Nya ider inom ekonomistyrning Christian Ax Ekonomistyrning i

Nya idéer inom ekonomistyrning Christian Ax

Ekonomistyrning i förändring ¢ ¢ ¢ ¢ Nya metoder, begrepp och synsätt Nya utbildningar Läroböcker och undervisningsinnehåll förnyas Nya tidskrifter Förändringsarbete pågår i praktiken Ett aktivt forskningsområde Flera intressenter aktiva, bl a forskare, praktiker, konsulter och branschorganisationer

Nyckelord i utvecklingen ¢ ¢ ¢ ¢ Kundorientering - ”Kunden i centrum”, ”Kunden är kung” Strategi Flöde/Process/Aktivitet Icke-finansiella aspekter som kritiska framgångsfaktorer, t ex kvalitet, tid och service Immateriella tillgångar/Intellektuellt kapital Ägarstyrning IT-stöd, främst affärssystem Proaktiv

Några nya metoder EVA™ ¢ ¢ ¢ ¢ Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC) Balanserat styrkort Intellektuellt kapital Processtyrning Målkostnads- och kaizenkalkylering Benchmarking Budgetlöst företagande Economic Value Added (EVA™) Strategisk kostnadsanalys Throughput Accounting Open-Book-Accounting Functional Analysis Life-Cycle Costing g tin Activity-Based Cos Balanced Scorecard

Varför förändras ekonomistyrningen? Miljöförändringar • Teknisk utveckling • Ökad konkurrens • Globalisering av marknader • Kortare produktlivscykler • Nya CSF • Avreglering • Nya efterfrågemönster • Miljöarbete/-reglering • Privatisering Anpassning till förändringar • Ny teknik • Kundfokus • Kvalitetsfokus • Strategiska allianser • Nya filosofier • Kompetensfokus • Medarbetarskap • m fl anpassningar Ekonomistyrning i förändring

Disposition ¢ (Finansiella och) icke-finansiella prestationsmått - Kap 22 ¢ Balanserat styrkort - Kap 23 ¢ Intellektuellt kapital – Kap 23 ¢ Processtyrning – Kap 24 ¢ (Benchmarking – Kap 25) ¢ (Målkostnadskalkylering – kap 27)

Kap. 22 -23 Prestationsmätning Inledning Icke-finansiella prestationsmått Balanserat styrkort Intellektuellt kapital

Syften med prestationsmätning/-mått ¢ Strategiimplementering ¢ Att kunna följa den löpande verksamheten och säkerställa att den leder till att uppställda mål nås Att utgöra ett kommunikationsmedel Att utgöra ett medel för att motivera medarbetare Att ge vägledning vid fördelning av belöningar Att ge företagets intressenter information om företagets utveckling och planer för framtiden Att ge underlag för olika slag av jämförelser Att ge information om effekterna av olika slag av åtgärder m fl syften ¢ ¢ ¢ ¢

Två slag av prestationsmått Finansiella prestationsmått, t ex: ¢ ¢ ¢ ¢ Räntabilitet på eget kapital Räntabilitet på totalt kapital Räntabilitet på sysselsatt kapital Aktieavkastning Economic Value Added (EVA™) Resultat Försäljning Kostnader Icke-finansiella prestationsmått, relaterade till t ex: ¢ ¢ ¢ ¢ Kunder Personal Tid Produktivitet Kvalitet Miljö Leverantörer Samhälle

Större fokus på icke-finansiella prestationsmått Finansiella prestationsmått (exempel på kritik, se vidare kapitel 22): ¢ Fokuserar alltför starkt på redan inträffade händelser ¢ Ger lite information om vad som skapar framtida värde (s k värdedrivare), t ex kundtillfredsställelse, kvalitet och tid ¢ Ger lite information om hur strategiska målsättningar ska kunna uppnås ¢ Kan vara svåra att förstå företagets medarbetare och att kunna relatera till sitt eget arbete

Intäkter – Kostnader Kapital Intäkter Kostnader ? ? ? Korta ledtider Nöjda kunder Hög kvalitet Lojala kunder ? ? ? Nöjda kunder ? Nöjda medarbetare Hög produktivitet

Det balanserade styrkortet ¢ Upphovsmän: Robert Kaplan & David Norton ¢ Ett sätt att skapa förutsättningar för en ekonomistyrning med en tydlig och medveten strategisk inriktning ¢ En metodik för/en samling idéer om hur företagets vision och strategi kan sammanlänkas med den kortsiktiga operativa verksamheten ¢ Fokus på prestations/värdedrivare, d v s vad som skapar (framtida) finansiella utfall ¢ Det balanserade styrkortet kan sägas finnas i två ”originalversioner” och två ”svenska versioner”

