North Country Aspectos a serem analisados A estrutura

North Country

Aspectos a serem analisados • A estrutura apropriada dos centros de lucro • Aspectos motivacionais do preço de transferência • Aspectos motivacionais entre “estocar” os reparos ou descarrega-los para despesas • A distribuição das perdas relativas à transação com veículos • A melhor forma de apurar o lucro em relação a motivação e compensação • Implícita na análise está a definição da missão de cada departamento e de como contribuem para alcançar a missão da concessionária

Características do caso • Loja do interior com elevados custos por unidade vendida (ao contrário de lojas de áreas mais populosas) • O giro baixo de ativos leva a empresa a buscar maiores margens • A venda de carros novos gera uma margem bruta de 7, 6% (em comparação aos 15 -20% do setor) • Áreas “secundárias” – peças, assistência técnica e funilaria – são uma espécie de hedge para períodos de vendas fracas de veículos • Assistência técnica não cobra mark-up sobre peças (apenas repassa o custo) • O setor de peças existe em função das áreas de serviços • Obs. : até por isso, seria desnecessário sua caracterização como centro de lucros

O caso. . . Venda do Carro Novo - Dados Originai Entrada 2. 000, 00 Financiamento 7. 350, 00 Usado 4. 800, 00 Preço de Venda 14. 150, 00 Venda do Carro Novo - Contábil Entrada 2. 000, 00 Financiamento 7. 350, 00 Usado 3. 500, 00 Preço de Venda 12. 850, 00 Custo de US$ 11. 420, incluindo preço de fábrica e comissão de vendas

Novos Usados Varejo (75%) Usados Atacado (25%) Peças (kit 7 unidades) Assistência Técnica Troca de óleo O caso. . . Preço de Venda Custo Margem Alocação Custos Fixos Lucro Líquido Alocação CIP Total CIP Unidades Unitário 396. 000, 00 474 835, 44 117. 750, 00 177 665, 25 39. 250, 00 213 184, 27 183. 000, 00 40. 139 31, 91 371. 000, 00 9. 795, 00 113, 63 - - Preço de Transferência - - Preço Varejo Novos 12. 850, 00 11. 420, 00 1. 430, 00 835, 44 594, 56 Venda do Carro Novo - Contábil Entrada 2. 000, 00 Financiamento 7. 350, 00 Usado 3. 500, 00 Preço de Venda 12. 850, 00

O caso. . . Preço de Transferência - Preço Varejo Novos Usados Preço de Venda 12. 850, 00 5. 000, 00 Custo 11. 420, 00 4. 455, 00 Margem 1. 430, 00 545, 00 Alocação Custos Fixos 835, 44 665, 25 Custo Usado - Full Lucro Líquido 594, 56 (120, 25) Valor 3. 500, 00 MOD Reparos Peças Reparos Comissão Venda Total 470, 00 235, 00 250, 00 4. 455, 00

O caso. . . Preço de Venda Custo Margem Alocação Custos Fixos Lucro Líquido Preço de Transferência - Preço Varejo Novos Usados Peças Serviço 12. 850, 00 5. 000, 00 235, 00 470, 00 11. 420, 00 4. 455, 00 167, 86 134, 29 1. 430, 00 545, 00 67, 14 335, 71 835, 44 665, 25 31, 91 113, 63 594, 56 (120, 25) 35, 23 222, 08

O caso. . . Preço de Venda Custo Margem Alocação Custos Fixos Lucro Líquido Preço de Transferência - Preço Varejo Novos Usados Peças Serviço Concessionária 12. 850, 00 5. 000, 00 235, 00 470, 00 18. 555, 00 11. 420, 00 4. 455, 00 167, 86 134, 29 16. 177, 14 1. 430, 00 545, 00 67, 14 335, 71 2. 377, 86 835, 44 665, 25 31, 91 113, 63 1. 646, 24 594, 56 (120, 25) 35, 23 222, 08 731, 62

O caso. . . Preço de Venda Custo Margem Alocação Custos Fixos Lucro Líquido Preço de Transferência - Custos Diretos Novos Usados Peças Serviço Concessionária 12. 850, 00 5. 000, 00 167, 86 134, 29 18. 152, 14 11. 420, 00 4. 052, 14 167, 86 134, 29 15. 774, 29 1. 430, 00 947, 86 - - 2. 377, 86 835, 44 665, 25 31, 91 113, 63 1. 646, 24 594, 56 282, 60 (31, 91) (113, 63) 731, 62 Custo Usado - Custo Direto Valor 3. 500, 00 MOD Reparos - sem markup 134, 29 Peças Reparos - sem markup 167, 86 Comissão Venda 250, 00 Total 4. 052, 14 Sem markup

O caso. . . Preço de Venda Custo Margem Alocação Custos Fixos Lucro Líquido Inclui CIP’s Preço de Transferência - Full Cost Novos Usados Peças 12. 850, 00 5. 000, 00 199, 77 11. 420, 00 4. 197, 69 167, 86 1. 430, 00 802, 31 31, 91 835, 44 665, 25 31, 91 594, 56 137, 06 - Serviço Concecionária 247, 92 18. 297, 69 134, 29 15. 919, 83 113, 63 2. 377, 86 113, 63 1. 646, 24 731, 62

