Nemzetkzi menedzsment 2 Elads A menedzsment tudomny fejldse

Nemzetközi menedzsment 2. Előadás A menedzsment tudomány fejlődése

A szervezetek célra-tartása: irányítás alkalmazása A társulások (társadalmak, szervezetek) evolúciója során részben a méretek növekedésével három részben eltérő típusú „irányítási” módszer jön létre: n Vezetés = egyén gyakorolja és egyénre irányul (management or leadership). Ez a folyamatosan mozgó törzs – vagy kis csoport, kommandó - szintje. n Irányítás (igazgatás) = egyén gyakorolja és szervezetre irányul, (direct or control). Ez a letelepedett falú, nagyobb szervezet szintje, a választott, kinevezett vagy örökölt vezető gyakorolja, döntési és viselkedési szabályok, előírások meghatározása útján, n Kormányzás = testület gyakorolja és szervezetre irányul (governance) A nagyobb térséget, városokat is átfogó állam, sok-száz tulajdonost egyesítő vállalat szintje. A döntéseket csoport hozza, intézményes hatalommegosztás jellemzi. (Döntően a 20. században válik meghatározóvá)

A vezetés, az irányítás és a kormányzás szétválása n n n Mind a gazdaságban, mind pedig az államban a fejlődés kezdeti szakaszán van egy „tulajdonos”, aki egyben vezető is. Mint az apa a családot, úgy vezeti a vállalkozó vállalkozását, és a királyságát. Mindent személyesen dönt, és ellenőriz. Legfeljebb tanácsot hallgat meg. Ahogy a (beleszólási joggal rendelkező) tulajdonosok száma megnő, és a szervezet térben és funkcionálisan is kiterjed, delegálni kell funkcionális döntéseket, és az ellenőrzést. A vállalkozó menedzserekre támaszkodik de szorosan ellenőrzi őket. A király hasonlóképpen kiépíti a funkcionális vezetést, sőt az alkotmányos monarchiában a Parlamenttel együtt, megosztva a hatalmat irányít. Ahogy a szervezetnek nagyon sok lesz a „tulajdonosa” (Rt, vagy köztársaság) és egyre bonyolultabb lesz a külső és belső környezet, az irányítást a végső tulajdonosok jogiak egy részét testületekre ruházzák át. Ez lesz a kormányzás, amelyben egymást is ellenőrző testületek - ellensúlyok, korlátok vannak, sőt etikai, és kulturális korlátokat is alkalmaznak.

A termék átalakulása A termék hagyományosan: n egy „megfogható” és fizikai szükségletet kielégítő „dolog”. A termék ma: n bármi, ami emberi szükségletet elégít ki, és ami előállítójának költség, valaki pedig hajlandó fizetni érte n egyre inkább „szolgáltatás-csomag”. n egyre inkább a „Maslow”-hierarchia magasabb szintjeit elégíti ki.

A „kedvezményezettek” átalakulása Beteg Fogyasztó Kötelességei vannak és kiszolgáltatott Elvárásai és jogai vannak Szívességet tesznek neki Ő tesz szívességet ha „vásárol” Nem léphet fel követelményekkel Követelményekkel lép fel Alárendelt Meghatározó pozícióban van Nem rendelkezik választási lehetőségekkel Választási lehetőségei vannak Nem rendelkezik információval Információval rendelkezik Megkövetelik a lojalitását Lojalitást követel

Milyen üzletben (business) tevékenykedünk? Az üzlet „széles” meghatározása Az üzlet „szűk” meghatározása Üdítőitalok Szénsavas üdítők (Coke) Fehér árú (Elektrolux) Hűtőszekrények Lábbeli, cipő Sportcipő (Nike) Bútoripar Összeszerelhető, modern lakberendezés (IKEA) Szórakoztató ipar (Walt (Rajz)film gyártás Disney) Személy- és teher-szállítás Kötött pályás szállítás (MÁV)

A szolgáltatások jellemzői és menedzsment következmények A szolgáltatás: Menedzsment következmények Nem megfogható Nem Nem Nem elkülöníthető A fogyasztó szükségszerű része a folyamatnak Gyakran más fogyasztók is be vannak vonva Nagyon személyhez kötött a folyamat, A tömeg-szolgáltatás nyújtása nehéz Változékony Nem, vagy nehezes szabványosítható A környezet behatása miatt a minőség nehezen tartható (mindegyik egyedi) „Romlandó” Nem lehet tárolni A csúcs-igények nehezen kezelhetők Nehéz az árazás Nem „tulajdonolható” A fogyasztó nem tulajdonolhatja, csak „bérelheti” termék, hanem élmény mutatható be előzetesen, ez kockázatot jelent lehet „kiállítani” szabadalmaztatható, könnyű másolni

