NEGOCJACJE Opracowanie mgr Karolina Lisowska dr Wojciech Mauszyski

NEGOCJACJE Opracowanie: mgr Karolina Lisowska dr Wojciech Małuszyński 1

Definicja negocjacji • Negocjować- dyskutować dla osiągnięcia uzgodnień bądź porozumienia (znaczenie podstawowe) 2

PRZYGOTOWANIE DO NEGOCJACJI • • • KTO Z KIM PO CO CO JAK GDZIE I KIEDY KTO Z KIM KIEDY I GDZIE JAK PO CO CO 3

NC • Każdy gracz bierze dwie kartki. Jedna z napisem C (czerwony) druga N (niebieski). • Każdą rundę gracze rozpoczynają trzymając w ręku obie kartki. Za każdym razem, samodzielnie i niezależnie od partnera, podejmują decyzję, czy wyjść w „czerwone” czy w „niebieskie”. • Gra składa się z 10 rund. Gracze pokazują sobie równocześnie kartki licząc punkty. Poszczególne kombinacje dają następujące zapisy punktowe: • N – N +4 punkty dla każdego z graczy • C – C – 4 punkty dla każdego z graczy • C - N + 8 punktów dla gracza który wyszedł w czerwone - 8 punktów dla gracza który wyszedł w niebieski • Runda IX i X punktowane są podwójnie. 4

NC (2) • Każdy zespół może się naradzić co do strategii • Zespół wyznacza szefa, który podejmuje ostateczne decyzje • Po trzech rundach zespoły grające przeciwko sobie mogą uzgodnić dalszy przebieg gry. Nie ma jednak obowiązku przestrzegania uzgodnionych reguł. 5

NC - wnioski • Kto wygrał • Jaki był cel gry 6

STYL MIĘKKI • Uczestnicy są przyjaciółmi • Celem jest ugoda • Ustępujemy dla podtrzymania kontaktu • Traktujemy problem i ludzi delikatnie • Łatwo zmieniamy stanowisko • Składamy oferty • Nalegamy na zawarcie ugody • Poddajemy się presji STYL TWARDY • Uczestnicy są przeciwnikami • Celem jest zwycięstwo • Żądamy ustępstw jako warunku podtrzymania rozmów • Ludzi i problem traktujemy twardo • Okopujemy się na swoich stanowiskach • Stosujemy groźby • Nalegamy na przyjęcie naszego stanowiska • Wywieramy presję 7

Alternatywa negocjacyjna s. TYL RZECZOWY • Uczestnicy są partnerami rozwiązującymi wspólny problem • Celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze • Ustępstwo jest naturalnym elementem negocjacji a nie rozgrywek personalnych między stronami • Jesteśmy delikatni wobec ludzi i problemu • Koncentrujemy się na zadaniach a nie na stanowiskach • Badamy stan interesów stron • Nalegamy na przyjęcie obiektywnych kryteriów • Przekonujemy i jesteśmy otwarci na przekonanie, ulegamy zasadnym argumentom a nie presji 8

KTO? Wybrane cechy dobrego negocjatora • Umiejętność dobrej autoprezentacji • Umiejętności słuchania i mówienia • Zdolność obserwacji • Odporność psychiczna w trudnych sytuacjach 9

KTO Umiejętność dobrej autoprezentacji Autoprezentacja to • celowe działanie zmierzające do wytworzenia w otoczeniu społecznym pożądanego wizerunku własnej osoby Autoprezentacja umożliwia • określenie wobec innych jakich relacji życzymy sobie z otoczeniem i jakiego traktowania oczekujemy, definiując w ten sposób sytuacje społeczne i umożliwiając sprawną i jasną interakcję z innymi 10

Kiedy się autoprezentujemy? (1) • Istnieje związek między wywartym wrażeniem, a celami które chcemy osiągnąć q publiczny charakter zachowania q zależność q przyszłe interakcje 11

Kiedy się autoprezentujemy? (2) • Cele są dla nas ważne q obfitość zasobów q cechy adresata autoprezentacji q przywiązywanie wagi do uzyskania akceptacji 12

Kiedy autoprezentacja jest ograniczona? • Działamy pod wpływem silnych emocji • Mamy poczucie anonimowości • Czujemy się bezpieczni i akceptowani w rolach w których występujemy 13

