Mtodo de solucin de problemas en Toyota TPS

Método de solución de problemas en Toyota TPS, TQM, formación de recursos humanos y Kaizen Julio/Agosto, 2013 Taiichi Ohno 1912～ 1990 Asesor Global Management Service Kuniaki KATO

En los años 40 y 50 Introducido y modificado Sistema Ford KAIZEN de la década 80 KAIZEN de la década 70 KAIZEN de la década 60 Sistema de Producción Toyota En el nivel de fábrica Henry Ford Taiichi Ohno

ITM Instituto Tecnológico de Massachusetts Teoría Sistema Lean Manufacturing Sistema de Producción Toyota Práctica 1980 s Estudiaron el Sistema Toyota y estructuraron una teoría

ITM Instituto Tecnológico de Massachusetts Teoría Sistema Lean Manufacturing Sector académico y otros sectores

Sistema de Producción Toyota Meta Incremento de la productividad Justo a tiempo Automatización Formación del personal Concepto básico Kaizen Eliminación de desperdicios

Kanban (orden de producción) Justo a tiempo Reducción del tiempo de espera (lead time) 1. Sistema de halar (pull-system) 2. Streamlining(adec uar el flujo) 3. Tact time Reducción de estancamiento 4. Producción de lote pequeño Simplificación del flujo Ubicación de facilidades según las secuencias del proceso Trabajo estandarizado (Se tiene en cuenta el tiempo que se tarda) 1 lote = 1 producto

Hiroshi Okuda Automatiza-ción El operario tiene derecho a detener el proceso al encontrar anormalidad 1. Separar el trabajo de operarios del trabajo de la máquina Kiichiro Toyoda 1894 -1952 Ahorrar el trabajo y optimizar el recurso humano Asegurar la calidad en cada proceso 2. No pasar productos defectuosos al proceso posterior

５ Ws y 1 H de Toyota Why (Por qué) l. Why (Porlqué) l. Why (Por qué) l. What (Qué) l. Why (Por qué) l. Who (Quién) l. Why (Por qué) l. When (Cuándo) l. Why (Por qué) l. Where (Dónde) l. How (Cómo) ¿Sabes 5 Ws y 1 H de Toyota? l. How much (Cuánto cuesta) Rico Ricón

Cinco “porqués” ¿Y? No. Pregunta ¿Qué pasó? por qué, por qué y por qué. La máquina no funciona. Compremos una nueva máquina. ¿Por qué?

Primer “¿Por qué? ” ¿Y? ¡No, no! Cuestiona otra vez “por qué”. Encontré la causa. El fusible se funde por la sobrecarga. Por lo tanto, cambiaremos el fusible. ¿Por qué?

Segundo “¿Por qué? ” Y ¿qué piensas tú? ¡No, no! Piensa otra vez “por qué”. La lubricación del rodamiento no era suficiente. Entonces, pensándolo científicamente, Debemos comprar nuevo rodamiento. ¿Por qué?

Tercer “¿Por qué? ” Ya veo. ¿Cuál es tu idea científica? ¡No, no, no! Eso no es la verdadera causa. ¡Ya encontré la causa! La bomba de lubricación no estaba funcionando bien. Mi idea científica es… Cambiar la bomba.

Cuarto “¿Por qué? ” Te has acercado a la verdadera causa. Y ¿Qué planteas? Debes pensar por qué el eje de la bomba se ha desgastado. La bomba no funciona bien, porque el eje de la bomba está desgastado. Claro que sí. Mi idea es comprar nuevo eje.

Quinto “¿Por qué? ” y “¿Cómo? ” (1 H) Te felicito. Encontraste la verdadera causa. Entonces, ¿qué debemos ¡Instalamos hacer? filtro! La causa del desgaste eldel eje es la falta de filtro (strainer ). Porque las partículas metálicas entraba en la bomba. ¿Debo preguntarme porqué otra vez?

Las ideas básicas para eliminar desperdicios completamente l. El mejoramiento de la eficiencia tiene sentido sólo cuando esto conduce a la reducción del costo. 　⇒Cómo fabricar la misma cantidad de productos con menos personal l. La productividad debe incrementar en las siguientes tres etapas: En el nivel de: cada operario cada línea la fábrica entera

7 No producir sin tener en cuenta la demanda del desperdicios según siguiente proceso Sobreproducción Tiempo de espera Guardar el ritmo de la producción Es malo Toyotaentregarlo tarde pero es peor entregarlo antes Inventarios Movimientos innecesarios Transporte de Defectos material “Buscar” y “transportar” no se consideran Procesos trabajos El Kaizen no tiene final. El sudor no es trabajo. Bajar el costo y subir la calidad

En 1947 Occidente Japón Uno o más hombres por Un hombre por una máquina

Para alcanzar a Estados Unidos Que un operario se encargue no sólo de una máquina o un proceso sino de varias máquinas o varios procesos 1947 1949～ 1950 Taiichi Ohno

Kanban (el proceso posterior va al proceso anterior para reclamar productos) En los años 50 en Japón En los años 50 en E. U. ¿Cuál lleva el producto, el proceso anterior o el proceso posterior? (¿Quién tiene la iniciativa? )

Ejemplo de Kaizen en Colombia

Frases de Toyota (1) No debes juzgar las cosas con el valor promedio. La verdad está dentro de las fluctuaciones. Tiempo de producción No, no. Piensa cómo podrás hacerlo en el menor tiempo. Haz que el menor tiempo sea el estándar. Tiempo de producción El tiempo promedio es el estándar.

Frases de Toyota (2) No es interesante sólo obedecer a las decisiones tomadas. Si lo piensas así, define el estándar tú mismo. Mejorar el método y definir el nuevo estándar tú mismo, éso es el Kaizen.

Frases de Toyota (3) Sí, señor. Sí. Hice lo que usted me dijo y trabajé toda la noche. Al día siguiente a las 8: 00 a. m. A las 5: 00 p. m. El problema de esta fábrica es XXX. Mejora el proceso de ¿Has esta manera. solucionado el problema? ¿Por qué lo hiciste tal como te lo dije? No hagas el trabajo sólo siguiendo las ordenes.

Frases de Toyota (4) Lo hice de esa manera antes, pero fracasé. ¿Qué tal que lo hagas de esta manera? Entonces, lo haces nuevamente y me muestras ese fracaso aquí delante de mí.

Frases ¡Estoy muy (5)Tú no estás haciendo de Toyota ocupado! nada. Oficina del La producción Director de a la fábrica, va muy bien. Si vienes Estoy Fábrica realmente muy ocupado. por lo menos trabajas una hora. Oficina Principal La producción va muy bien. No tenemos ningún problema en la fábrica. Defectos de Fábrica calidad

Resumen de la Sistema de Producción Toyota Historia Meta Incremento de la productividad Justo a tiempo Frases de Toyota Automatización Formación del personal Kanban personal Concepto básico Eliminación de desperdicios 7 desperdicios según Toyota Kaizen Cinco porqués

¡Gracias! ¿Por qué? ¿Por qué?