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Nouvelles générations … Employeurs êtes-vous équipés? Nathalie Cotard, MBA Conférencière Coach de gestion, ACC. 1

Objectifs • Identifier les caractéristiques des jeunes générations. • Adapter les pratiques de gestion et de reconnaissance pour mobiliser. • Construire la collaboration intergénérationnelle : stimuler une performance collective. • Savoir communiquer ou recadrer en situation de tension. • Partager vos bonnes pratiques ou pièges à éviter. PRATIQUES! 2

Défis 3

4 générations au travail BB + 50 ans (1946 -1964) • Reconstruction et « 30 glorieuses » • Logique sacrificielle X 35 -50 ans (1965 -1979) • Choc pétrolier, chômage • Travailler beaucoup et profiter de la vie 4

Les Milléniaux : Digital Natives! Y 25 -35 ans (1980 -1995): «Why » Sens, Climat, Défi Arrivée de la génération C ou Z 15 -25 ans … Connectés, Communauté, IA 5

Une génération qui a grandi…. Leurs caractéristiques Événements marquants ___________________ • « La vie est fragile » • La génération qui utilise le plus INTERNET, les TI, LES MÉDIAS SOCIAUX • Individus multitâches Attentats du 11 sept. 2001 Guerre en Afghanistan Chute de l’Irak TERRORISME • Plus difficiles à attirer et à fidéliser • Trouvent les pratiques de gestion fondées sur le temps désuètes • Ne comprennent pas l’exigence de la présence physique 6

Statistiques • Au Québec 78% possèdent un téléphone intelligent et 51% une tablette. • Au niveau mondial, les jeunes occupent en moyenne 3, 2 heures par jour à utiliser leur appareil ! • Une grand portion de ce temps est consacré aux médias sociaux. En moyenne 26 heures par mois sur Facebook, Snapchat, Instagram et Twitter. • Hausse des vidéos de 7 à 10 secondes! Source Agence L’Odyssée 7

Génération de l’instantané… • Étude 2010 de Selexem Cabinet de recrutement Lors d’un recrutement, • 91% des candidats acceptent une offre si faite le jour-même de l’entretien. • 50% après une semaine • 9% au delà de 15 jours • Si la mission est plus monotone que celle vendue lors de l’entretien, le candidat a tendance à quitter après la période de probation! 8

Enjeux • Perceptions envers chaque génération, avec le piège de stéréotypes. • Qualité du climat de travail: diversité comme un problème ou une source de créativité? • Flexibilité pour faire de la diversité une richesse plutôt qu’une source de tension. • Adapter ses pratiques de gestion aux générations. • Transfert des connaissances : un échange à double sens? 9

Motivation clé des Milléniaux ( C et Y ) VIVRE UNE EXPERIENCE ! Valeurs clés : transparence, authenticité et liberté! Instantanéité, Flexibilité, Désir d’apprendre, Convivialité, Plaisir au travail, Harmonisation Travail Vie Personnelle. Références ldocumentaires : Génération Y (Stéphane Simard) , Manager la génération Y de Desplats et Pinaud, Génération C Les C en tant que travailleurs (Cefrio ) 10

Motivation clé des Milléniaux ( C et Y ) Ils posent des questions et veulent des réponses rapides, honnêtes et pas prémachées! Ils veulent des défis, de la flexibilité, faire une différence, apprendre, que les dirigeants soient accessibles, et avoir du Fun au travail! …Tout de suite… 11

Mobiliser plusieurs générations? • Des domaines de divergence à faire converger : Hiérarchie- Contrôle Gestion du temps/Espace Fidélité - Engagement Sens

Diversité des repères BB et X Y et C Hiérarchie Controle Autorité Patron Autorité hiérarchique Mentor-Coach Reconnaissance d’une compétence Temps/Espace Cloisonnement Travail/ vie privée Lieu de travail Frontières plus floues : temps et espace Changement S’adapter au changement S’adapter à la stabilité. Fidélité Engagement Organisation Communauté Cause Information-Décision Verticale Horizontale Réseau Sens Quoi faire? Génération WHY Pourquoi le faire? 13