Autoprezentacja: jak to robimy? • • • Opisywanie siebie Wyrażanie postaw Publiczne atrybucje Pamięć i zapominanie Zachowania niewerbalne Kontakty społeczne Konformizm i uleganie Zachowania prospołeczne Sport Jedzenie Ponoszenie ryzyka 14

KTO Umiejętności mówienia i słuchania • Wykazywanie zainteresowania pomysłami drugiej strony • Budowanie wiarygodności i zaufania • Dopasowywanie języka do rozmówcy i sytuacji • Krytykowanie i modyfikowanie pomysłów 15

KTO Zdolność obserwacji Zwróć uwagę na: • • • Język Głos Gesty Mimikę Kontakt wzrokowy 16

Język Zwróć uwagę na: • Słowa • Przejęzyczenia • Pomyłkowe wypowiedzi pod wpływem silnych emocji • Mówienie w sposób wymijający, pośredni zawierający więcej informacji niż wymagało pytanie 17

Język (cd) • • • Zaufaj mi Czy napije się pan czegoś? Zamierzam być z Panem szczery Jestem zaskoczony tą propozycją Proszę pozwolić mi skończyć Proszę o chwilę przerwy do namysłu Wóz albo przewóz Nie jestem pewny, ale. . . Słonko posłuchaj 18

Głos Zwróć uwagę na • Pauzy przed odpowiedzią na pytanie • Krótkie częste pauzy podczas wypowiedzi • Brzmienie głosu • Brak emocji w głosie 19

Gesty – mimika – kontakt wzrokowy • „Przecieki” emocjonalne • Ilustrowanie (zgodność komunikatów) • Pozycja ciała • Kontakt wzrokowy 20

KTO Odporność psychiczna w trudnych sytuacjach • Budowanie dystansu wobec rzeczywistości • Pielęgnowanie wysokiej samooceny • Radzenie sobie z porażką 21

Budowanie dystansu wobec rzeczywistości • „Tylko ten nie popełnia błędów, kto nic nie robi”; cytowane często i niedokładnie oraz bez podania źródła przez polityków Pi. S, PO, SLD oraz posła Zawiszę. • Porażka to jeszcze nie koniec świata • Sukces to jeszcze nie dowód geniuszu • Czytaj do poduszki wspomnienia negocjatorów i menedżerów 22

Pielęgnowanie wysokiej samooceny • • • Moje największe sukcesy Moje najwspanialsze cechy Moi najlepsi koledzy Moi najskuteczniejsi współpracownicy Moje słabości (by nie popaść w samouwielbienie) 23

Radzenie sobie z porażką analiza • Atrybucje wewnętrzne: Przypisywanie i poszukiwanie przyczyny i źródła wydarzeń w sobie, swoich działaniach i cechach • Atrybucje zewnętrzne Przypisywanie i poszukiwanie przyczyny i źródła wydarzeń w innych osobach, zdarzeniach i okolicznościach niezależnych od nas 24

Z KIM • Wybór osoby • Poznawanie drugiej strony 25

Poznawanie drugiej strony (cele) • właściwy wybór strategii negocjacyjnej • przygotowanie się na spodziewany wybór strategii dokonany przez drugą stronę • poznanie interesów drugiej strony • określenie granic negocjacyjnych 26

Poznawanie drugiej strony • Zasada szacunku • Zdobywanie informacji o drugiej stronie 27

Zasada szacunku • Tworząc obraz partnerów, trzeba żywić maksymalny szacunek do rozmówców i ich instytucji • Nie wolno lekceważyć ich kompetencji do prowadzenia rozmów i znajomości rzeczy • Szacunek i respekt należy się sile i kwalifikacjom drugiej strony, a także osobistej godności negocjatorów • Należy zakładać, że mamy do czynienia z osobami co najmniej równie wprawnymi i kompetentnymi jak my 28

Zasada szacunku (nie lekceważ) • Jeśli zadajemy się z byle kim sami stajemy się niewiele warci • Lekceważenie jest trudne do ukrycia, a jego przejawy budzą rozdrażnienie rozmówców • Lekceważenie osłabia czujność • Dbaj o swoją równowagę psychiczną i reputację 29