Det balanserade styrkortets (Version 1)

Orsak-verkansamband ¢ Hur ska relevanta mål (och mått) väljas? ¢ Synsätt = Företagets strategi ses som en uppsättning hypoteser om orsak och verkan ¢ Målen ska länkas samman i orsakverkankedjor… …som i slutänden leder till uppfyllandet av finansiellt/-a mål ¢ Om A inträffar leder det till B Om B inträffar leder det till C Om C inträffar leder det till D Om D inträffar leder det till E ¢ ¢ ¢

Det balanserade styrkortet (Version 2) Klargör logiken bakom strategin (affärslogiken) och därmed hur företaget avser att skapa värde Strategikarta Klargör utfallet av strategin i finansiella termer Klargör vad företaget erbjuder kunderna (värdeerbjudandet) Klargör hur företaget ska nå ovanstående Klargör för de immateriella tillgångarna och deras relation till strategin

Strategikarta med strategiska teman 7 strategiska teman Strategiska teman = De vägar företaget valt för att nå sina strategiska målsättningar = Strategins byggstenar Strategiska teman fokuserar på de interna processer som påverkar utfallet avseende strävanden i kundperspektivet och det finansiella perspektivet. Interna processer = Ledande indikatorer alt. drivare av kund- och finansiella mål Pilarna i figuren anger orsak-verkansamband

Strategikarta, balanserat styrkort och handlingsplan Anger hur målen ska uppnås och vad det planeras att kosta Orsak-verkankedja och det strategiska temat ”Intern produktutveckling” (se föregående figur)

Intellektuellt kapital Bakgrund ¢ Lagar och rekommendationer bestämmer hur företagets externa redovisning ska utformas ¢ Ex: Vilka poster som fås tas upp som tillgångar (och hur de ska värderas) ¢ Ståndpunkt i debatten: Företagets redovisning visar inte företagets värde eftersom många slag av tillgångar ej fås tas med i balansräkningen = Dolda tillgångar, immateriellt kapital, dolt kapital, meta-värden, intellektuellt kapital etc.

Intellektuellt kapital ¢ ¢ Ex: utbildning, medarbetares skicklighet, produktutveckling, uppbyggda kundrelationer, databaser, manualer, org. struktur Följd: En skillnad mellan företagets redovisade värde och aktiemarknadens värdering av företaget Antal aktier x Aktiekursen = Marknadsvärde Tillgångar – Skulder = Redovisat värde Marknadsvärde > Redovisat värde Marknadsvärde < Redovisat värde Gjorda investeringar var ej lönsamma/”Förstört” aktiekapital

Intellektuellt kapital Är förekomsten av intellektuellt kapital ett problem? Två ståndpunkter om hur redovisningen bör utvecklas: ¢ Redovisningen bör ändras så att investeringar relaterade till bl a utbildning bör tillåtas att tas upp i balansräkningen med argumentet att redovisningen då bättre speglar företagets värde. Särskilt aktiemarknaden anses ha nytta av sådan information. ¢ Redovisningen bör tillsvidare ha samma form och innehåll med argumentet att redovisningen annars skulle bli alltför manipulerbar med följd att förtroendet för redovisningen skulle komma att minska. (Jämförbarhetsproblem) (Det saknas tillförlitliga metoder för värdering, d v s ett försiktighetsskäl. ) (Om investeringen har ett värde kommer det att visa sig i resultaträkningen/kassaflödesanalysen. )

Intellektuellt kapital Perspektivet i ekonomistyrningen: ¢ Ekonomistyrningen styrs ej av lagar och rekommendationer ¢ Den mest kända ansatsen för arbete med ”dolda tillgångar” kallas Intellektuellt kapital ¢ Förknippas med Leif Edvinsson, Skandia ¢ Karl-Erik Sveiby, ”Den osynliga balansräkningen”, ”Return on Communications”.

