTG Serviços Ma r g em

Matriz FOFA Fraquezas Forças da empresa Oportunidades Ameaças do mercado

ANÁLISE SITUACIONAL ALAVANCAGEM OPORTUNIDADE S FORÇAS VULNERABILIDADES LIMITAÇÕES FRAQUEZAS AMEAÇAS PROBLEMAS

Análise do Ambiente Interno Diagnóstico SWOT (análise estratégica) Oportunidade Força Capacidade de Ofensiva Ambiente Interno Fraqueza Ameaça Ambiente Externo Debilidades FCS (ideal) Capacidade Defensiva Vulnerabilidades

Estratégia ameaças Vigente oportunidades Núcleo de Identidade Organizacional Estratégia Planejamento Recursos Humanos operacional Marketing Adm. Financeiro 51

ESTRATÉGIA

Histórico estratégia s. f. […] ciência que, tendo em vista a guerra, visa a criação, o desenvolvimento e a utilização adequada dos meios de coação política, econômica, psicológica e militar à disposição do poder político para se atingirem os objetivos por estes fixados […] A estratégia pode ser definida como a determinação das metas e objetivos básicos a longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Alfred D. Chandler Jr.

Definição de Estratégia Empresarial Uma estratégia empresarial é um padrão coerente de decisões de aplicação dos recursos da empresa e exploração das condições de mercado visando os objetivos de longo prazo.

Dimensões da Estratégia Contém 3 elementos essenciais: As metas mais importantes a serem atingidas( ditam quais e quando os resultados devem ser alcançados, mas não dizem como devem ser conseguidos. As políticas mais significativas orientando ou delimitando as ações, são regras que expressam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer.

Os programas estabelecem a seqüência passo- a- passo das ações necessárias para que você atinja os principais objetivos. As principais providências seqüenciais (programas )que devem atingir as metas definidas dentro dos limites estabelecidos.

Essência da Estratégia É construir uma postura que seja tão forte, e potencialmente flexível, de maneira seletiva que a organização possa alcançar suas metas, apesar das maneiras imprevisíveis que as forças externas possam, na realidade, interagir quando a ocasião chegar.

Menos de 10% das estratégias efetivamente elaboradas são eficientemente executadas. (Revista Fortune) ? Na maioria das falhas - nós estimamos em 70% - o problema real não é estratégia ruim. . . É execução ruim. (Revista Fortune)

Barreiras à Implantação das Estratégias b Somente 5% do operacional compreende a visão / Estratégia; b Mais de 75% das instituições brasileira não vinculam recompensas e remuneração à estratégia; b 78% das empresas brasileiras não vinculam orçamento e estratégia; b Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de acompanhamento e controle.

EXIGÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL ü Conhecimento atualizado e consistente: - Sobre os clientes e seus negócios Sobre economia Sobre pessoas Sobre o mundo Sobre você mesmo ü Atuação sem ‘salto’: - Firmeza e convicção, sem arrogância Flexibilidade para adequar, mudar e negociar Linguagem simples e direta (mas sempre correta) Disposição para aprender sempre, com todos

EXIGÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL ü “Janela”: - Experiência e tempo de vida - Alto aproveitamento e planejamento do tempo ü Tesão pela vida, pelo trabalho e pelos clientes ü Visão transformadora - Sair da zona de conforto sempre - Buscar o novo ( não os modismos) - Avançar no tempo e no espaço

Gerência Participativa A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera compromisso de todos com resultado. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes. No processo de qualidade total, gerenciar é sinônimo de liderar, significando mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir, compartilhar os objetivos, informar transformar grupos em verdadeiras equipes.

O VAGALUME

Trabalho em equipe

AS VANTAGENS ü Liberdade e autonomia para criar, inovar e gerenciar o tempo ü Remuneração proporcional ao desempenho ü Muitas oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional ü Pouca rotina e muitos desafios ü Convivência com diferentes pessoas, empresas, realidades e situações

ESTRATÉGIA COMPETITIVA · É o posicionamento da empresa no seu ambiente competitivo. produção Posicionamento distribuição logística serviços

Formulação de estratégias Propósito: o que nós queremos fazer? Ambiente: o que nos é permitido fazer ? capacitação: o que nós sabemos fazer ? ESTRATÉGIAS: O que é que nós vamos fazer?

Desafio do líder. . . (de novo. . . xiiii) Viva!!!! As Pessoas são D i f e r e n te s.

