Nouveaux comportements nouveaux management Synthseconclusion Lionel Honor Institut

Nouveaux comportements: nouveaux management? Synthèse/conclusion Lionel Honoré Institut d’Etudes Politiques / Sciences Po Rennes 1

les questions qui font l’actualité du management tournent autour de: l’innovation l’implication Le pilotage de l’organisation et le management participatif l’autonomie La création de valeur 2

Un rapport déstabilisé : par ses éléments de court terme et par ceux de long terme Contribution Rétribution -Métier -Entreprise et projet d’entreprise; et leur continuité -Attentes des individus -Organisation du travail -Contraintes de l’environnement 3

Marché Stratégie : une stratégie optimale pour gagner sur le marché Structure : une structure optimale pour mettre en œuvre la stratégie Organisation : une organisation optimale pour faire fonctionner la structure Poste de travail : une définition optimale du travail pour faire fonctionner l’organisation Comportement : un comportement optimal pour occuper le poste 4

Gantt 5

Métallurgie: deux premiers niveaux sur cinq, coef max: 365 Niveau Échelon Coefficient s II 3 2 1 190 180 170 3 2 1 155 140 I P 2 P 1 O 3 O 2 O 1 6

Trois niveaux qui déterminent le fonctionnement de l’organisation Le système d’organisation du travail théoriquement en place -écarts entre le travail prescrit et le travail réel -conflits de rôles Le système réellement en place Le fonctionnement concret du système -différences dans les visions de la performance -cohérence des outils de gestion et de contrôle 7

Le rôle du management 8

Le rôle du management Proximité Distance contrôle, traduction des objectifs, défense des institutions, etc. animation, appropriation, développement des compétences, effet Hawthorne, etc. 9

Le travail et l’entreprise sont déstabilisés par des éléments de court terme et de long terme -Métier -Entreprise et projet d’entreprise; et leur continuité -Attentes des individus -Organisation du travail -Contraintes de l’environnement 10

Stratégie : façonner son marché et entrer en concurrence Structure : au centre les ressources clefs, autour des satellites Organisation : projet, transversalité et souplesse pour faire émerger des compétences organisationnelles Équipe : des compétences individuelles aux compétences collectives Comportement : autonomie, compétences et innovation ordinaire 11

de nouvelles problématiques stratégiques (I), organisationnelles(II) et de GRH (III) 12

I : Une nouvelle problématique stratégique : transformer les compétences en avantages compétitifs et en forces concurrentielles 13

M ar Activités de soutien Infrastructure de l’entreprise ge GRH Développement technologique Ma rge Approvisionnements Logistique Production Logistique externe vente services interne Activités principales 14

Quelques rappels en introduction 15

Quelques rappels en introduction 16 © Lionel Honoré – Université de Nantes

II: Une nouvelle problématique organisationnelle : organiser l’innovation et le développement des compétences et des connaissances 17

Une contribution de plus en plus collective et faisant appel à l’autonomie et au travail en équipe : équipe projet, équipe autonome, etc. 18

Une contribution de plus en plus collective et faisant appel à l’autonomie et au travail en équipe : équipe projet, équipe autonome, etc. Aval Amont Si je retiens le cas des équipes autonomes 19

Si je retiens le cas des équipes autonomes élargissement et enrichissement des tâches Élévation du niveau pertinent de réalisation de l’activité Intégration de processus de gestion et de management 20

Intégration de processus de gestion et de management dans la réalisation du travail Participation à des processus de gestion de la qualité, des flux, de la production, de la productivité, etc. Participation à des processus de management : organisation et répartition du travail dans l’équipe 21

III : Nouvelle problématique de GRH : individualisation et contractualisation 22

Un rapport contribution/rétribution en transformation : Contribution individuelle Contribution collective Rétribution collective rétribution individuelle 23

Poste Qualification statut Maintien d’une vitesse de croisière démotivation retraite Crise du milieu de carrière / réévaluation Titularisation Formation et socialisation Entrée dans le monde du travail Études et apprentissage Croissance projet exploration Années 24

Position fonctionnelle et / ou hiérarchique Espace de renouvellement Gestion de projets et d’engagements; intégration Réflexion sur les socialisation, appartenance et Espace de compétences acquises et les amélioration des compétences renouvellement besoins en formation. Fin de la participation au projet et recherche d’une nouvelle Implication dans un projet; mission évaluation des objectifs professionnels Études et apprentissages Croissance projet exploration © Lionel Honoré – Université de Nantes années 25

