O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson AGENDA u Introduo
O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson
AGENDA u. Introdução u. A importância da Estratégia u. A ferramenta Balanced Scorecard u. Casos Práticos
A Monografia u Baseada em livros de Kaplan e Norton; u Em artigos publicados na Harvard Business Review; u Pesquisas sobre estratégia, baseada em artigos e livros do Porter; u Sites sobre o Balanced
Introdução u. Crescimento da competitividade em âmbito global; u. Consumidores mais exigentes;
A importância da Estratégia u“Ao contrário de tentar correr a mesma pista de corrida mais rápido, estratégia é escolher uma outra pista melhor para correr”. Porter
Estratégia É o caminho através do qual saímos de uma situação para tentar atingir uma outra posição desejada e possível. ESTRATÉGIA Posição Futura Situação Atual
Por que as estratégias falham? u u u u A Estratégia não é comunicada de maneira clara Falta de alinhamento para implementação Ênfase nos indicadores financeiros (refletem resultados gerais) Incapacidade de avaliar a contribuição dos ativos intangíveis Sistemas gerenciais inadequados Dificuldade de associar corretamente o orçamento à Estratégia Dissociação entre Estratégia e ação
O que precisamos para vencer essas barreiras? • • • Formular claramente a Estratégia e. . Descrevê-la e comunicá-la para a Organização Alinhar a Empresa para sua implementação Monitorar sua execução Ter flexibilidade para alterar seu rumo Transformar a Estratégia em AÇÃO BALANCED SCORECARD
A Estratégia e o BSC O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. É também uma poderosa ferramenta, pois todos na organização saberão qual a sua estratégia, e assim esta terá maior probabilidade de sucesso.
A Ferramenta u u u Dispõe de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de comunicação, gestão e medição de desempenho. Permite criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a serem alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a implementação e execução de novas estratégias Proporciona um alinhamento das unidades de negócio, serviços e equipes em torno das metas organizacionais.
A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA: u Relações de Causa e Efeito u Relação com os Fatores Financeiros u Combinação dos Indicadores
Relação de causa-e-efeito Financeiro Receitas Aumento do número de Clientes Cliente Satisfação Cliente Processos lnternos Entregas sem-atraso Crescimento Empregados motivação
Combinação dos Indicadores
Etapas para implantação VISÃO ELABORAÇÃO MISSÃO ESTRATÉGIA IMPLANTAÇÃO
A Elaboração u. O processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. u Compreende-se na eleição de uma relação de objetivos estratégicos,
A Implantação Planejamento e execução de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem contínua.
PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA u Visões e estratégias não executáveis; u Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos; u Estratégias não associadas à alocação de recursos; u Feedback tático, não estratégico
O Sucesso da Implementação A chave para a implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real.
Feedback Periodicamente deve-se ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados.
Os princípios básicos do BSC Traduzir a estratégia em termos operacionais; u Alinhar a organização à estratégia; u Transformar a estratégia em tarefa de todos; u Converter a estratégia em Processo Contínuo; u Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. u
As Perspectivas do BSC u Perspectiva Financeira u Perspectiva de Clientes; u Perspectiva de Processos Internos e; u Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Perspectiva Financeira Como a empresa deve se apresentar aos acionistas?
Perspectiva do Clientes Como a empresa deve se apresentar aos clientes?
Perspectiva Interna Como devem ser trabalhados os processos Críticos?
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações e melhorias?
Mapa Estratégico u Arquitetura genérica para a descrição da estratégia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemática aos funcionários da organização; u construir os alicerces do sistema gerencial para a implementação da estratégia com eficácia e rapidez.
Mapa Estratégico
Case: Crown Castle Mudança da estratégia de crescimento através de aquisições para eficiência operacional
Case: Crown Castle Dificuldades encontradas: u Cultura da empresa; u Os hábitos dos funcionários; u Programa de metas; u Indicadores e u Etc. . . Moldados para a estratégia de aquisição
A implantação da Ferramenta u Com o intuito de implantar a nova estratégia – Eficiência Operacional, a ferramenta seria utilizada em âmbito global, de modo que o negócio da empresa fosse exatamente o mesmo nos três continentes em que atua. u O BSC não seria apenas um sistema de medição ou programa de redução de custos. Mas para gerenciar a implantação desta nova estratégia.