Cadre de référence Générations BB et X : la pyramide hiérarchique 14

Cadre de référence Générations Y et C : le réseau 360 et la connectivité 15

Pratiques de Gestion des Milléniaux: les 4 i à gérer Inventivité Impatience Individualisme Interconnexion Selon Chaminade 16

Inventivité : Une créativité à stimuler • Confier une mission au lieu d’une tâche. • Organiser le travail en mode projet court terme. • Donner la liberté de proposer des initiatives…et leur apprendre à les assumer jusqu’au bout. • Donner place à l’Essai Erreur. • Méthodes Agiles et Lean fonctionnent bien avec les jeunes. 17

Impatience : Défis et Feedback! • Des défis…du feedback. • Pour être écouté… des messages courts…et brefs! • Golden circle : Why, What and How. • Paradoxe d’un semblant d’arrogance (génération la plus éduquée, qui a voyagé…) avec une confiance en soi à bâtir. • Apprentissage dans l’action. • Le feedback doit être rapide : utiliser les signes de reconnaissance (+ ou -) conditionnels à des faits. Le feedback est mutuel… 18

Individualisme • Mettre au jour le contrat psychologique : rapport gagnant. • Négocier les valeurs partagées dans l’équipe. • Tendances de certaines entreprises à construire des avantages sociaux « A la carte » . • Flexibilité des horaires, télétravail, environnement flexible. • Privilégier le développement de l’autonomie par un coaching personnalisé. 19

Interconnexion : le collectif ouvert • Les jeunes apprécient un leader de proximité qui valorise leurs talents et les guident par leurs compétences. • Convivialité précieuse pour la fidélisation. • Les TIC sont une « extension de la main » … négocier des règles d’équipe sur l’utilisation des cellulaires, des médias sociaux. Dialoguer en mode SMS, Whatsapp. • Essor du travail nomade : tendance « Hot Desking » . • Mentorat inversé ou binôme plutôt que « tutorat » . • Piloter la performance collective autant qu’individuelle. 20

LES 7 AXES DE LA PERFORMANCE COLLECTIVE Vision & projet commun Objectifs & suivi des résultats Processus de décision et modalités de travail claires Valeurs partagées La performance collective Régulation des tensions Clarté des rôles et responsabilités Processus de communication dans et hors de l’équipe Inspiré d’une intervention en entreprise du cabinet-conseil : Sandra Bernard Conseil, Lyon, France

OÙ EN ÊTES-VOUS ? • Où en êtes vous sur les 7 axes à piloter? • Quelles priorités d’intervention? = Les processus sont implicites et non discutés clairement avec l’équipe. = Certains éléments seulement sont explicites et partagés avec l’équipe. = Les axes sont connus des anciens mais inconnus des nouveaux venus dans l’équipe. = Les axes sont connus et partagés par tous, besoin de supervision régulière. = L’équipe est totalement autonome sur les axes de performance et nécessite peu de supervision.

Les outils de communication • Le SCRUM (qu’ai-je fait hier, que vais-je faire aujourd’hui, quel blocage ou aide? • Poser des questions pour faire émerger la solution • Si rétention d’information, perte de l’intérêt. • Réunions de 15 à 45 mn max. Approche solutions. • Question passe partout : que se passerait il si… 23

Les 3 R pour mobiliser Responsabilisation Relation Reconnaissance

Responsabilisation Donner du sens à la mission. Mandat immédiat motivant et négocié. Environnement flexible. Poser des limites avec faits concrets. Favoriser l’intelligence collective. Fermeté sur les résultats, flexibilité sur l’organisation du travail. • Autorégulation par le « Clan » : SCRUM quotidien. • Faits marquants hebdomadaires. • Rapport d’étonnement. • • • 25

Responsabiliser par des Questions • Poser des questions : – – Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qu’il a appris? Qu’es- ce qu’il peut mieux faire ? Qu’est-ce qui l’étonne et pourquoi? • Éviter de donner les solutions toutes faites. 26

Relation Flexibilité, Challenge, Feedback. Environnement flexible. Transparence du dirigeant. Feedback rapide Transparence sur les avancées et difficultés Souder la communauté par des activités sociales. • Créer des espaces de convivialité. • Communauté par thème (groupe facebook) • Messagerie instantanée… • • • 27