Intellektuellt kapital Marknadsvärde – Redovisat värde = Intellektuellt kapital = Humankapital + Strukturkapital

Intellektuellt kapital Fallet Skandia: ¢ Perspektiv: IC utgör basen företagets framtida värde/förmågan att skapa resultat ¢ Systematisk styrning och rapportering av IC krävs ¢ Arbetssätt som i det balanserade styrkortet (med undantag)

Kap. 24 Processtyrning

Processtyrning ¢ ¢ ¢ En metodik/ansats förbättringsarbete Förbättringar ska ske ur ett kundperspektiv Kundvärde i fokus Processtyrning är en metodik för att förbättra företagets processer och aktiviteter i syfte att höja kundvärden ¢ ¢ ”Vårda” (kund-)värdeskapande arbete Reducera/minimera icke-värdeskapande arbete OBS! Ej eftersträvansvärt att minimera t ex kostnader och tider. Kostnadsnivå och tidsåtgång som ”maximerar” kundvärde eftersträvas Processtyrning vs. ”osthyvelmetod”

Processtyrning Varför processtyrning? • Ny intern och extern företagsmiljö - Kundfokus ett grundkrav • Traditionella organisationsformer är förändringströga och oflexibla (byråkratiska) • Var finns kunden? (organisationsschema) • Risk för specialistkultur med revirbeteende och bristande förståelse och intresse för andra arbete • • Verksamheten behöver brytas ned i mindre delar för att vara analyserbar Ändamålsenligt att göra det i termer av processer och aktiviteter

Processtyrning Synsätt ¢ Företaget ses som att det är uppbyggt av processer, t ex: Inköpsprocessen, produktionsprocessen, försäljningsprocessen etc. En process är en uppsättning aktiviteter som utförs i syfte att skapa kundvärde och har en bestämd start- och slutaktivitet Processer består av aktiviteter, t ex: ¢ Inköpsprocessen: Kontakta leverantörer, granska leverantörserbjudanden, prisoch leverantörsförhandling, skriva kundavtal ¢ Försäljningsprocessen: Kundförfrågningar, kontakta kunder, varudemonstration, lämna offerter, skriva kundavtal

Processtyrning Kategorier av processer ¢ Operativa processer, Stödprocesser, Ledningsprocesser ¢ Hierarkisk processkategorisering:

Processtyrning Kundvärde Kundförvärv – Kunduppoffring = Kundvärde ¢ Kundförvärv är vad en kund erhåller vid anskaffning av en vara eller tjänst ¢ Kunduppoffring är vad en kund lämnar ifrån sig och åtar sig vid anskaffning av en vara eller tjänst

Processtyrning Kategorier av aktiviteter ¢ Värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som skapar kundvärde. Värderas positivt. ¢ Icke-värdeskapande aktiviteter är aktiviteter som inte skapar kundvärde. Värderas negativt då de inte adderar kundvärde, endast kostnader. Kan reduceras/elimineras utan att de påverkar kundernas värdering. l l Verksamhetsskapande aktiviteter Negativa aktiviteter: • Dubbleringsaktiviteter • Korrigeringsaktiviteter

Processtyrning Värdeskapande aktiviteter ¢ Sätta samman av komponenter ¢ Bearbetning av produkter ¢ Demonstration av produkter ¢ Paketering av varor ¢ ¢ Ta emot gäster Informera om menyn Laga mat väl Servera Icke-värdeskapande aktiviteter ¢ Reparation av utrustning ¢ Omställning av maskiner ¢ Förflyttning av varor ¢ Kassering av varor ¢ Märka om varor ¢ ¢ Ta emot kundklagomål Inmatning i dator Bokföring Beställa material

Processtyrning Förbättring av processer och aktiviteter ¢ Eliminera eller reducera icke-värdeskapande aktiviteter ¢ Förbättra processer och aktiviteter l l l ¢ Processer/aktiviteter för vilka det finns en känd förbättringspotential Processer/aktiviteter var resursförbrukning är betydande Processer/aktiviteter som nyligen omstrukturerats eller tillkommit Processer/aktiviteter där risken för felaktigheter och misstag är stor Processer/aktiviteter som är byråkratiska och komplexa Standardisera produkter, tjänster, processer och aktiviteter

Processtyrning Två ansatser förbättringsarbete ¢ Kaizen Ständiga förbättringar Förbättringar en del av vardagen Förbättringar i små steg Över tiden blir många små förändringar stora förändring ¢ Business Process Reengineering (BPR) ”…ett fundamentalt nytänkande och radikalt omstrukturerande av affärsprocesser för att uppnå dramatiska och samtida förbättringar i kritiska resultatfaktorer, såsom kostnader, kvalitet, service och hastighet. ” ”Hammer & Champy (1993)