A szolgáltatások megfoghatatlansága és az abból fakadó problémák megoldása A megfoghatatlanság lényege: n n n A vásárló nem tudja birtokba venni a szolgáltatást, Nem lehet előzetesen bemutatni, Nem lehet előzetesen megítélni a minőséget, Nehezen vagy sehogy nem védhető le szabadalmakkal, Nem tárolható, nem halmozható fel. A megoldások: n n n A megfogható elemek hangsúlyozása A „szájreklám” ösztönzése Az ingyenes kipróbálás lehetőségének biztosítása Garancia-nyújtás rendszerének kialakítása Erős szervezeti imázs kialakítása

A nem elkülöníthetőség és az abból fakadó problémák megoldása A nem elkülöníthetőség: 1. 2. 3. 4. A szolgáltatást nyújtó a termék része, A vevő természetes része a szolgáltatási folyamatnak, Más vevők is részt vesznek a szolgáltatási folyamatban A „tömegszolgáltatások” előállításának problémái A problémák megoldásának módjai 1. 2. 3. 4. 5. 6. A szolgáltatást nyújtók magas-szintű kiképzése A szolgáltató-gyár vevőorientált fejlesztése A fogyasztói/vevői részvétel ösztönzése A fogyasztó megfelelő irányítása, Telephely létesítése, és a fogyasztó igényeihez való illesztése, A fogyasztó „eltávolítása” (pl. call-center igénybe vételével)

Az erős változékonyság és az abból fakadó problémák megoldása Az erős változékonyság problémái: n n n Nehéz a a a minőségbiztosítás szabványosítás szolgáltatást nyújtók betanítása Az erős változékonyságból fakadó problémák megoldása: n n n Egyénre szabott szolgáltatás felkínálása Szabványosításra alapuló automatizálás Igények folyamatos újracsomagolása szabványcsomagokba

A szolgáltatások „romlandóságából” fakadó problémák, és azok megoldása A „romlandóságból” fakadó problémák: n n n A A A kereslet nagyobb az optimális kínálatnál, meghaladja a maximális kínálatot alacsonyabb az optimális kínálati szintnél A „romlandóságból” fakadó problémák megoldása: n n n n A kereslet befolyásolása árak segítségével, A szolgáltatási termék elemeinek megváltoztatása Kiegészítő termék kínálata A szolgáltatás helyének ls idejének megváltoztatása Sorban állás menedzselése, foglalási rendszerek Részmunkaidős foglalkoztatás Közvetítők alkalmazása Kapacitás-megosztás

A „tulajdonlás” problémájának következménye és a megoldások A kevéssé tulajdonolhatóságból fakadó problémák: n n A fogyasztó nem gyakorolhat teljes jogot felette, Nem tárolhatja, és halmozhatja fel, Nem gyakorolhat ellenőrzést a folyamat felett, Korlátozott a hozzáférése (időben, szándékban) A „tulajdonolhatóságból” fakadó problémák megoldása: n n n A „nem-tulajdonlás” előnyeinek hangsúlyozása (fizetési könnyebbségek, nem fenyeget a tőke-veszteség) A minőséget és a hozzáférést elősegítő „tagság” létrehozása (vásárlói klub, törzs-vásárló, törzs-néző) Ösztönzések az ismételt használatra (diszkont, szabad-jegy)

A menedzsment elmélet története n n n n n A „tudományos vezetés” iskola (F. Taylor) Az “adminisztratív” elméletek (Fayol és M. Weber) Az „emberi kapcsolatok” iskola, A rendszerelméleti iskola, A kontingencia elméleti iskola, A stratégiai menedzsment kialakulása, A vállalati és szervezeti kultúra kifejlődése A menedzsment etikai problémáinak felbukkanása A kormányzás egyre bonyolultabb modelljei

Kontingencia elmélet Mindent a körülményekhez kell illeszteni Rendszerelmélei iskola Minden mindennel összefügg Emberi kapcsolatok iskola A dolgozó viselkedése a munka-csoportjától függ Adminisztratív elméletek Hogyan kell az üzleti szervezetet vezetni? Tudományos vezetés A legjobb megoldás keresése 1890 1910 1930 1950 1970