Reconnaissance • Valoriser, laisser de l’autonomie et donner beaucoup de feedback en soutien. • Le petit mot personnalisé du matin • Échanges avec d’autres sites, colloques, formations à l’extérieur • Encourager le réseautage • Site de nouvelles pour valoriser les bons coups sur l’intranet • Bonus au rendement • Reconnaissance informelle : un repas pour souligner un bon coup. . . • Une flexibilité pour un meilleur équilibre travail/famille 28

Reconnaissance • Offrir un service sur place : nettoyeur, garderie • Présenter les nouveaux sur l’intranet en incluant une information personnelle du type : « il aime. . . » • 5 à 7, activités sociales • Priorité sur les listes d’attente… (exemple : pour avoir un médecin) • Piège à éviter : interdire facebook c’est comme interdire le téléphone. . . • Refuser une invitation facebook c’est refuser une marque de confiance. . . Bonnes pratiques identifiées par un groupe de 35 étudiants de la maîtrise à l’Université Laval 29

Et la gestion des émotions? Communication Non Violente 1. Mes observations des faits : « être en conflit, c’est être chargé d’émotions » « J’ai observé que tu as décalé 2 fois notre RV de travail sur tel dossier. » . 2. Mes sentiments : « je me sens mal à l’aise ou frustré dans la situation… » 3. Mon besoin : « car ce qui est important pour moi c’est de pouvoir fournir nos recommandations communes pour ce dossier pour vendredi 4. Ma demande : « Es tu d’accord qu’on prenne 30 mn ensemble aujourd’hui pour que je te présente mes idées et que tu puisses me donner tes propositions alternatives? : proposition d’action explicite par rapport au besoin. D’après F Keller : Pratiquer la CNV au travail, 2013 30

Technique de recadrage Intervention type 1 - Intention Entretien rapidement après un incident critique avec le gestionnaire Formulation de la raison de l’entretien : faits et impacts (client, équipe), ressenti, besoin (intention) demande d’utiliser l’entretien pour identifier un plan d’action (CNV). 2 - Ecoute (2 Options: est il ouvert (feu vert) ou fermé (feu rouge? ) Questionnement de l’employé : ses arguments , ses intentions, son ressenti ses pistes de solution. 3 - Attentes Impact souhaité du plan d’action. Questionnement de l’employé sur la solution pour atteindre la cible ou modification de comportement attendue ? indicateurs tangibles, délai? 4 - Si employé collaboratif : Recherche accord et engagement Co-responsabilisation : Objectif SMART, modalités de soutien et suivi 5 - Si employé non collaboratif : Imposition Fixation unilatérale : Objectif SMART court terme , modalités de suivi rapproché, date de suivi. Annoncer les conséquences si non conformité. A lui de demander du soutien si besoin 6 - Clôture Intention : opportunité d’évoluer , gestionnaire présent si besoin. Changement non négociable mais accompagnement possible pour y arriver.

Influencer en parlant le langage de l’autre Culture collaborative Développer les personnes Culture créative Innover et gérer le changement Culture de contrôle Culture compétitive Normaliser Maximiser les résultats 32

Communiquer selon le profil de son interlocuteur COOPERATIF • • • Encourage la participation Engagement solidaire Empathique Construit la confiance Écoute active et patience Respecte les différences INNOVATEUR • • CONTRÔLEUR • • • Pragmatique Organisé et Méthodique Scientifique et technique « By the book » Habile à résoudre les problèmes Objectif, rationnel, pragmatique Visionnaire Optimiste Enthousiaste Rapide et agile Rêveur Expressif Vision globale sur les sujets COMPETITIF • • • Orientation action et résultats Impatient Assertif Énergique Décision rapide Aime les défis Inspiré du Competing Values Frameword de Quinn et al, Becoming a master manager, 2015. 33

Équipe intergénérationnelle : Stratégie d’alliance nécessaire. Subir ou Conduire 34

Questions et échanges sur les bonnes pratiques ou pièges à éviter MERCI Références ldocumentaires : Génération Y (Stéphane Simard) , Manager la génération Y de Desplats et Pinaud, Génération C Les C en tant que travailleurs (Cefrio )