Principais benefícios Os executivos ficaram impressionados com o que os indicadores de desempenho eram capazes de mostrar e os benefícios que poderiam trazer; u Manter a organização focada na estratégia traçada; u Aumento da motivação dos funcionários, devido ao fato de proporcionar uma organização transparente. u
Case II: Chrysler Líder em audácia e expressivo design automotivo, a Chrysler viu sua fortuna se desfazer em fins dos anos 90, devido à recessão econômica, competição agressiva e aumento dos custos internos
Necessidade de mudança u Em março de 2001, é implementado o Balanced Scorecard; u Durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo Chrysler estava firmemente no caminho para recuperação
O Problema u. A fusão complicada da companhia em 1998 com Daimler-Benz afastou diretores. Dentro de três anos, os resultados financeiros cresceram miseravelmente
O Problema u Os competidores começaram a entrar nos mercados de minivan; u Em resposta, Chrysler adota uma postura defensiva, gastando mais para aperfeiçoar os designs existentes preferencialmente do que criar novos modelos irresistíveis.
A Recuperação u. A Chrysler já tinha usado vários sistemas de Balanced Scorecard, mas a companhia não tinha antes executado alto nível de estratégia como esse.
O Planejamento da Recuperação u Criação da melhor maneira de recuperar; u Equilibrar metas de curto e longo prazo; u Alinhar os executivos do grupo atrás das quatro partes estratégicas de presença global, marcas fortes, uma série de produtos extensos, e tecnologia de ponta.
O Planejamento da Recuperação Transformar a companhia requereria não apenas uma recuperação financeira, mas também uma profunda mudança cultural – que promoveria empreendedorismo, capacitação, acerto de contas para alcançar os resultados estratégicos.
Fatores Críticos de Sucesso 1. Transparência – relatório aberto de progresso mensalmente. u 2. Acerto de contas – determinado responsabilidade para cada meta. u 3. Compreensão – amarrando ações específicas para cada meta. u 4. Liderança clara – assegurando o mais alto nível de administração atenta; e u 5. Alinhamento – ligando metas estratégicas do grupo com áreas – u
Os desafios da Chrysler u Ciclos de produtos longos; u Numerosas entradas de novos produtos concorrentes; u Sensibilidade quanto às condições econômicas globais.
Resultados Obtidos Em 18 meses: u Apesar de ter mostrado US$ 2 bilhões de prejuízo, o seu orçado era de US$ 5 bilhões; u Apresentou a mais alta produtividade; u Atingiu as mais altas posições nos levantamentos de qualidade e serviço ao cliente da indústria
Case III: Siemens IC Mobile Estratégia: ser a líder provedora pontaa-ponta de comunicação
Por que o Balanced Scorecard? u Os líderes viram o Balanced Scorecard entre estratégia e atividades operacionais diárias; u Ferramenta de gerenciamentomudança; u Veículo de comunicação das metas e seus meios para alcançá-las.
Ligando a Estratégia às Operações u. O Planejamento Estratégico foi desenvolvido por divisões da empresa. u Cada divisão contém 3 fatores críticos de sucesso: Velocidade, Inovação e Volume.
Os ganhos durante a implantação Início: 1999 u Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 % e suas receitas em 92%; u Passou de 6 a para 4 a posição no mercado de telefonia mundial; u Os empregados tiveram mais interação e demonstraram maior responsabilidade e confiança diante de suas atribuições.
Conclusão u Os Balanced Scorecards não devem ser apenas conjuntos de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspectivas; u Os melhores Balanced Scorecards são os que conseguem refletirm a estratégia da organização da melhor
Conclusão Comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e os meios como estes resultados serão atingidos e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para sua realização
- Slides: 47