F. Taylor felismerései n n A munkavégzés módját tudományosan kell elemezni, felkutatva annak optimális módját, amelyet a korábbi un. “ököl-szabályok” helyébe kellett lépetni. Objektív módszerekkel kell kiválasztani, betanítani és ösztönözni minden munkást, ahelyett, hogy – mint a múltban - a véletlenre vagy a társaira bízzuk mindezt. Folyamatosan ellenőrizni kell a munkásokat, hogy betartják-e a tudományosan (értsd: kísérletek alapján) meghatározott elvek és gyakorlatot. Külön kell választani a vezető (menedzser) és a munkás feladatát és felelősségét.

A „Tudományos menedzsment” elvei n n n Elválasztották a munkást és a vezetést: a vezetésé az irányítás felelőssége, a munkásé az utasítások betartása. Tudományosan, mérésekkel és kísérletekkel elemezték, hogyan lehet a munkát a legjobban elvégezni. Egy előmunkást (művezetőt) bíztak meg azzal, hogy megmutassa, hogyan kell a munkát elvégezni. A munkásra számára előírták, milyen feladatot és pontosan hogyan kell végrehajtania, és folyamatosan ellenőrizték betartja-e az utasításokat. Pályaalkalmassági vizsgálatokkal választották ki azokat, akikkel egy meghatározott munkát elvégeztettek Széttördelték a korábban egységes munkacsoportot, és egyéni teljesítménybérezést vezettek be.

A menedzsment feladata H. Fayol szerint (1) n n n A munka megosztása és specializált munkakörök kialakítása (A magas szintű munkamegosztás alapozza meg a magas termelékenységet. Ezért a specializációt, és a szabványosítást nemcsak a technológiai, hanem a vezetői munkában érvényre kell juttatni. ) A tekintély és a felelősség hierarchiája (Ahhoz, hogy a vezető végrehajthassa a feladatokat, hatalomra van szüksége. Ez biztosítja, hogy a neki beosztottak, megtegyék, amit akar. A hatalom egyaránt alapozódik a szervezeti hierarchiára és a vezető személyes tulajdonságaira. ) A parancsnoklás és az irányítás egysége. (Minden alárendeltnek egy és csakis egy főnöke lehet. Csak egy embertől kaphat parancsot, és csak egynek tartozik beszámolni. ) A fegyelem (A szervezetben mindenkinek tiszteletben kell tartani a szervezet szabályait, és habozás nélkül követni kell az utasításokat. ) Az egyéni érdek alávetése a szervezeti érdeknek (Az egyéni érdeket nem lehet a szervezeti érdek elé helyezni, minden embernek a szervezeti célt kell szolgálni. )

A menedzsment feladata H. Fayol szerint (2) n n n Ösztönzés és motiváció (A munkateljesítmények kitűzésének, az elbírálásának valamint az elismerésnek “fair-nak” kell lenni, mind a munkavállalók, mind a szervezet szemszögéből. ) A hatalom központosítása. (A döntéshozói hatalomnak és felelősségnek a szervezet csúcsán kell összpontosulnia. ) A kommunikációs csatornák és az utasítás-lánc egyértelmű meghatározása. (Az utasítások és parancsok felülről lefelé “áramlanak”, míg a jelentés és beszámolás alulról felfelé, a “főnökbeosztott” láncolaton. ) Rend biztosítása (Megfelelő szervezéssel biztosítani kell, hogy az emberek és az eszközök mindig a megfelelő helyen és megfelelő időben rendelkezésre álljanak. ) Méltányosság a munkaerővel szemben. (A vezetőnek törekedni kell arra, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki a dolgozókkal. ) A lojalitáson alapuló csapatszellem kialakítása. (A szervezetet, a szabályokon és a fegyelmen kívül, a csapatszellem és az összetartozás érzése is összekapcsolja. )