Zdobywanie informacji o drugiej stronie • Aspekt ludzki i aspekt przedmiotowy 1. To jakich informacji poszukuję zależy od celu negocjacji 2. Źródła informacji mogą być zarówno oficjalne jak i nieformalne 30

Przykład listy: „co powinienem wiedzieć” Co powinieneś wiedzieć o zakładzie z którym zamierzasz negocjować • Tradycje zakładu • Jego aktualni partnerzy • od których bierze • dla których produkuje • Stałość (ciągłość współpracy z innymi) • Możliwość uzyskania referencji • Kondycja finansowa zakładu • Jakie masz pole manewru przy wyborze partnera • Jakie masz pole manewru, jeśli wybór okaże się niewłaściwy • Czy szukasz partnera do dłuższej współpracy, czy do krótkiej serii dostaw • Czy on chce stałej współpracy • Przeanalizowanie ryzyka uzależnienia od jednego dostawcy • Czy nasz potencjalny partner jest zmuszony do współpracy z nami • Czy ma łatwe pole manewru gdyby postanowił zrezygnować ze współpracy z nami 31

ZASADY ZDOBYWANIA INFORMACJI: • • Masz prawo dostać od drugiej strony informacje na jej temat Każdy działa w jakimś otoczeniu, środowisku, branży i ma tam wyrobioną opinię, a brak opinii jest opinią również O niektórych osobach lub instytucjach można znaleźć informacje w środkach przekazu. Dziennikarze sporo wiedzą, mogą też wskazać osoby dobrze poinformowane Instytucje można obejrzeć w działaniu 32

DRUGA STRONA W NEGOCJACJACH (przykład) Pytania/ informacje, które chciałbym mieć o drugiej stronie • ile mogą mi oferować na tym stanowisku Co już wiem: Czego nie wiem: Gdzie mogę poszukiwać informacji: • wiem ile płacili mojemu koledze na podobnym stanowisku, ale w innej firmie • Na ile będzie to podobna propozycja, czy firma równie dobrze prosperuje • Ile osób się stara? - Jak silna jest moja kandydatura? • Ania, pracuje w tej firmie ale w innym dziale • ? 33

PO CO? Cel w negocjacjach • Precyzowanie celów negocjacji w oparciu o analizę SWOT • Granice ustępstw • BATNA 34

Ustępstwa w negocjacjach • • • Czas i wielkość ustępstwa Zasada malejących ustępstw Podkreślanie wagi ustępstwa Ujawnianie wagi uzyskiwanych ustępstw Zasada „coś za coś” Zaprzeczanie związku aktualnych ustępstw z ustępstwami w przyszłości • Budowanie świadomości współuczestnictwa • Wskazywanie korzyści • Wskazywanie na zewnętrzne, dodatkowe czynniki jako źródło kłopotu 35

BATNA • • • Best Alternative To a Negotiated Agreement 36

Jak- dobór strategii rywalizacja kooperacja kompromis unikanie łagodzenie 37

UNIKANIE (przykłady) • Unikanie ludzi, których uważasz za kłopotliwych: Jeśli Anna zadzwoni, to powiedz, że wyszedłem. • Unikanie spraw, które są mało ważne, skomplikowane i groźne: Być może. Zobaczymy. przejdźmy do następnej sprawy • Przesuwanie dyskusji na później: Sprawdzę w dziale księgowości i zadzwonię w przyszłym tygodniu. 38

UNIKANIE (beneficja) • Redukcja stresu • Oszczędność czasu • Unikanie spraw, które są mało ważne, skomplikowane i groźne • Odwlekanie rozwiązania konfliktu do momentu bardziej (z naszego punktu widzenia) sprzyjającego 39

UNIKANIE (koszta) • • Niszczenie wzajemnych relacji Niechęć (wrogość) Odwlekanie Degradacja komunikacji i podejmowania decyzji 40

ŁAGODZENIE (przykłady) • Robimy komuś przysługę, by mu pomóc: Widzę, że to bardzo ważne dla Ciebie. . . • Ulegamy perswazji: Nie pomyślałem o tym. Masz rację. • Uznanie autorytetu: Zrobiłbym to inaczej, ale to ty decydujesz. • Odwoływanie się do czyjegoś autorytetu: Jesteś ekspertem. Wierzę w twój osąd. • Uspokajanie kogoś, kto jest groźny: Zgoda. No dobrze. Niech tak będzie. 41