Escola de Bichos Conta-se que vários bichos decidiram fundar uma escola. Se reuniram e começaram a escolher as disciplinas. O pássaro insistiu para que o vôo entrasse. O peixe, para que o nado fizesse parte do currículo também. O esquilo achou que a subida perpendicular em árvores era fundamental. O coelho queria de qualquer jeito a corrida. E assim foi. . . Incluíram tudo, mas cometeram um grande erro. Insistiram para que todos os bichos praticassem todas as disciplinas. O coelho foi magnífico na corrida, ninguém corria como ele. Mas queriam ensiná-lo a voar. Colocaram-no numa árvore e disseram: "Voa, coelho". Ele saltou lá de cima e quebrou as pernas. Não aprendeu a voar e acabou sem poder correr também. O pássaro voava como nenhum outro, mas o obrigaram a cavar buracos como uma toupeira. Quebrou o bico e as asas, e depois não conseguia voar tão bem, nem cavar buracos.

MORAL DA HISTORIA: Todos nós somos diferentes. Cada um tem uma coisa de bom. Não podemos forçar os outros a serem parecidos conosco. Desta forma, acabaremos fazendo com que eles sofram, e no final, não serão nem o que nós queríamos, nem o que eles eram em sua essência. Autor Desconhecido rosaurass@superig. com. br

Há sempre diversas maneiras de se ver a mesma coisa. Para se enxergar além do óbvio, é preciso pensar diferente. As grandes inovações foram as realizações daquilo que todos disseram que era impossível.

1. Dificuldades de percepção ü Filtros e bloqueios dificultam a visualização de riscos e oportunidades ü “Olhamos mas não vemos” ü Barreiras mentais ü Falta visão sistêmica de relações complexas de causa e efeito ü Exemplo do cotidiano: taxi

Examine esta imagem: O que você pode achar? Olhe de longe. . . Olhe de perto. . .

E AQUI? QUANTAS IMAGENS OCULTAS? O CAVALO O URSO O LEÃO A ÁGUIA O LOBO O PADRE A MULHER E O QUE MAIS?

Pode achar quantos cavalos nesta imagem? São sete.

Pode achar 10 faces nesta árvore?

Pode encontrar 9 pessoas nesta imagem?

ENCONTRE O BEBÊ

ENCONTRE PESSOAS ENTRE A FOLHAGEM

Encontre- O !!! IMAGENS: INTERNET SAIR O:

Tendências “Tendências são variações no ambiente externo lentas ou rápidas mas persistentes que podem afetar os negócios ou atividades das organizações de seus clientes de seus fornecedores ou da sociedade em geral”

Para desenvolver uma estratégica precisamos abordar 2 questões fundamentais: 1. Estrutura ou atratividade da indústria em que se atua. 1. Estágio embrionário Ciclo de vida da indústria: 2. Em crescimento 3. Maturidade 4. Envelhecida

Criança problema Produtos com baixa participação em mercado de alto crescimento Produtos geram menos recursos do que consomem Concorrência encontra-se em melhores condições Altos investimentos para aumentar a participação ou buscar um nicho Número de produtos neste quadrante deve ser limitado

Quadrante do nascedouro Prometem muito, Há grandes expectativas Muitas oportunidades Muitos riscos Caracterizam-se por grande atratividade Geralmente competitividade baixa Será que essa criança será um benfeitor da humanidade?

Estrela Produtos com alta participação em mercado de alto crescimento Produtos geram recursos mas exigem altos investimentos para manter a participação Mercados atraentes para a empresa e para a concorrência Manutenção da liderança exige grandes investimentos Auferir grandes lucros pode abrir espaço para a concorrência e perda da posição

Quadrante das estrelas Grandes expectativas Muitas oportunidades Riscos menores, porém existentes Caracterizam-se por alta atratividade Alta competitividade Por quanto tempo a estrela permanecerá brilhando? Muitos investimentos

Vaca leiteira Produtos com alta participação em mercado de baixo crescimento Mercado em fase de maturidade e crescimento vegetativo Gastar o mínimo apenas para manter a posição Investimento para ganho de participação adicional pode resultar em pequenas ganhos ou mesmo perdas – posição já é dominante Maximizar o fluxo de caixa e manter a participação Fonte importante de receitas e lucros

Quadrante das vacas leiteiras Não espera-se mais crescimento significativo Riscos menores Resultados estáveis ou ter queda Baixa atratividade Competitividade alta Produzem muito e consomem pouco investimento Por quanto tempo permanecerá nessa situação? São as atividades que sustentam a organização

Cão de estimação ou abacaxi Produtos com baixa participação em mercados de baixo crescimento Produtos geram poucos recursos ou podem consumir mais recursos que geram Situação do mercado não justifica investimentos para aumentar a participação Analisar estratégia de tornar produto lucrativo ou analisar conveniência para eliminá-los

Quadrantes dos abacaxis Resultados negativos Atratividade baixa Competitividade baixa Como acabar sem influenciar a reputação da instituição?