A bürokratikus szervezet - M. Weber szerint n n n A munka megosztása. (A szervezetben végrehajtandó munkát egyszerű, jól meghatározható és rutinszerűen elvégezhető elemekre bontják. ) A hatalom hierarchiája (a hivatalok és a munkakörök hierarchikus rendszerbe vannak szervezve. Az alacsonyabban fekvő, a magasabban fekvő irányítása és ellenőrzése alatt dolgozik. ) Formális kiválasztási folyamat. (A szervezet minden tagját a munkagyakorlatból és/vagy formális képzésen alapuló és demonstrálható ismeretek megítélése alapján választják ki. ) Formális (objektív elemzésen alapuló) szabályok és szabályozás. (Azért hogy a szervezet biztosítsa a folyamatok minél teljesebb szabályozottságát, a folyamatokat és viselkedést jórész formális szabályok és előírások vezérlik. ) Személytelenség a döntéshozásban és a működtetésben. (A szabályokat és az ellenőrzést személytelenül, mindenkire és minden esetre egyformán alkalmazzák, a kiválasztásban tudatosan kerülik a személyes befolyásoltságot és preferenciákat. ) Karrier-pálya kialakítása és karrier-orientált viselkedés. (A vezető kinevezett szakember és nem az általa vezetett egység “tulajdonosa”. Fix fizetésért dolgozik és a szervezetben befutható karrierre törekszik. )

Az „emberi kapcsolatok” iskola elvei n n n A gazdálkodó szervezetek társadalmi szervezetek is egyben, és a formális és informális társadalmi szerkezet alapvetően befolyásolja a munkás viselkedését. Az egyéneknek nemcsak a gazdasági ösztönzők, de a társas kapcsolatok és a pszichológiai tényezők is fontosak. Az informális, vagyis spontánul és a vezetés akarata ellenére létrejött szervezet kikapcsolhatatlan és meghatározó vezetési tényező. Nem szétverni, hanem felhasználni kell. A formális struktúrát át kell alakítani vagy legalább is, illeszteni kell a pszicho-szociális tényezőkhöz. Fontos hogy működő információs csatornák épüljenek ki, amelyek kielégíthetik a dolgozók információs igényét. A vezetésnek nemcsak szakmailag és műszakilag, de szociálisan is képzettnek kell lennie.

Az 1930 -as években általánosan elfogadott nézetek Az általánosan elfogadott nézetek A valóságos helyzet A munkateljesítmény alapjában a A munkacsoportnak döntő szerepe van az munkás egyéni jellemzőitől függ egyén teljesítményének meghatározásában A fáradtság és a fizikai képesség a A munkás teljesítményét döntősen teljesítményt leginkább befolyásoló befolyásolja, hogy mennyire tartja tényező fontosnak és értelmesnek tevékenységét. A vezetés feladata, hogy mindenki A munkacsoport belső informális számára elérendő és betartandó szabályai jelentős hatást gyakorolnak a szabványokat állapítson meg valóban követett szabványokra

A motiváció módszereinek evolúciója a 20. század során Az önmegvalósítás szükséglete Az elismerés és befogadás szükséglete Emberi és közösségi kapcsolatok szükséglete A biztonság szükséglete Fizikai és fiziológiai szükségletek 1890 1910 1930 1950 1970

A rendszerelméleti iskola n n n 1950 -es évek: felfedezik, hogy a szervezetek, de szinte minden rendszer. Miért fontos, hogy a szervezetek rendszerek: visszacsatolások vannak benne, a tényezők és elemek hatnak egymásra és megváltoztatják az eredeti viselkedésüket, J. Forrester: Industrial Dynamics, Urban Dynamics, World Dynamics, Connat – Ashby tétel, A hiperkonnektivitás szintje, MONIAK-usok és mániákusok küzdelme

Kontingencia-elmélet A kontingencia-elmélet: az alkalmazott vezetési modellt nem szabad kizárólag elméleti megfontolásokból levezetni. Még csak nem is a vezető számára legkényelmesebb - “kézre eső” módszert kell választani. Az alkalmazandó vezetési módszereket minden esetben, az adott konkrét helyzethez, a megoldandó feladatokhoz, a vezető személyiségéhez, a végrehajtásban részt vevők felkészültségéhez és elkötelezettségéhez célszerű illeszteni. A kontingencia-elmélet alapvető feltételezései: n Nincs minden körülmények között egyaránt használható egyetlen legjobb megoldás és módszer. n Az alkalmazandó módszereket illetően rugalmasnak kell lenni. n Az adott helyzetben alkalmazandó módszereket a feltételekhez (az eszközökhöz, a szervezethez, a feladatokhoz és az emberekhez kell alakítani)