-Le knowing what : apprendre à gérer ses compétences -Le knowing why : gérer ses motivations -Le knowing whom : gérer ses réseaux et apprendre à utiliser les entreprises pour acquérir les ressources nécessaires à la réalisation de ses projets 26

L’exemple de Cadextan 20% sur le PEE 100% 40% sur le fixe 40% sur le variable « on me proposait deux missions similaires de suite, alors j’ai refusé pour ne pas m’enfermer dans une spécialité trop étroite. Je peux contrôler ma carrière » 27 © Lionel Honoré – Université de Nantes

Une évolution institutionnalisée : Loi Fillon 2004, Accord National Interprofessionnel 2003 -Droit Individuel à la Formation -Passeport formation -V. A. E. -Entretien de progrès -L. O. L. F. © Lionel Honoré – Université de Nantes 28

Troisième partie : quelles implications? 29

Trois grandes problématiques de management découlent de ces évolutions 1 : Gestion des compétences et des connaissances 2: la question de l’implication ( et de l’appropriation) 3: La résolution des tensions 30 © Lionel Honoré – Université de Nantes

1: gestion des compétences et des connaissances -Compétences individuelles, collectives, organisationnelles (formation et évaluation) -Knowledge management 31 © Lionel Honoré – Université de Nantes

2: Problématique moderne de l’implication Comment obtenir un comportement objectif… … à partir d’une implication subjective … 32

Traditionnellement : une implication à long terme dans des éléments qui jouent tour à tour un rôle moteur Dans le travail Implication Dans l’emploi Dans la carrière et l’entreprise 33

Attitude aujourd’hui : une implication détachée de l’entreprise Implication Dans le travail à court terme Dans l’organisation et l’équipe à moyen terme Dans la carrière à long terme 34

3: tensions et paradoxes au cœur du travail Des tensions liées aux individus et aux rapports interindividuels Métier et identité professionnelle Relations (familiales, amicales, etc. ) Idéologie et principes Groupe et équipe efficacité 35

3: tensions et paradoxes au cœur du travail Gestion de la qualité Interface clients/fournisseurs internes ou externes Kaizen 5 S Travail opérationnel Sigma Gestion de la production Gestion de la productivité Référentiel qualité ERP Gestion des flux 36

3: tensions et paradoxes au cœur du travail Alignement Déploiement à grande échelle de: Dispositifs d’organisation Pratiques innovantes de travail Équipes autonomes Cercles de qualité Management total de la qualité Juste-à-temps Assurance qualité Polyvalence/polycompétence Lean sigma Développement de régulations marchandes. . . 37

Relation d’emploi Alignement Déploiement à grande échelle de: Dispositifs managériaux d’accompagnement Dispositifs d’organisation Pratiques innovantes de travail Équipes autonomes Cercles de qualité Management total de la qualité Juste-à-temps Assurance qualité Polyvalence/polycompétence Lean sigma Développement de régulations marchandes. . . Rémunération Évaluation Formation Mobilité Conditions d’emploi Tensions perçues (Paradoxes/Contradictions) 38

p Les sources des tensions et des paradoxes Une notion centrale pour comprendre les blocages dans le fonctionnement de l’organisation ou dans les processus de changement La dissonance 39

p Les sources des tensions et des paradoxes La dissonance Au niveau technique : que disent du travail et du rôle de l’acteur les outils La gestion de la qualité, le contrôle de gestion et la GRH peuvent aisément définir différemment le travail et son résultat 40

p Les causes d’échec des projets et des changements : exemple Procontacts Mission : conseiller les clients et créer de la satisfaction de la clientèle mais fonctionnement en standard téléphonique Rôle important mais pas de perspectives de carrières valorisantes, pas de gestion des compétences (pas d’EI) et pas de mesure du résultat 41

p Les sources des tensions et des paradoxes La dissonance Au niveau des individus Comment les repères se transforment quelles sont les ressources des individus pour « digérer » cette transformation Exemple : le cas France Telecom & le cas Procontacts 42

Conclusion : Une transformation du rôle du management Le système d’organisation du travail théoriquement en place -écarts entre le travail prescrit et le travail réel -conflits de rôles Le système réellement en place Le fonctionnement concret du système -différences dans les visions de la performance -cohérence des outils de gestion et de contrôle 43

Conclusion : Une transformation du rôle du management 44

Conclusion : Une transformation du rôle du management Team Building Proximité Régulation conjointe, appropriation, développement des compétences, effet Hawthorne, etc. Distance Régulation de contrôle, traduction des objectifs, défense des institutions, etc. Management participatif 45

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