Balanceamento do Portfólio Ser houver apenas 1 ou 2 áreas estratégicas corre sérios riscos, futuro comprometido Quantidade excessiva de áreas de negócio não trabalharão bem em todas, dispersão de esforços, perda de controle e de resultados Áreas estratégicas no quadrante abacaxi, cuidado especial, deve-se terminar antes Falta de áreas no nascedouro Falta de área no quadrante vaca leiteira Falta de área no quadrante estrela

Estratégias Competitivas Genéricas O modelo Porter nos mostra que a estrutura industrial, a longo prazo, afeta a rentabilidade, devido a sua influência sobre o próprio equilíbrio entre oferta e demanda. Tendo as forças da estrutura industrial compreendidas, a empresa deve optar por uma das estratégias competitivas a seguir: Liderança em Custos Onde a empresa parte para produzir o produto de mais baixo custo em sua industria Diferenciação Em que a empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores Enfoque Neste caso, a empresa escolhe um ambiente competitivo restrito dentro de uma industria, associada a uma estratégia de baixo custo.

Oportunidades Estratégias Forças Meio Ambiente Empresa Estratégias Competitivas: Estratégias que buscam a vantagem competitiva Posição favorável para a empresa. Como: Formula do Valor: V = B/P Onde: V = Valor Percebido pelo Consumidor B = Benefícios para o Consumidor P = Preço ou Somatória dos Custos de Aquisição Vantagem Competitiva: Ocorre quando a empresa consegue criar mais valor para o consumidor que seus concorrentes. Concorrentes Copiam (benchmarking): Acaba a Vantagem Competitiva

Riscos Específicos Riscos Genéricos Excessiva importância à Produção Comoditização (acabar com a diferenciação) Dificuldade classificação de custos e Novo concorrente com novas tecnologias Diferenciação excessiva, preço-prêmio muito elevado, enfoque exagerado no produto O nicho escolhido não propiciar “massa crítica” que possibilite a empresa operar com lucratividade e o risco de desfocagem. Ficar no meio-termo e o surgimento de novos produtos substitutos.

Estratégias de inovação Esforços e direcionamentos sistemáticos e consistentes para criar novas soluções, novas aplicações de produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar insumos, de distribuir. .

Isso que é criatividade !!

A Estratégia no nível da unidade de Negócios Como competir? – Crescimento – Estabilidade e – Redução A estratégia no nível da Unidade de Negócio pode ser concebida como uma estratégia mais operacional, porém desdobrada da corporativa, à medida em que não há organização subordinada à unidade de negócio. Portanto, estará baseada em custos, competências essenciais e diferenciação.

Estratégias de crescimento Estratégia de Expansão Buscar as oportunidades de expansão geográfica do mercado. A seqüência natural de expansão geográfica do mercado é de local para regional, para nacional e intenacional. Estratégia de Diversificação Um processo sistemático de busca de oportunidades. Tem objetivo buscar, criar ou desenvolver novos serviços ou produtos em um ramo de atuação diferente, aproveitando a clientela fiel.

Estratégia de Redução de despesa Estratégia de Rotatividade Envolve livrar-se de produtos não lucrativos, reduzindo, também, a força de trabalho e os canais de distribuição. Se a rotatividade for bem sucedida, a empresa se concentrará, posteriormente na estratégia de crescimento. Estratégia de Desinvestimentos Envolve vender negócios ou defini-l 0 s como organização separada. Pode ser usado para melhorar a situação financeira da empresa. Estratégia de Liquidação Nesta estratégia um negócio é encerrado e vendido seus ativos. È considerada algumas perdas que possibilitem o crescimento em outro momento, principalmente quando a empresa atua em vários negócios.

Estratégias de Parcerias Alto Aquisições Grau Fusões de Joint Ventures Colaboração Parceria de negócios estratégicos Baixo Acordos com o fornecedor preferido Fonte: DAFT, Richard. Administração. P. 188

Estratégias Militares Combate Defensivo Ação em resposta ao mercado. Substituição de produtos que se tornaram absoletos. Os líderes de mercado bloqueiam as tentativas de inovação dos concorrentes, copiando e lançando novos produtos rapidamente. Combate Ofensivo Devem ser usadas pelas empresas grandes o suficiente para sustentar um ataque contra as demais e geralmente, as líderes. O ataque deve ser em cima dos pontos fracos dos concorrentes. Ser sempre pioneira. Ataque ao Flanco Envolve a ocupação de áreas não-ocupadas, surpreendendo os concorrentes e acompanhando as inovações e tendências. Ataque guerrilheiro Envolve a descoberta de um nicho de mercado pequeno o suficiente para ser defendido. Mas pronto para uma rápida retirada se necessário.