A Mc. Gregor féle X-Y elmélet n n n Az “X elmélet” szemlélete Az átlagember eredendően nem szeret dolgozni. Ha ez lehetséges kerüli a munkát. A munkától való húzódozás miatt a legtöbb embert ösztökélni kell a munkára. Kényszerrel, ellenőrizéssel és irányítással kell elérni, hogy elvárt erőfeszítéseket tegyen a szervezet céljainak elérése érdekében. Az átlagember ezért szereti, ha irányítják. Elhárítja a döntés felelősségét. Az átlagember kevés ambícióval rendelkezik és mindenek felett a biztonságra törekszik. n n n Az “Y elmélet” szemlélete A fizikai és szellemi erőkifejtés az ember természetéből fakadó igénye, amelyet – megfelelő feltételek esetén - éppen olyan szívesen csinál, mint a játékot vagy a pihenést. Az emberek képesek irányítani és ellenőrizni önmagukat, olyan célok elérése érdekében, amelynek elkötelezték magukat. A célok melletti elkötelezettségük a célok kívánatosságának és a célok elérésével kapcsolatos meggyőződésük függvénye. Az átlagember – megfelelő körülmények között – megtanulja nemcsak elfogadni a felelősséget, hanem, keresi is azt. Az embereknek az a képessége, hogy a szervezeti problémák megoldása érdekében eredeti gondolkodás és a kreativitás maga fokáról tegyenek tanúbizonyságot viszonylag gyakran előfordul.

A vezető hármas felelőssége a szervezetben: n n n Beszámoltathatóság - Felelősséggel tartozik egy feladat végrehajtásáért (accountable) Felelősség - Felelős megcsinálni egy konkrét feladatot, a vele függő viszonyban levő emberekkel (responsible) Számonkérési jog – Világosan meghatározzák számára, kitől kérhet számon, és kit vonhat felelősségre (authority)

Miért van kiemelt jelentősége a menedzsmentnek a szolgáltatások esetén? 1. A szolgáltatások emberre alapozott vállalkozások, 2. A szolgáltatások a termék-előállítástól eltérő problémákat vetnek fel, 3. A alapvetően újszerű kihívást jelent a globalizáció és a sokféle kultúra „kezelése”, 4. A szolgáltató szervezet teljesítményét alapvetően a szolgáltatást nyújtó érzelmi intelligenciája határozza meg, 5. A menedzsment ismereteken belül felértékelődik az emberi képességek szerepe.

(1) A szolgáltatások: emberekre alapozott vállalkozások. n n Alapvetően a „front-vonalbeli” embereken múlik a fogyasztó elégedettsége, és a szervezet versenyképessége, A munkavállalókra fordított viszonylag nagy kiadások jellemzik, A személyi jellegű kiadásoknak magas a tőkeköltségekhez viszonyított aránya, Viszonylag alacsony a K+F, és az olyan ráfordítások aránya, amelynek célja a jövőbeli jövedelem generálása

(2) Új kihívások a szolgáltatások terén a 21. században n A globalizáció az új szolgáltatások gyors terjedését eredményezte: új versenytársak és technológiák jelennek meg, gyorsan változnak az igények, és gyakran távolból is kielégíthetők, Részben ennek hatására egy szolgáltatást nyújtó sokféle alapvetően eltérő kulturális hátterű, és igényű fogyasztóval találkozik, A munkahelyi vezetésnek meg kell küzdenie a munkahely és a piac egyre növekvő diverzitásával: sokféle és lényegileg különböző életkorú, életfelfogású, motivációjú, elvárású egyén dolgozik együtt egy munkahelyen.

(3) Az érzelmi intelligencia felértékelődés n n n A kutatások szerint a szervezeti teljesítményt jobban befolyásolja az un. érzelmi intelligencia, mint a szakismeret, és tárgyi intelligencia, Miközben a hagyományos IQ nő, az EQ csökken, Az érzelmi intelligencia összetevői: Személyes kompetencia, amely meghatározza hogyan tudunk magunkkal bánni (Én-tudatosság, önszabályozás, motiváció) Szociális kompetencia, amely meghatározza hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat (Fő összetevői: empátia és társas készségek) Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen

(4) A menedzsment által igényelt ismeretek és arányuk a szolgáltatások esetén 100% Stratégiai ismeretek (fogalmak „manipulásása”) Emberi ismerek részaránya a szolgáltatások esetén (emberi viszonyok „manipulásása”) Technikai ismeretek (tárgyak manipulásása”) Alsó szintű vezetés Középső szintű vezetés Felső szintű vezetés