ŁAGODZENIE (beneficja) • • Pomaganie innym. Wspieranie Odbudowywanie harmonii Budowanie dobrych relacji z innymi Szybkie zamykanie konfliktu 42

ŁAGODZENIE (koszta) • Poświęcamy nasze interesy • Utrata autorytetu • Utrata motywacji 43

RYWALIZACJA / KONFRONTACJA (przykłady) • Komunikowanie decyzji: Przykro mi, ale to moja decyzja jako szefa • Upieranie się przy wnioskach, które pasują do naszych danych: Nasza sprzedaż stale spada. Musimy wprowadzić nowe wzory. • Twarde targowanie się (bez ustępstw) Nie mniej niż. . . Zgadzacie się lub do widzenia. 44

RYWALIZACJA / KONFRONTACJA (beneficja) • • Ustalenie pozycji (miejsca) Możliwość szybkiego zwycięstwa Obrona interesów i punktu widzenia Sprawdzenie przypuszczeń 45

RYWALIZACJA / KONFRONTACJA (koszta) • • Zaburza relacje z innymi Nieoptymalne decyzje Zmniejsza motywacje i inicjatywę Możliwość eskalacji konfliktu i utknięcia w martwym punkcie 46

KOMPROMIS (przykłady) • Miękkie targowanie (wymiana ustępstw): Uśrednijmy różnice i zgódźmy się na kwotę. . . • Zmiana kolejności: Przypuśćmy, że tym razem zapłacę ja, a następnym razem ty. • Uzgadnianie konkluzji: Uważasz, że on jest nieprzeciętny, a ja uważam, że przeciętny. Powiedzmy, że ocenimy go jako "powyżej średniej". 47

KOMPROMIS (beneficja) • • Pragmatyzm Szybkość i efektywność Sprawiedliwość Podtrzymywanie dobrych relacji 48

KOMPROMIS (koszta) • Częściowa przegrana, rezygnacja z niektórych ważnych rzeczy • Nieoptymalne rozwiązania • Niepełne wzajemne zrozumienie 49

WSPÓŁPRACA (przykłady) • Uzgadnianie interesów poprzez poszukiwanie rozwiązań "wygrany - wygrany": Potrzebujesz nas do realizacji Projektu X, ale ja muszę zrealizować Projekt Y. W jaki sposób moglibyśmy realizować obydwa równocześnie? • Wgląd, empatia, analiza dla lepszego zrozumienia: Wychwalasz techniczne kompetencje Anny, a ja mam zastrzeżenia do jej zdolności interpersonalnych. Obaj mamy rację. Będzie bardzo przydatna, jeśli poprawi swoje zdolności interpersonalne 50

WSPÓŁPRACA (beneficja) • Optymalne decyzje • Uczenie się i komunikacja • Wgląd, empatia, analiza dla lepszego zrozumienia • Budowanie współpracy i umiejętności rozwiązywania konfliktów • Wzmacnianie relacji • Pełna akceptacja decyzji 51

WSPÓŁPRACA (koszta) • Wymaga czasu i energii • Duże wymagania psychologiczne • Ryzyko zostania oszukanym 52

Jak- dobór strategii Sty twardy Styl rzeczowy ? ? Styl miękki 53

Co ? A więc co mówić negocjując • Czy mówić? • Techniki wpływu • Dobór słów 54

Narzędzia wpływu społecznego • • • Reguła wzajemności Reguła zaangażowania i konsekwencji Reguła społecznego dowodu słuszności Regułą lubienia i sympatii Reguła posłuszeństwa autorytetom Reguła niedostępności 55

Reguła wzajemności • Reguła ta wymaga od człowieka aby za otrzymane od kogoś dobra (np. przysługę) odwdzięczył się w podobny sposób. Inicjuje to cały łańcuch różnorodnych wymian i transakcji i prowadzi do tworzenia się stałych więzi na poziomie interpersonalnym i socjologicznym. 56

