Negociao Empresarial e Conflitos Organizacionais Os conflitos nas

Negociação Empresarial e Conflitos Organizacionais

Os conflitos nas Organizações Os conflitos nas organizações podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na comunicação e diferenças de personalidades. Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real interesse em suas funções.

Transições no conceito de conflito VISÃO TRADICIONAL Todo conflito é ruim, prejudicial para a organização e deve ser evitado.

Transições no conceito de conflito VISÃO DE RELAÇÕES HUMANAS O conflito é ocorrência natural nos grupos e organizações; Por ser inevitável devemos aceitá-lo; O conflito não pode ser eliminado e há ocasiões em que pode até ser benéfico para o grupo;

Transições no conceito de conflito VISÃO INTERACIONISTA Acredita que um grupo demasiadamente harmonioso, pacífico, cooperativo, está na iminência de tornar-se apático e sem condições de responder às necessidades de mudança e inovação; Encoraja os líderes a manter um nível mínimo constante de conflitos.

Os 3 caminhos do conflito Recusa do conflito - impossibilidade ou recusa de dialogo, gera inquietação, irritabilidade, ansiedade e até mesmo estados graves de neurose. (GUARDA OU FINGE QUE NÃO EXISTE) Caminho declarado - É GUERRA! Caminho assumido - é o caminho da busca da solução do problema. (VAMOS RESOLVER)

Estilos individuais de conflitos

Tipos de conflitos nas organizações Conflito de tarefa – está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de relacionamento – está condicionado às relações interpessoais. Conflito de processo – ligado à maneira como o trabalho é realizado.

Os conflitos de relacionamento Lidando com pessoas difíceis… Dificil quem…. EU? ? ? ? ?

Os conflitos de relacionamento Tipos básios de ‘pessoas difíceis’… O hostil, agressivo e ofensivo O queixoso, rabugento e desagradável Os indiferentes e calados O superagradável e bajulador O negativista O sabichão O indeciso, inseguro e hesitante Não tente lidar com todos da mesma forma… É bom para o Administrador que tente conhecer seus colegas de trabalho, funcionários, parceiros…

Conseqüências da supressão dos conflitos Sabotagem - Aberta ou mascarada. Deslealdade - Com a organização, com os chefes e aos colegas. Tentativa de destruir os outros. Auto -preservação - Não aceitação de responsabilidades. Omissão ou anonimato. Acomodação - Renúncia altruísta em nome do "interesse comum". Alienação - Desligamento, busca de outros interesses fora do trabalho. Presente de "espírito ausente". Criança submissa. Segregação adaptativa - Deixa disso, evite sempre o contato direto. Polarização melodramática - Tudo é culpa deles. Criança rebelde.

Os conflitos geram repercussão positiva quando. . . J servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado” J atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional; J funcionam como catalisadores para atingir metas; J São bons elementos de socialização, e proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto; J levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.

Os conflitos geram repercussão negativa quando. . . L causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais; L criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas; L prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade; L distorcem comportamentos individuais; L criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.

Liderança versus conflitos O LIDER MEDIADOR Visão Integral –manter todos os lados do conflito; Raciocínio sistêmico –identificar todos os lados e elementos significativos; Presença –aplicação de todos os recursos mentais e emocionais; Conversação consciente – criar um ambiente onde as partes se sintam a vontade para comunicar-se; Diálogo – forma de comunicação confiável, onde valoriza-se questionamentos, pontos de vistas e percepções; Ligação – formação de parcerias e alianças; Inovação – ruptura criativa e audaciosa que cria novas condições para avançarmos através dos conflitos, isto é, algo que talvez fosse imaginado, mas não realizado até agora.

Ao mediar um conflito. . . • Evite tanto precipitações como adiamento do tratamento. • Contenha as tensões emocionais. • Diagnostique de forma objetiva e impessoal as causas do conflito. • Despolarize a solução do conflito. • Procure ser empático. • Inicie com as semelhanças ao invés das divergências.

E a partir daí. . . Pergunte, e não mande: convidando os outros a participar da solução Peça com educação: mesmo ao dar uma ordem direta, seja educado Mostre disposição: se precisam de você, tente ajudar e deixe isso claro Ataque o assunto, não as pessoas: diga O QUE quer mudar, não QUEM Esclareça suas decisões: esclareça o porquê da decisão Escute antes de falar: interrupções geram mais conflitos ainda Não aja emocionalmente: no conflito profissional é comum que o assunto seja levado para o lado pessoal e emocional. Evite isso. Dê seguimento às soluções: verifique a solução foi seguida

Negociar. . . - Confrontar idéias, não pessoas; - Adversários que tentam acordos são potenciais parceiros; - Implica esforço de ambas partes; - Estratégia entre o conflito e a cooperação

A Teoria dos Jogos de soma nula – interesses inteiramente opostos: o ganho de um implica a perda do outro; Jogos de cooperação – interesses inteiramente comuns: ambos ganham ou perdem em conjunto; Jogos Mistos – interesses parcialmente opostos: ambos podem ganhar ou perder, separadamente ou em conjunto.

Negociação nas Organizações Possíveis situações para uma negociação: • Entre duas pessoas • Entre dois ou mais grupos • No interior de um grupo • • • Para definir: funções objetivos poderes e responsabilidades análise de resultados mudanças Organizacionais solução de conflitos interpessoais e intergrupais

Sentimentos e atitudes que podem prejudicar a negociação Raiva – Pode levar a agressões Tristeza – bloqueia a participação e argumentação Medo e angústia – bloqueiam a criatividade e participação Euforia – conduz ao otimismo impensado Defesa – limita a interação Ataque – dificulta negociações futuras Impaciência – Impede a disponibilização de tempo necessário para êxito Inflexibilidade – Impede de enxergar a inviabilidade da sua própria proposta Racionalismo – Impede o reconhecimento do papel das emoções no que tange à pessoas Sentimentalismo – dificulta a tomada de decisões racionais Autoritarismo – Pode provocar ruptura ou conflitos maiores Verborragia – Pode tornar o negociador mais vulnerável, ou provocar distanciamento (‘falar demais’, ‘bla bla’, sem muita significância, ser pouco objetivo)

Negociação. . . Não deixar clara a decisão final Estender o tempo ou Persistir - ‘vencer pelo cansaço’ Adiar a decisão - ‘ganhar tempo para obter mais informações’ Apelar para o limite da autoridade - quando a outra parte exige uma solução ‘fora do seu alcance’ Apoiar-se na argumentação de outrem - aproveitar a argumentação de terceiros contra o adversário. Regatear - Propor progressivamente mudanças , “pechincha” Desafiar o adversário - quando o negociador desafia as partes, a resolução do conflito pode virar ‘questão de honra’ para os demais Incomodar fisicamente - utilizar-se de recursos físicos que desequilibram o adversário (Ex: sentar-se muito próximo) Propor o desarmamento - objetiva diminuir as tensões, porém deve ser aplicada com cautela para não passar imagem de ironia Manter-se em silêncio - eventualmente, pode fazer com que as pessoas recuem Levar os outros a participarem de sua idéia - convencimento de mais pessoas que te apóiem Levar os oponentes a sentir culpa - apelo emotivo Insinuar conseqüências - ‘chantagem’ ou ‘ameaça’

Lembrem-se. . . O mundo seria um lugar muito mais simples se todos fossem iguais a você, mas as pessoas não são. Elas têm antecedentes diferentes, educação diferente, perspectivas diferentes, se motivam de maneira diferente. . . Definir o que vem a ser uma pessoa ‘boa’ também é relativo. . . Para quem? Em que momentos? Pq?