Problema • Para o CEO, o preço de de varejo poderia resultar em uma indesejada alocação de custos totais (ociosidade, por exemplo) • O gerente de usados poderia recusar receber o veículo do caso em seu estoque para evitar perdas em seu departamento • A concessionária venderia no atacado o que poderia ser revendido com lucro na loja de usados • Isto ainda afetaria a concessionária ao tornar seus negócios menos atrativos para clientes de carros novos

O caso. . . Preço de Venda Custo Margem Alocação Custos Fixos Lucro Líquido Novos 12. 850, 00 11. 420, 00 1. 430, 00 835, 44 594, 56 Usados Peças Serviço Concessionária 3. 500, 00 - - 16. 350, 00 3. 500, 00 - - 14. 920, 00 - - - 1. 430, 00 184, 27 - - 1. 019, 72 (184, 27) 410, 28

Mais problemas. . . • Sob o modelo baseado em preços de varejo, a gerente de usados não tem incentivo em manter o carro em estoque • Não faz os reparos e vende no atacado • Para fins de bônus, não gera resultado (líquido) negativo para ela • Se isso ocorrer, o resultado da empresa é minorado • Além disso, deixa de haver a relação cliente-fornecedor entre serviços/peças e a área de usados • Sob o modelo baseado em custos diretos e full cost, as áreas de serviço não tem lucro bruto, o que tornaria sem sentido torna-las centros de lucro

Solução • Ativar o custo de reparos nos carros usados • Incentivos para que o gerente de usados adie perdas mantendo em estoque carros que gerarão margens negativas • Pior. . . O gerente de usados não é cobrado pelos juros decorrentes do investimento em seus estoques • Não há incentivos em maximizar o giro de ativos • Além disso, a venda de usados no atacado gera um resultado negativo de $59. 000 • Provavelmente em decorrência de obsolescência de estoques • Tanto que o diretor tem pressionado para queimar estes estoques para gerar caixa

Solução • Avaliar o desempenho com base na margem bruta gera “incentivos perversos” • Quando estoques constituem uma parte substancial dos ativos totais (nesse caso, 55%), tanto o nível como a distribuição das responsabilidades são ambíguos • Sem a cobrança da despesa financeira inexistem incentivos para que os gerentes de novos e usados administrem estoques de forma eficiente • A diretoria tem forçado a redução destes estoques por fora do modelo gerencial vigente

Solução • O risco destes altos níveis de estoque se manifesta de duas formas • Rápida perda de valor de itens mais antigos • Excesso de despesas financeiras na manutenção do estoque de novos (lembrem que quando se aceita um carro usado no negócio, parte do valor usado para reduzir o serviço da dívida está imobilizado como estoque de carros usados) Ford Saab Volkswagen Usados Prazo Médio de Estoque ($) CPV ($) Período (dias) 773, 00 2. 921, 00 300 253, 00 1. 412, 00 300 243, 00 1. 677, 00 300 231, 00 1. 315, 00 300 Giro Estoque 79, 39 53, 75 43, 47 52, 70 Relembrando, no setor, o giro do estoque é de 75 dias para novos e 45 para usados.

Solução • Além disso, o modelo baseado em margens brutas tira dos gerentes incentivos em controlar despesas discricionárias • Na medida em que tenham influência sobre tais despesas, seria interessante estabelecer mecanismos de accountability relacionados a tais despesas • O setor de novos deveria arcar com os custos de uma superavaliação de usados? Depende. . .

Solução • Especificamente, depende da missão do departamento de usados • Se for um centro de lucro, é natural que arque com o resultado de seu processo de avaliação de usados • Aqui, ela tem autonomia para não aceitar veículos de trocas • Se isso acontece, o gerente de novos vende o carro usado aceito no atacado • Se a área de usados existir apenas para facilitar a venda de carros novos e se comportar apenas como um centro de receitas (como visto no capítulo anterior), seu gerente não poderá ser responsabilizado por isso

Solução • Quem define o papel da área de usados é a estratégia de marketing da concessionária • Algumas tem no setor de usados um negócio lucrativo que equivale ou mesmo supera a venda de novos • Outras, por sua vez, realizam perdas com usados que são mais do que compensadas com a venda de novos • O problema nesse caso é que a North Country opera das duas formas com as três marcas que representa

Estratégia • Serviços do tipo back end (financiamento, seguro, garantia estendida, etc. ) • Eles não são apenas uma fonte de receita contínua, mas também são uma excelente forma de interação com o cliente • Considerando o pequeno mercado local, serviços contínuos são diferenciais para aumentar o custo de mudança do cliente • Esta função dupla pode levar a uma dúvida quanto à arquitetura organizacional • A função de atrair clientes pode sugerir que esta área seja um mero centro de custos, com os serviços oferecidos funcionando como operações “break-even” • Por outro lado, considerando o potencial para geração de fluxo de caixa torna atraente a ideia de caracterizar um centro de lucros