Reguła zaangażowania i konsekwencji • Jeśli chcemy, żeby ktoś wykonał czynność, na której nam zależy, jednym ze sposobów nakłonienia go do tego jest wzbudzenie w nim początkowego zaangażowania. Ludzie starają się być konsekwentni, dlatego też często brną w raz zainicjowaną aktywność. Osoba którą udało nam się skłonić do początkowego zaangażowania się w określone działanie będzie skłonna je kontynuować. 57

Reguła społecznego dowodu słuszności • Jesteśmy skłonni ulegać pomysłom i ideom akceptowanym lub wybranym przez „większość”. Działanie to ma charakter adaptacyjny. 58

Reguła lubienia i sympatii • Tym, których lubimy, trudniej odmawiamy. Jesteśmy nastawieni na akceptację tego co robią, na sugerowanie się ich opiniami. Oceniamy ich wyżej niż wynikałoby to z dostępnych nam o nich informacji. 59

Reguła posłuszeństwa autorytetom • Przejawiamy tendencje ulegania autorytetów. Uległość ma charakter adaptacyjny w natłoku informacji które do nas docierają. 60

Reguła niedostępności • Przypisujemy większą wartość temu, co jest niedostępne lub trudno dostępne (lub zakazane). Wynika to z faktu, że rzeczy trudno osiągalne rzeczywiście są często cenniejsze 61

Gdzie i kiedy • • U nas U partnera Na gruncie neutralnym Kiedy? 62

Praca domowa (1) Co powinieneś wiedzieć o zakładzie z którym zamierzasz negocjować • Tradycje zakładu • Jego aktualni partnerzy od których bierze dla których produkuje którym świadczy usługi 63

Praca domowa (2) • • Stałość (ciągłość współpracy z innymi) Możliwość uzyskania referencji Kondycja finansowa zakładu Jakie masz pole manewru przy wyborze partnera • Jakie masz pole manewru, jeśli wybór okaże się niewłaściwy 64

Praca domowa (3) • Jakie masz pole manewru, jeśli wybór okaże się niewłaściwy • Czy szukasz partnera do dłuższej współpracy, czy do krótkiej serii dostaw • Czy on chce stałej współpracy • Przeanalizowanie ryzyka uzależnienia od jednego dostawcy • Czy nasz potencjalny partner jest zmuszony do współpracy z nami • Czy ma łatwe pole manewru gdyby postanowił zrezygnować ze współpracy z nami 65

PLAN NEGOCJACJI (1) • Dlaczego rozpoczynać negocjacje i czego w gruncie rzeczy maja one dotyczyć? • Kto będzie drugą stroną w negocjacjach? Jaki styl przyjmie? Jaki styl my przyjmiemy. • Cele negocjacji. Jaka jest ich ważność i hierarchia? • Kiedy najlepiej, a kiedy najgorzej jest rozpoczynać rozmowy? • Jakie oferty wyjściowe zamierzamy przedstawić? Do jakiego poziomu skłonni jesteśmy czynić ustępstwa? 66

PLAN NEGOCJACJI (2) • Czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy chcemy tworzyć zespól, czy też prowadzić rozmowy sami? Jeśli tworzymy zespół, to kto ma do niego wejść? • Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu? Korzystniej będzie rozmawiać na naszym terytorium czy też na terytorium strony przeciwnej lub na terenie neutralnym? • Jak długo chcemy prowadzić rozmowy? Ile czasu możemy poświęcić? • Jak sprawdzić trafność spostrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku? 67

Trudni partnerzy w negocjacjach • • • Partner zbyt zajęty Partner nieprzyjazny Partner nieprzygotowany do negocjacji Partner niekonkretny Partner odchodzący od negocjacji Partner wywierający presję, agresywny 68

Partner zbyt zajęty (zachowanie) • Ciągle nie ma czasu by z Tobą rozmawiać • Podczas rozmowy ciągle odbiera telefony i przerywa rozmowy 69

Partner zbyt zajęty (nasza reakcja) • Poproś aby nic wam nie przeszkadzało • Upewnij się, że druga strona w danej chwili może rozmawiać i ma czas, jeśli nie, umów się na konkretny termin zaznaczając, że zależy Ci na tym aby mógł spokojnie rozmawiać • Bądź przygotowany i konkretny (niech druga strona ma poczucie, że nie marnujesz jej czasu) • Rozpoczynając rozmowę możesz zacząć od stwierdzenia (z uśmiechem): „wiem jak bardzo jest Pan zajęty dlatego miło mi, że znalazł Pan czas na tą rozmowę” 70

Partner nieprzyjazny (zachowanie) • Wyraża ciągłe niezadowolenie • Prezentuje cały czas zły nastrój • Zgłasza ciągłe uwagi 71

Partner nieprzyjazny (nasza reakcja) • Reaguj na zarzuty partnera • Okaż zrozumienie dla stanu emocjonalnego Partnera • Jeśli przyznasz mu rację: przeproś • Nigdy nie tłumacz się nadmiernie • Nie przyjmuj oskarżeń automatycznie • Nie przeprowadzaj kontroskarżeń • Nigdy nie proś o wyrozumiałość dla Twoich trudności (brzmi to jak uczniowska wymówka) • Nie trać panowania nad sobą 72

Partner nieprzygotowany do negocjacji (zachowanie) • Nie masz wątpliwości, ze partner nie jest przygotowany do negocjacji 73

Partner nieprzygotowany do negocjacji (nasza reakcja) • Upewnij się przed rozmową, ze partner jest przygotowany (czy np. przeczytał materiały, o których będziecie rozmawiać) • Przełóż rozmowę na inny termin • Ustal konkretny termin 74

Partner niekonkretny (zachowanie) • Wciąż odbiega od tematu, wtrąca poboczne zupełnie nieistotne elementy 75

Partner niekonkretny (nasza reakcja) • Jeśli przerywasz, rób to stanowczo, ale grzecznie • Nie przerywaj mu w połowie zdania, staraj robić to między dwoma myślami • Możesz użyć zdania : „tak, ma Pan rację; wracając do naszego tematu. . . ”; „tak, rzeczywiście, to zahacza o kwestie związane z naszym tematem. . . ” 76

Partner odchodzący od negocjacji (zachowanie) • Partner zrywa negocjacje, nie podejmuje dalszych rozmów • Odmawia negocjacji, mówi: Wydaje mi się że skończyliśmy tą rozmowę 77

Partner odchodzący od negocjacji (nasza reakcja) • Jeśli Twój partner zrobił to pod wpływem chwilowych emocji lub dla efektu nie bój się wciągnąć jej z powrotem do rozmów • Wystosuj KOMUNIKAT POJEDNAWCZY (informacja o faktach , o wrażeniach, bez obwiniania nikogo o chęci podjęcia dalszej współpracy, wraz ze wskazaniem wspólnego celu) • Nie wracaj do rozmów póki sam nie będziesz spokojny • Zanim rozpoczniesz rozmowy przypomnij sobie swoje cele związane z tymi negocjacjami 78

Partner wywierający presję (zachowanie) • Druga strona ma przewagę w sensie fizycznym lub ekonomicznym • Może mieć skłonność by rozegrać negocjacje stosując „twardą” taktykę • Może stawiać nierealne żądania 79

Partner wywierający presję (nasza reakcja) • Posiadaj BATNĘ • Jeżeli oni mają „muskuły” a ty rację, tym lepiej dla ciebie im bardziej uda ci się rozegrać sytuację na bazie argumentów (interesy, możliwości, kryteria) 80

Trudne negocjacje: presja • Starając się oprzeć presji wywieranej przez Partnera negocjuj stosując obiektywne kryteria n Przedstaw każdą kwestię jako problem poszukiwania obiektywnych kryteriów n Uzasadniaj i bądź otwarty na uzasadnienia, które kryteria są bardziej odpowiednie i jak powinny być stosowane n Nie poddawaj się presji a jedynie regułom 81

Trudne negocjacje (cd) • W sytuacji presji, silniejszego partnera negocjującego w sposób „twardy”: n Jasno oddziel kwestie stosunków wzajemnych od kwestii merytorycznych n Nie odrzucaj stanowiska drugiej strony, ale zadawaj o nie pytania n Stosuj BATNA - możesz o niej informować Partnera 82

Trudne negocjacje (cd) n Pamiętaj o wspólnych potrzebach i interesach, i powołuj się na nie n Formułuj propozycje pamiętając o interesie drugiej strony- powiąż je n Najpierw prezentuj argumenty/ zasady a potem propozycje 83